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La Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona una jornada sobre “Logística inversa con el e-commerce. Motores de ventas”, en la que participaron profesionales de Moldstock, SLI y Privalia que explicaron sus experiencias y el papel de la logística inversa en el e-commerce.

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El pasado 18 de abril la Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona la jornada “Logística inversa con el e-commerce. Motores de ventas”, encuentro que contó con la participación de Domingo Cabeza, responsable de negocio de Moldstock; Albert Martorell, director general de SLI; y Gerard Gomà, director de logística de Privalia.

Domingo Cabeza presentó el nuevo servicio de logística inversa de Moldstock, denominado  MOLDƎVOLUCION, que viene a solucionar cualquier incidencia o situación relacionada con las mercancías rechazadas en el punto de venta o en su destino final. Esta nueva división se ocupa de la recogida, recuperación, tratamiento y puesta a punto de la mercancía, poniéndola a disposición del fabricante para su posterior comercialización. La apuesta de Moldstock por la logística inversa como servicio a externalizar pone de relieve la importancia que están tomando este tipo de procesos en todas las empresas, pero más especialmente en las dedicadas al e-commerce.

Por su parte, Albert Martorell, director general de SLI, explicó su experiencia en logística inversa desde la perspectiva de la ingeniería de servicios y mecanización para el e-commerce. Y Gerard Gomà, director de logística de Privalia, dio a conocer cómo esta empresa viene aplicando la logística inversa, factor que ha contribuido a que Privalia, tras un rápido crecimiento, sea actualmente un referente en el sector de la venta a través de internet.

Una vez finalizadas las distintas intervenciones, se abrió un animado debate entre los numerosos asistentes y los ponentes, concluyéndose que la logística inversa está llamada a tener un papel fundamental en la logística integral de las organizaciones, especialmente en las del sector del e-commerce, lo cual hace pensar que éste será un servicio logístico cada vez más externalizado a operadores logístico especializados.

Los ICIL-Executive Workshop son un nuevo formato formativo creados para alcanzar los objetivos a nivel directivo. Se trata de grupos de trabajo de una jornada de duración en los que se debaten la nuevas tendencias en temas como la huella de carbono, las condiciones de contratación en el transporte, el e-commerce y la ejecución logística, el impacto económico de la obsolescencia y la seguridad en la cadena de suministro.

La Fundación ICIL pondrá en marcha próximamente los ICIL-Executive Workshop, una nueva modalidad formativa en excelencia creada específicamente para que los profesionales puedan alcanzar las metas directivas en ámbitos muy concretos. Los ICIL-Executive Workshop se organizan a diversos grupos de trabajo de una jornada de duración, en los que se debaten las nuevas tendencias en temas como la huella de carbono, las condiciones de contratación en el transporte, el e-commerce y la ejecución logística, el impacto económico de la obsolescencia y la seguridad en la cadena de suministro.

Los ICIL-Executive Workshop es un formato formativo de gran aplicabilidad a través de los cuales se pueden conocer los nuevos paradigmas de la cadena de suministro, ya que se analizan temas de actualidad que por su relevancia y novedad, requieren ser tratados individualmente para obtener el máximo provecho.

Los ICIL-Executive Workshop son talleres especialmente ideados para intercambiar experiencias entre directivos y profesionales y han sido diseñados con sesiones interactivas y dinámicas que permiten la participación de todos los asistentes. En los  ICIL-Executive Workshop se prima la aplicación y puesta al día del conocimiento adquirido y el enriquecimiento gracias a las experiencias compartidas. En las distintas sesiones se combinan elementos como la interacción y el desarrollo profesional en el aula, el compartir las mejores prácticas de management y el establecimiento de un network activo sobre una temática determinada.

Los ICIL-Executive Workshop, que se desarrollarán a lo largo de este año, comprenden 6 temáticas punteras que han sido seleccionadas por su importancia dentro de la Supply Chain Management:

  • Huella de Carbono
  • Efectos de las condiciones de contratación en el transporte
  • E-Commerce y ejecución logística
  • Impacto económico de la obsolescencia
  • La seguridad en la cadena de suministros

Las ventajas de participar en los ICIL-Executive Workshop radican en poder centrarse en aquellos aspectos de interés en un entorno cien por cien ejecutivo, además de que son programas con un formato enfocado a una adaptación a la realidad del entorno.

Todos aquellos participantes, además de recibir el certificado ICIL-Executive Workshop, podrán acceder a descuentos en el amplio abanico de seminarios y programas de la Fundación ICIL. Asimismo, la participación en los talleres, además de ser una clara oportunidad de aprendizaje, permite el acceso a la amplia red de contactos que conforman la comunidad global ICIL.

Las inscripciones a los ICIL-Executive Workshop pueden realizarse a través de la página web de la Fundación: http://www.icil.org. Las plazas son limitadas y el cupo se cerrará por riguroso orden de llegada.

La Fundación ICIL y el Lean Six Sigma Institute han ampliado el acuerdo de colaboración que ambas entidades mantenían desde febrero de 2012, mediante el cual la Fundación ICIL llevará a cabo sus programas formativos en Sudamérica y Norteamérica.

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En el marco de la octava edición de los Debates ICIL, celebrado en Madrid el pasado 7 de marzo, Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, y Luis Socconini, Director General de Lean Six Sigma Institute, acompañados por el Presidente de la Asociación ICIL, Juan Ramón Rodríguez, firmaron un nuevo acuerdo que amplía la colaboración que ambas entidades vienen desarrollando desde febrero de 2012 y que da paso a la internacionalización de la Fundación ICIL en el continente americano.

A través de las 12 delegaciones que el Lean Six Sigma Institute (LSSI) tiene en Sudamérica y Norteamérica, la Fundación ICIL desplegará todos sus Programas formativos en países como Chile, Colombia, México, Brasil y Venezuela, así como en San Diego, California.

Hasta la fecha, la Fundación ICIL venía desarrollando la formación en Lean Six Sigma en sus sedes de Barcelona, Madrid y Bilbao, emitiendo las certificaciones del LSSI avaladas por la American Society of Quality (ASQ).

Tras un año de cooperación, y gracias a los buenos resultados obtenidos, ambas entidades han decidido ahora ampliar su colaboración, lo cual permite a la Fundación ICIL tener presencia en Latinoamérica y Norteamérica y al Lean Six Sigma Institute una mayor representación en España en el ámbito de las certificaciones Lean Six Sigma, formaciones online, in-company y seguimiento a proyectos de implementación.

Para Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, “gracias a la potencia  del Lean Six Sigma Institute en el continente americano, abrimos un nuevo mercado en el cual desarrollar todos nuestros masters y programas de gestión, así como nuestra formación in company”. Y añadió que “uno de los puntos del Plan Estratégico de la Fundación ICIL es la internacionalización, que ahora materializamos a través de este acuerdo con el LSSI. De la mano de los profesionales y técnicos del Lean Six Sigma Institute, apoyaremos la formación en el ámbito de la supply chain en todos aquellos países en los que el LSSI tiene presencia”.

Y para Luis Soconnini, “gracias a la Fundación ICIL hemos extendido con éxito las certificaciones Yellow, Green y Black Belt del LSSI en España. Ahora queremos también ampliar nuestra colaboración en el sentido de compartir la investigación que desarrolla la Fundación ICIL y el conocimiento que aporta el Lean Six Sigma Institute, que anualmente extiende 5.000 certificaciones a través de universidades y en empresas. Desde ahora, seremos la cara del ICIL en América, y la Fundación será la nuestra en España”.

Asimismo, Juan Ramón Rodríguez, Presidente de la Asociación ICIL, destacó que “a lo largo del primer año de colaboración, las sinergias entre el Lean Six Sigma Institute y la Fundación ICIL se han constatado. A partir de ahora vamos a ampliar y a profundizar nuestra cooperación y el enriquecimiento mutuo en innovación y conocimiento”.

El jueves 7 de marzo tuvo lugar en el Hotel Auditórium de Madrid, la 8ª edición de los DEBATES ICIL – DESCUBRIENDO EL MAÑANA, el punto de encuentro más importante del sector logístico gracias a la participación de más de 200 profesionales logísticos que permitió conocer las últimas tendencias en colaboración empresarial, innovación logística en servicios, internacionalización empresarial y estrategias frente a la crisis.

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La Fundación ICIL celebró el jueves 7 de marzo, la 8ª edición de los Debates ICIL 2013 – DESCUBRIENDO EL MAÑANA en el Hotel Auditórium de Madrid. El encuentro, al que asistieron más de 200 personas, reunió en torno a las cuatro mesas de debate a una veintena de profesionales de las empresas: Chep, Capsa, TXT Group, Boyaca, Lean Six Sigma Institute, Valid, Maine Avenue Technologies, CCB, Telefónica, CTC Externalización, Ceva Iberia, DHL Express Iberia, Norbert Dentressangle, J. Hernando, Grupo Codelta y Luis Simoes, así como varios consultores y colaboradores de la Fundación ICIL.

Esta octava edición de los Debates ICIL estuvo patrocinada por las empresas: Grupo Carreras, Kerry Logistics, Saba Parques Logísticos, Grupo Sesé, Chep, DHL Express, Toyota Material Handling España, y el Salón Internacional de la Logística (SIL).

En esta 8ª edición, las cuatro mesas de debate analizaron cuatro temas de candente actualidad, no sólo para el sector logístico sino para la organización de las empresas que deben defenderse y crecer en un entorno altamente exigente y competitivo: Cómo se consigue alcanzar la colaboración interna y con los proveedores externos; Innovación logística en los servicios: lo tangible versus lo intangible; Cómo organizar y mantener modelos de internacionalización de éxito y Estrategias de adaptación frente a la crisis

Al igual que en la anterior edición, en los Debates volvió a haber una gran intercomunicación con el público dado que en todos los paneles se plantearon preguntas a los asistentes que, mediante votación electrónica, emitían su opinión y valoraban las cuestiones ideadas por los organizadores de los Debates.

Durante la inauguración de la 8º edición de los DEBATES ICIL, Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, señaló que los cuatro temas de debate se pensaron para “entre todos ayudarnos a buscar soluciones para hacer frente a una situación extremadamente adversa”.

Respecto a la colaboración, tema del primer debate, Pere Roca dijo que “es la gran alternativa a muchas de las situaciones que estamos padeciendo, pero cuando analizamos la realidad, nos encontramos que las empresas colaboran a unos niveles extremadamente bajos o incluso nada”. Por tanto, “tenemos que valorar y abordar entre todos qué motivos son los que conducen a no colaborar cuando hacerlo puede ser y es una alternativa viable a parte de los problemas existentes”.

En cuanto a la innovación logística en los servicios, el Presidente del Comité Ejecutivo indicó que “cuando hablamos de logística, tendemos a pensar sólo en los flujos de materiales”. Pero también existe la logística en el ámbito de las empresas de servicios, “poco percibida por estas mismas organizaciones” y añadió que hay que empezar a pensar en “cómo un producto se puede transformar en servicio y hoy más que nunca hay que encontrar alternativas de valor, haciendo que los productos no compitan sólo como productos, sino incorporándole una componente de servicio”.

Sobre el tercer debate, que se desarrolló en torno a la internacionalización, Pere Roca manifestó que “cada empresa debe pensar en cuál debe ser su expansión: geográfica, de mercados, de productos… y hacerla en base a su nivel. Buscar nuevos mercados no tiene porqué significar tener presencia en otros países; los nuevos mercados pueden estar muy cerca”.

Y, en cuanto al cuarto tema de debate, las estrategias de adaptación frente a la crisis, el máximo responsable de la Fundación ICIL indicó que “más que adaptarnos, tenemos que reaccionar, implementando acciones para cambiar el ritmo de esta crisis. Y una forma de aprender es viendo lo que han hecho algunas empresas para cambiar para superar situaciones tan adversas”.

Para finalizar, Pere Roca quiso destacar que la finalidad de los debates es “compartir experiencias y poder sacar conclusiones que permitan avanzar a las organizaciones”.

DEBATE 1 – ¿Cómo se consigue alcanzar la colaboración interna y con los proveedores externos?

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En la primera mesa de debate, moderada por Cesar Castillo, Director de Formación de la Fundación ICIL, participaron: Pedro  Gabaldón, Director Plant Operations Southern Europe de Chep; Pere Joan Masó, Director de Logística y Planificación de Capsa; Natalia Fernández, Sales Director Spain de TXT Group; Miguel Quintana, Director de Operaciones de Boyaca; y Luis Socconini, fundador y Director General del Lean Six Sigma Institute.

Pedro  Gabaldón empezó refiriéndose a la colaboración, indicando que en Chep “no es una opción, sino una necesidad, por lo que la aplicamos con proveedores, fabricantes y distribuidores así como entre todos los departamentos de nuestra organización para conseguir dar valor añadido a los clientes”.

Pere Joan Masó destacó que “no somos una cultura que tengamos en mente a la colaboración desde el primer momento, sino que pensamos en ella sólo cuando la situación lo requiere, es decir, que suele ser una respuesta reactiva a una necesidad o dificultad del momento”. También manifestó que la colaboración “requiere madurarla, ya que depende tanto de la orientación y la estrategia de cada una de las compañías como de las personas; requiere afinidad, compartir valores, transparencia, confianza, valores que hay que cultivar y hacer crecer”.

Luis Socconini indicó que “colaboración debe relacionarse con compartir”, teniendo claro desde el principio “qué es lo que estamos dispuestos a compartir”. Por ello, primero “hay que empezar por la colaboración interna, que requiere establecer mucha comunicación, para después pasar a construir relaciones de colaboración externa”.

Para Natalia Fernández, “la compañía tiene que tener integrada en su organización la filosofía de la colaboración interna, y tiene que estar apoyada desde lo más alto de la dirección, pero no de una forma impuesta”, y añadió que “colaboración es diálogo, es hablar, entendiéndonos y utilizando el sentido común, y también es empatía entre personas y departamentos para intentar solucionar problemas juntos”.

Miguel Quintana puso de relieve que “hay que diferenciar la colaboración interna de la externa” porque se rigen por distintas necesidades y, en el caso del sector del transporte, que es el último escalón de la cadena, “la colaboración externa hay que extenderla hacia tus competidores, que se puede conseguir aunque no es fácil y acaba siendo muy complicado”.

Finalizado este primer turno de intervenciones se lanzó al público asistente la primera pregunta: ¿Cree que la colaboración puede ser útil para combatir la crisis actual?. Las respuestas fueron muy contundentes: un 95% de los participantes contestó afirmativamente, mientras que sólo un 5% optó por considerar que la colaboración no es útil para combatir la situación actual.

Para comentar el resultado de las respuestas, Pere Joan Masó, destacó que las empresas, más que colaborar para superar la crisis, “necesitan ser más competitivas para ajustarse a la realidad del mercado”. Para ello “tienen que decidir cómo plantean su estrategia para afrontar la realidad: ser competitivas en costes o bien en servicios y productos ya que la situación actual obliga a que seamos más eficientes y la colaboración puede ser uno de los caminos para alcanzar esta mayor eficiencia”.

En este sentido se introdujo el factor cultural en la aplicación o no de políticas colaborativas, tema sobre el cual Pedro Gabaldón indicó que “como proveedores de servicios tenemos que ser proactivos con los clientes e incluso, en ocasiones, colaborar con competidores porque hay que resolver una necesidad de nuestro cliente”.

Para Luis Socconini, “la colaboración debe existir tengamos o no tengamos crisis. Pero ahora, ante la situación actual, es una necesidad que las empresas empiecen a compartir información para colaborar. En muchas organizaciones, la competencia no está fuera de la empresa, sino dentro de la misma compañía: competencia entre departamentos y entre personas. Por ello, a nivel interno, hay que trabajar bajo la cultura de compartir la misma información entre los distintos departamentos porque la verdadera competencia no está dentro, sino fuera de la organización”.

Y Miguel Quintana añadió que, por desgracia, las empresas “empiezan a pensar en la colaboración cuando ven que la cuenta de resultados empieza a flaquear, es decir, cuando hay que enfocar las acciones a los costes en vez de a los ingresos”.

Se lanzó al público una segunda pregunta: ¿Desarrolla usted algún tipo de estrategias de colaboración con otra empresa? Las respuestas determinaron que un 72% sí desarrolla estrategias de colaboración y un 28% no.

Ante este resultado, los ponentes aportaron más detalles sobre porqué las empresas establecen procesos de colaboración, destacándose que éstos se desarrollan en muchas ocasiones para hacer frente a las exigencias del mercado y superar dificultades concretas, aunque debería entenderse que ha de ser un proceso continuo en el tiempo y no puntual. También se apuntó a que, en según que circunstancias, la colaboración viene impuesta por algún eslabón de la cadena. Y, como ventaja competitiva, Natalia Fernández indicó que la colaboración con proveedores externos permite a la empresa “centrarse en lo que realmente es su área de competencia”.

La tercera pregunta dirigida al público sobre si ¿Cree que la colaboración con el proveedor externo le puede proporcionar ventajas competitivas?, dio como resultado que un 95% considerara que si, mientras que un 5% indicó que no.

Luis Socconini apuntó que, en una cadena de suministro, la colaboración con proveedores “puede ser una ventaja competitiva siempre y cuando se comparta información sobre cómo está la demanda real, cuál es la capacidad de las empresas y su nivel de servicio, a qué coste y con que nivel de inversión; estos elementos han de formar parte del objetivo común”. Y Miguel Quintana añadió que la colaboración se establece precisamente para “obtener ventajas competitivas, pero hay que tener claro que el compromiso es a medio y largo plazo y que va a exigir inversiones en tiempo, en procesos y en tecnología”.

El debate finalizó con dos preguntas más al público: ¿Realiza colaboración interna en su empresa?; un 82% respondió si y un 18% no. ¿Intentará desarrollar más estrategias de colaboración en el futuro?; un 81% del público se manifestó a favor de aumentar los procesos colaborativos, mientras que un 19% indicó que no.

DEBATE 2 – Innovación logística en los servicios: lo tangible versus lo intangible

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El segundo debate, moderado por  Antonio Vilchez León, Gerente de Logística y Tarjetas SIM de Telefónica España, contó con la participación de Jaime Clemente, Responsable de Supply Chain y Logística de Valid; Francisco del Sol, Director comercial de Maine Avenue Technologies; y José Carlos Rubio, Director Comercial de CCB, SL.

Para iniciar el debate, Antonio Vilchez puso de manifiesto que “la logística es un factor indispensable para competir y está en todo tipo de empresas, incluso en las que desarrollan servicios”. En este sentido, Francisco del Sol dejó claro que “aunque son intangibles, los servicios son un valor económico porque detrás de ellos hay conocimiento y hay una gestión estructurada dirigida a mejorar procesos y a crear y captar valor”.

Se introdujo una primera pregunta al público sobre si ¿Se puede mantener la calidad en entornos con ajuste de costes?; un 82% respondió que sí, mientras que un 18% optó por el no.

Los ponentes expresaron distintas opiniones aunque coincidieron en afirmar que, a pesar del ajuste de costes que están implementando las empresas, la calidad debe mantenerse porque el entorno es muy competitivo y, rebajar la calidad de un producto o servicio, puede conllevar pérdida de posicionamiento en el mercado.

En el ámbito de los servicios, Jaime Clemente manifestó que “hay que adelantarse a la expectativa del cliente para que tenga una percepción determinada del servicio y podamos mantener su fidelidad, cumpliendo siempre los compromisos adquiridos con él”.

Las respuestas a la segunda pregunta que se lanzó al público, ¿La Administración estatal impacta en el valor del servicio logístico?, también fueron contundentes; un 86% respondió afirmativamente y sólo un 14% concluyó que la Administración no impacta en el valor del servicio logístico.

Para ahondar en este aspecto, se hizo referencia a la multitud de reglamentaciones y normativas que impone la Administración y que no contribuyen a agilizar los procesos. Todos los participantes coincidieron en que la Administración tiene un impacto negativo en los servicios logísticos, entre otras cosas porque no es eficiente ni está optimizada.

Para José Carlos Rubio, “la Administración impacta absolutamente en todo, y en el valor del servicio logístico mucho más porque, no sólo encarece los costes, sino que acaba incidiendo en que un producto llegue o no llegue a tiempo al mercado”.

La tercera pregunta que se lanzó al público, ¿El aporte de valor en los servicios no se percibe por los ajustes en precios?, dio unos resultados más equilibrados; un 53% respondió si y un 47% no. Estas respuestas se complementaron con varios comentarios de distintas personas del público que pusieron de manifiesto que se puede compaginar la reducción de precios con el mantenimiento de la calidad, pero que, en muchas ocasiones, es la competencia la que te obliga no a reducir, sino a aumentar los costes. También se apuntó a que es necesario apostar siempre por aumentar el valor añadido de los productos.

La siguiente pregunta al público asistente sobre si ¿Se puede recuperar el aporte de valor del servicio percibido por el cliente?, dio como resultado un 83% de respuestas afirmativas y un 17% de negativas. Ante ello, Jaime Mira puso de manifiesto que “los servicios son intangibles y, como tales, la percepción que cada usuario tiene de ellos es subjetiva”, y añadió que “un mal servicio en un intangible puede conllevar una pérdida de ventas”. .

La última pregunta para el público fue si ¿Afectan las diferentes culturas departamentales, dentro de las organizaciones, en el valor añadido de los servicios?. Las respuestas fueron muy claras; un 96% indicó que si y un 4% que no.

Todos los ponentes coincidieron en poner de relieve que los distintos departamentos de una organización deben estar alineados bajo una misma cultura de empresa, y ésta debe gestionarse internamente para evitar confrontaciones departamentales. Para los profesionales, si los departamentos están alineados y bien comunicados, el valor añadido de los servicios mejora o se incrementa.

DEBATE 3 – ¿Cómo organizar y mantener modelos de internacionalización de éxito?

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En el tercer debate, moderado por Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL, participaron: Ignasi Sayol, Director General de Operaciones de CTC Externalización; Juan José Montiel, Consultor en Logística; José Ramón Arbeloa, Director de Freight Management de CEVA Iberia; y Nicolas Mouze, Managing Director Marketing & Sales de DHL EXPRESS Iberia.

Jaime Mira introdujo el tema de debate, explicando que ha habido empresas que han llevado a cabo procesos de deslocalización, otras se han redeslocalizado y algunas incluso han seguido modelos de ideslocalización. La realidad es que hay empresas que “están volviendo a casa”, lo cual indica que hay que empezar a pensar en nuevos modelos, de éxito.

La primera pregunta lanzada al público sobre si ¿En este momento la empresa está realizando acciones para la internacionalización?, dio como resultado que un 59% respondió afirmativamente y un 41% todavía no está desarrollando procesos de internacionalización.

José Ramón Arbeloa señaló que “algunas empresas que han llevado a cabo deslocalizaciones han fracasado porque no se habían preparado bien; otras lo han hecho perfectamente”.

En este sentido, Juan José Montiel, apuntó que “en una coyuntura como la actual, en la que el mercado nacional es tan débil, la exportación ha crecido hasta un 32% en el segundo trimestre de 2012, es decir, el empresario español ha tenido que buscar nuevos mercados en el exterior en los que vender porque aquí el consumo está estancado”.

Y para Ignasi Sayol, “está muy claro que hay que ir a vender fuera, pero lo que no está tan claro es que los procesos tengan que hacerse fuera obligatoriamente. Hay que analizar en profundidad la cadena de suministro o de servicio, porque puede que tenga sentido hacer ciertos procesos aquí, en donde los podemos controlar mejor, y no en el exterior. Hay que conseguir que el coste global para los clientes sea el óptimo, y no siempre los mejores costes se encuentran en otros países”.

Según Nicolás Mouze, “las grandes empresas ya están totalmente deslocalizadas e internacionalizadas, pero en España, país en el que predominan las pequeñas y medianas empresas, es ahora, con la llegada de la crisis, que han empezado procesos de internacionalización para vender en otros países y exportar parte de la producción que aquí no venden. La internacionalización en España está creciendo por necesidad, pero debe hacerse de forma ordenada porque sino puede llegar a ser un fracaso”.

En este punto del debate, se aclaró que no significa lo mismo deslocalización, que implica fabricar o realizar procesos en otros países, que internacionalización, que significa exportar y vender productos en países en los que no se tenía presencia.

La segunda pregunta al público, ¿Han tenido éxito en los esfuerzos de la globalización en mercados externos, con fabricaciones externas en otros países, con deslocalizaciones?, dio como resultado un 61% si y un 39% no.

En este sentido se volvió a apuntar por parte de los ponentes que los procesos de deslocalización e internacionalización deben hacerse con planificación y organización porque tienen un coste importante que no puede echarse a perder. Ante esta realidad, Jaime Mira añadió que “ahora existe una enorme dificultad para obtener financiación, con lo cual cualquier proceso debe estudiarse en profundidad”. E Ignasi Sayol indicó que “no hay que perder de vista el coste logístico de fabricar o realizar procesos en otros países; en todo momento debe tenerse presente el coste global, no sólo el coste de  producir fuera”. También Nicolás Mouze manifestó que “hay que tener siempre en mente la cadena de valor, tanto en la ida como en la vuelta de la externalización y no olvidar que pueden aparecer problemas logísticos en cualquier momento que harán que los costes suban. En un mercado altamente competitivo, los productos básicos quizás puedan producirse en cualquier país, pero si hablamos de productos con valor, el primero que llegue al mercado será quien se llevará la venta; motivo por el cual es importante fabricar cerca del mercado consumidor ya que el factor tiempo para poder reaccionar es de vital importancia. Por ello algunas empresas están volviendo”.

A la tercera pregunta sobre si ¿Se han planteado volver a desarrollar los procesos en España, con una redeslocalizacion y la vuelta a un insourcing?, un 30% del público respondió si y un 70% no.

En este punto, intervino desde el público Luis Domènech, indicando que hay empresas que se han redeslocalizado y han pasado de producir en China a hacerlo en otros países más cercanos a España como pueden ser Turquía o Marruecos, que continúan siendo países low cost. Para Domènech, “no debería ocurrir que España se transformara en un país low cost, como lo fue en la década de los cincuenta, porque nuestra competitividad no está con lo que pueden fabricar los chinos, sino con lo que puedan fabricar los alemanes”.

A continuación se hicieron las dos últimas preguntas al público. Sobre si ¿Consideran un éxito las políticas en su empresa de deslocalización en la globalización de los mercados?, un 69% respondió si y un 31% no. Y en cuanto a si ¿Podemos considerarnos en este momento en España un país low cost, con lo que supone fabricar a bajo coste y con gran competitividad?, el 28% afirmó que si y un 72% consideró que España no es un país low cost.

Juan José Montiel introdujo el factor del coste salarial en la competitividad de las empresas, indicando que según Eurostat, en España, el coste de la mano de obra, con 19,26 euros la hora, está por encima de otros países como Portugal (12,25), Chequia (9), Eslovaquia (7,9), Eslovenia (7) o Lituania (5). Es decir “no hay que ir a buscar el low cost a China; lo tenemos a la vuelta de la esquina”, añadió Juan José Montiel.

Ignasi Sayol intervino para poner de manifiesto que “hay que hablar de procesos competitivos, más que del coste de la mano de obra. Si dos fabricas compiten con el mismo producto y la misma calidad, sí que el coste salarial va a ser importante a la hora de poner el precio a ese producto. Pero si los productos son de diferente calidad, una empresa ubicada aquí puede llegar a competir con fábricas de, por ejemplo, Argelia, porque su calidad va ser superior a la de la otra, lo cual compensará el hecho de que el coste salarial en España sea mayor que la mano de obra barata de ese país con el que se está compitiendo. Debemos plantearnos si somos capaces de hacer procesos que sean más competitivos en costes, basándonos en la flexibilidad y en la eficiencia para adaptarnos a cualquier cambio o circunstancia”.

DEBATE 4 – Estrategias de adaptación frente a la crisis

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El cuarto debate, moderado por Luis Domènech, Vicepresidente de la Fundación ICIL, contó con la participación de: Miguel Casla, Director Regional (zona centro) de la División Transportes de Luis Simoes; Francisco José Aguilar, Director General de Grupo Codelta, SA; Alberto Fernández de la Pradilla, Director Comercial de Norbert Dentressangle; Domingo Cabeza, Consultor en Logística inversa y Sostenibilidad; y Javier Escobar, Director de Optimización de la Cadena de Suministro de la Fundación ICIL.

El debate se inició dirigiéndose una primera pregunta al público, que contemplaba varias respuestas: En su opinión, la estrategia preponderante para afrontar la crisis en las empresas ha sido:

  • Ajustar la estructura y precios a la actual situación y esperar, que tuvo un 55% de votaciones
  • Abrir nuevos mercados y exportar, con un 11% de votos
  • Ampliar la gama de productos y/o servicios estándar, con 4%
  • Crear nuevos productos y servicios, que obtuvo un 30% de los votos del público

Confirmando los resultados, Miguel Casla puso de manifiesto que la mayoría de empresas “han suprimido todo aquello que sobraba, buscando con ello ser más competitivos”.

Domingo Cabeza corroboró esta realidad indicando que “la mayoría de empresas han eliminado costes estructurales por necesidad pero, por otro lado “algunas se han inventado nuevas formas de competir, a través de herramientas como por ejemplo la logística inversa y la sostenibilidad, estrategias que pueden suponer no sólo un ahorro de costes sino también un motor de venta y un soporte para crear nuevos canales de venta”.

Ante la dificultad de predecir el futuro y lo que ocurrirá, Francisco José Aguilar explicó que “estamos intentando ser más ágiles, empleando para ello métodos como el lean o el kanban o también optando por la colaboración, dentro y fuera de la empresa”.

Alberto Fernández de la Pradilla puso de manifiesto que “nos hemos visto obligados a pensar y analizar cuáles son las nuevas variables y la situación del mercado y actuar en consecuencia, viendo qué sectores van a desarrollarse en un futuro, qué posibles nichos de mercado hay en los cuales se puede trabajar y cómo evolucionará el mercado interno y el externo. A partir de aquí, y elaborando un plan de acción a tres o cinco años vista, hay que ir corrigiéndolo según pasa el tiempo como consecuencia de las variables que no hemos medido suficientemente bien”.

Para Javier Escobar, se ha producido “un cambio radical y completo de modelo y las empresas que siguen pensando que hay crisis y que hay que salir de ella, se hundirán. Por el contrario, aquellas que piensen que estamos frente a un modelo totalmente diferente y que hay que hacer cosas diferentes porque el mercado no es el mismo y las exigencias tampoco son las mismas, son las que tirarán hacia delante”.

La segunda pregunta al público también presentó diversas opciones de respuesta: ¿Que le ha aportado de positivo la crisis?

  • Desaparición de la competencia, con un 6% de los votos
  • Concienciación de que el mundo es un mercado único, que tuvo un 26% de los votos
  • Generación de nuevos productos y servicios, con un 17%
  • Aparición de nuevas soluciones para reducir costes, la más votada con un 51%

Según Francisco José Aguilar, la crisis ha generado que “intentemos que toda la organización participe en la toma de decisiones; la implicación de las personas y la colaboración a todos los niveles son en estos momento vitales porque las ideas pueden surgir en cualquier momento. Debemos gestionar el conocimiento, priorizando ideas y procesos para ponerlas en marcha”.

Y para Alberto Fernández de la Pradilla, “la crisis está afectando directamente a la cuenta de resultados. Por ello, hay que reaccionar de forma clara, rápida y contundente, aplicando ajustes de estructura y operativos, pero también innovando e invirtiendo para continuar siendo productivos y competitivos y poder acceder así a nuevos mercados”.

Javier Escobar añadió que “ahora no nos toca más remedio que ser efectivos, haciendo las cosas bien, pero con unos costes absolutamente compensados que nos permitan ganar dinero y mantenernos. Fundamentalmente, la crisis de las empresas está en las ventas. Para vender, pueden adoptarse diferentes estrategias: de precio, una opción absolutamente cortoplacista, o bien otra mucho más efectiva basada en la eficiencia y optimizando la cadena de suministro para dar a los clientes el máximo nivel de servicio. Con esta estrategia también conseguiremos reducir los costes, pero no para ganar más dinero sino para conservar los márgenes y mantenernos dentro del mercado”.

En la siguiente pregunta: ¿En 10 años (ya salidos hace tiempo de la crisis), en qué escenario estaremos respecto a 2007 como consumidores?, se plantearon dos escenarios posibles.

El escenario A: volveremos a consumir y gastar alegremente; valoraremos fuertemente  calidad/marca frente a precio; no nos importará  hipotecarnos, obtuvo un 32% de los votos.

El escenario B: realizaremos el gasto y el consumo más prudentemente; valoraremos fuertemente precio frente a calidad/marca; nos hipotecaremos sólo si es estrictamente necesario, reunió el 68% de los votos.

Valorando el resultado de las respuestas, los ponentes apuntaron que los consumidores continuarán apostando por las marcas que proyecten una filosofía y una ideología. Asimismo, se concluyó que las relaciones y la transparencia van a aumentar gracias a las tecnologías. Aumentará la previsión empresarial para ir corrigiendo errores y poder ser más flexibles, midiendo costes que antes no se tenían en cuenta. La capacidad de análisis y de medir bien el negocio, es lo que va a permitir a las empresas cambiar en un solo sentido: el de mejorar.

La última pregunta: ¿Estamos cambiando el modelo económico de la sociedad?, produciéndose una prudencia en gasto y consumo, un impulso de valores sociales de solidaridad y responsabilidad y siendo los objetivos individuales menos centrados en la riqueza, obtuvo una respuesta equilibrada: el 50% del público optó por el si y el 50% por el no.

La conclusión fue que los paradigmas han cambiado y que las empresas y las personas intentan sobrevivir optimizando costes. Pero hay que ir más allá de resolver problemas puntuales y hay que apostar por establecer estrategias a medio y largo plazo que permitan a las organizaciones continuar existiendo en un nuevo modelo económico que exige pensar y actuar de forma diferente en todos los ámbitos.

Conclusiones y clausura

Las conclusiones de la 8ª edición de los DEBATES ICIL estuvieron a cargo de Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, y clausuró el evento Juan Ramón Rodríguez, Presidente de la Asociación ICIL.

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Respecto al primer debate sobre colaboración, Pere Roca indicó que muchas empresas piensan que “las mejoras internas son la única solución, pero existen otros caminos, como el de la colaboración con otras organizaciones, que sin duda contribuyen a que los bienes, productos y servicios lleguen al consumidor en las mejores condiciones de precio y calidad. Por ello, hay que trabajar de forma paralela con proveedores, clientes e incluso con la competencia. No debemos pensar en que el beneficio de esta gestión está focalizado exclusivamente en nuestros propios negocios porque nos estamos olvidando de lo más importante: el consumidor”.

En cuanto al segundo debate sobre innovación en servicios, el Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL puso de manifiesto que “la gestión en servicio asociada a los productos va a permitir ofrecer productos distintos al consumidor. Si las compañías de logística entienden que pueden aportar soluciones, ideas y gestiones al sector servicios ya sí lo acaban haciendo, habrán contribuido a aumentar el consumo, cumpliendo con las expectativas del consumidor”.

Sobre la internacionalización, tema del tercer debate, Pere Roca indicó que ahora las empresas “tienen la oportunidad de abrirse a nuevos mercados y tienen que hacerlo con un diseño y una estrategia clara para realizarlo con éxito”.

Finalmente, sobre el último debate enfocado hacia las estrategias para afrontar la crisis, el Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, quiso destacar que “la crisis es recesión, pero también presenta muchas oportunidades. Debemos afrontar los cambios porque la situación actual es mucho más exigente, y tenemos que hacerlo emprendiendo acciones y pequeñas mejoras que son las que ayudan a obtener éxitos, como la potenciación del consumo, a través de nuevos canales y bajo formas distintas de hacer las cosas”.

La 8ª edición de los Debates ICIL fue clausurada por Juan Ramón Rodríguez, Presidente de la Asociación ICIL, quien señaló que “ante la situación actual, no vale seguir haciendo lo mismo, se necesita algo más”. Y añadió que “la excelencia empresarial requiere innovación y ofrecer cada vez mayor calidad en todas las actuaciones, liderando así el cambio en instituciones y en empresas a través de las cinco ‘C’: confianza, consenso, compromiso, colaboración y comunicación, sin olvidar la ética, los valores humanos y la tolerancia”.

La Fundación ICIL inicia la primera promoción del Excecutive MBA para Empresas de Servicios, Máster que, con una duración de un año, proporciona a los profesionales herramientas para desarrollar una visión global de la planificación estratégica, el liderazgo, el desarrollo de talentos y la gestión en las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios.

Excutive MBA_blog

El pasado 1 de marzo la Fundación ICIL inauguró la primera promoción del Executive MBA para Empresas de Servicios, Máster que tiene una duración de un año y que se imparte en viernes consecutivos y sábados alternos.

El Executive MBA (EMBA) de la Fundación ICIL nace fundamentalmente para cubrir el vacío existente en alta formación en el sector de los Servicios, un ámbito frecuentemente olvidado en los programas MBA generalistas.

El EMBA para Empresas de Servicios proporciona una visión global de la planificación estratégica, el liderazgo, el desarrollo de las competencias directivas y la gestión en las empresas de servicios, organizaciones que actualmente son la base en la que se fundamentan las economías, tanto en Europa como en España.

Por ello, el Executive MBA aporta una visión claramente estratégica de la empresa pero con un enfoque diferenciado hacia los Servicios y en cada una de las áreas de dirección de un MBA.

La Fundación ICIL ha constatado que existe una gran similitud en la gestión estratégica de una Empresa de Servicios y la gestión estratégica de una Cadena de Suministro, y más especialmente cuando ésta se realiza en el marco de una organización por procesos. Esta gestión estratégica también es aplicable a otros ámbitos de los servicios o sectores como el de la banca, las consultorías, el transporte, la educación, la sanidad y los hospitales, el turismo, los operadores logísticos o el mantenimiento, entre otros.

El EMBA se ha diseñado específicamente para empresas que son prestatarias de servicios en un amplio abanico de sectores, teniendo como punto en común que no se dedican a la venta de productos o bienes, sino que prestan servicios, lo cual constituye un importante factor diferencial.

El Presidente de la Asociación ICIL, Juan Ramón Rodríguez, presidió el 1 de marzo la apertura del Executive MBA, dando la bienvenida a los profesionales que cursan este Máster. También les animó a conseguir los objetivos marcados y que son los que les han llevado a formarse en un Programa MBA.

LOGISTICS Madrid y la Fundación ICIL coorganizarán por segundo año consecutivo el Showroom ICIL. Será en la 3ª edición de esta plataforma comercial del almacenaje, manutención y logística, que se celebrará los días 13 y 14 de noviembre en el pabellón 14 de Feria de Madrid.

Showroom ICIL_Logistics_blog

El área dinámica Showroom ICIL mostrará las sinergias existentes entre el envase, el embalaje y la logística. En 200 metros cuadrados de superficie, una veintena de empresas llevarán a cabo presentaciones de producto y exhibiciones para dar a conocer el potencial del equipamiento y material que fabrican (carretillas, estanterías, paletas, vallas de protección,  sistemas de marcaje y trazabilidad, contenedores, envases, embalajes, displays, enfardadoras, retractiladoras, rodillos, entre otros) y su adecuación a las exigencias de las cadenas logísticas.

“La demostración permitirá ver de principio a fin operaciones B2B entre empresas y B2C entre empresas y clientes finales. Organizaremos un circuito físico en el que se podrán seguir los diferentes eslabones de la cadena de suministro”, señala Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL.

La 3ª edición de LOGISTICS Madrid se celebrará junto con la 6º edición de EMPACK, el Salón del envase y embalaje. “El área Showroom ICIL mostrará la importancia de la integración del envase y embalaje en los procesos logísticos. Se harán demostraciones de etiquetaje, identificación y trazabilidad, así como de soluciones de gestión de almacenes y recepción de mercancías”, señala Lorena Albella, Directora de Marketing de easyFairs Iberia.

En la pasada edición, y bajo el lema “Desde el packaging hasta la logística inversa en la cadena de suministro: la implicación del envase y embalaje en la trazabilidad de los productos”, en este área dinámica se diseñó y construyó un almacén dotado con: estanterías convencionales, sistemas de ERP, SGA y Gestión de rutas, sistemas de tags y de códigos de barras (RFID, QR) para el control de la trazabilidad, clasificadores, apiladores, transportadores, flejadoras, sistemas de picking (desde el tradicional hasta el pick-to-light), así como diferentes tipos de paletas y contenedores y tipos de embalajes. Contó con la participación de empresas de la talla de AndSoft, BePallet, Bergé Manutención, Cabka, Cartonajes Font, Electrotec, Gráficas Varias, Inka Pallet, Jungheinrich, Labware, LYL Ingeniería, Made4net, MAN, Manitou, Per-Pack, Ros, Sidac Iberia, Sivart, entre otras.

La Fundación ICIL ha incorporado a Javier Escobar como nuevo Director de Optimización de la Cadena de Suministro (ICIL-OCS). Su principal misión será la de desarrollar el área de consultoría y asesoría para las empresas, instituciones, organismos y entidades de cualquier sector o ámbito de actuación que precisen alcanzar la optimización, la calidad y la visibilidad de sus Cadenas de Suministro.

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La Fundación ICIL ha incorporado a Javier Escobar como nuevo Director de Optimización de la Cadena de Suministro (ICIL-OCS), cuya principal misión será la de desarrollar el área de consultoría y asesoría para las empresas, instituciones, organismos y entidades de cualquier sector y/o ámbito de actuación que precisen lograr la optimización de la calidad, capacidad, coste, servicio y visibilidad de sus Cadenas de Suministro.

Nacido en Madrid en 1957, pero criado en Zaragoza, Javier Escobar es Ingeniero Superior Aeronáutico por la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Aeronáutica de la Universidad Politécnica de Madrid, Máster en Dirección de Empresas, Máster en Dirección Técnica y de Producción por CESEM-IDE y Máster en Logística Integral y Supply Chain Management por ICIL, formando parte de la primera promoción de este Máster en Madrid.

Javier Escobar asume la responsabilidad de la Dirección de ICIL-OCS a nivel nacional, encargándose de la gestión, control y crecimiento del área en todas sus facetas: estrategia, comercialización y desarrollo de productos y de operaciones. Por otra parte, también desplegará las alianzas necesarias para el fortalecimiento y crecimiento de esta área.

Javier Escobar ha mantenido con la Fundación ICIL una amplia y dilatada colaboración desde la realización del Máster en Logística Integral y Supply Chain y, a lo largo de estos años, ha desarrollado para la entidad diferentes actividades.

Entre los principales retos del nuevo Director de Optimización de la Cadena de Suministro de la Fundación ICIL están:

  • Dar asistencia en todos los ámbitos de la Supply Chain a empresas, instituciones, organismos y entidades, contribuyendo a la optimización de los diferentes procesos que componen la cadena de suministro.
  • Generar en todos los integrantes y actores de las distintas cadenas de suministro la vinculación con la Fundación ICIL como referente en la Optimización de la Cadena de Suministro, posición que la entidad ya tiene reconocida en el ámbito formativo de la Supply Chain Management.
  • Potenciar la imagen de Fundación ICIL globalmente y, en esta área de la Supply Chain, también potenciar la imagen a nivel internacional.

Todas estas funciones en el ámbito comercial de la organización tienen su base en el Plan Estratégico que la Fundación ICIL continúa desplegando y que, fundamentadas en el conocimiento, la especialización, el compromiso, la ética, la calidad y la innovación, persiguen apoyar la carrera profesional logística, además de desarrollar y poner en valor el conocimiento en Supply Chain Management dentro de la estrategia empresarial.

La puesta en marcha de todas estas iniciativas contribuirán a que la Fundación ICIL reafirme su posición como entidad de referencia a nivel nacional en formación logística integral, además de convertir a la institución en un referente internacional en el impulso de la Supply Chain Management.

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