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Archive for the ‘CONSULTORÍA LOGÍSTICA’ Category

El nuevo software Incorpora las últimas tecnologías en sistemas de almacenamiento, cómo  RFID y VOZ, la nueva tecnología mejora la calidad de preparación hasta un 99,99% y disminuye los errores un 80-90%   

Se beneficia de un completo módulo de comunicaciones que permite la integración con los principales ERP del mercado, así como el estándar EDI multi formato (EDIFACT, XML). Este punto es estratégico para dar solución a nuevos clientes en un corto periodo de tiempo. 

La nueva gestión de tareas automatiza la asignación de trabajos a operarios y recorridos, optimizando cada movimiento de almacén y asegurando los plazos de entrega. 

La Gestión de transporte integrada en el SGA permite la trazabilidad total de las expediciones así como un mayor control, sincronización y eficiencia con las más reconocidas agencias de transporte de ámbito nacional e internacional. 

Los asistentes de creación de documentación personalizados permite que cada cliente adapte su documentación de envío etiquetas, avisos electrónicos, etc. 

La Plataforma de servicios web ofrece asistentes de integración de consultas al entorno web del cliente ofreciendo visibilidad online de todas las operaciones con el mínimo esfuerzo. 

La estandarización de los principales procesos, adaptados a distintos sectores nos permite una rápida implantación y un aumento de la productividad. 

La creación de controles específicos para números de serie, lotes, sscc, caducidades para productos en almacén y/o en tránsito personalizados para cada producto y/o cliente. 

Gestión de incidencias

 

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿Cuántas publicaciones, textos, artículos, libros, comienzan hablando de la crisis actual? Seguro que son innumerables. Lo cierto es que estamos inmersos en uno de los procesos de cambio más profundos de los últimos 200 años. Este cambio no está solo ligado a la crisis financiera en sí, es más radical. Estamos quizás frente al fin de un sistema; “el capitalista” y al nacimiento de un nuevo concepto, que me permito llamar, “capitalismo colaborativo”.

 Este nuevo concepto  lo palpamos en la empresa actual: fusiones, integraciones verticales y horizontales de grandes consorcios, necesidad de creación UTE´s para afrontar nuevos negocios centrándonos en las competencias de cada empresa, alianzas, etc.  La finalidad está en poder llegar al cliente con una propuesta integral, completa y de valor.

 Por otro lado vivimos el nacimiento de un nuevo sector, que denomina el autor Santiago Niño Becerra, como el sector “R”.  Sector ligado a la recuperación, reutilización, restauración de todo tipo de bienes y materiales.  Prolifera  todo lo que signifique para el consumidor final un concepto de “outlet”, de oportunidad, de barato, en conclusión todo aquello que le ayude a soportar una situación financiera que cada día es más precaria, que impacta directamente sobre su “tenor” de vida y le ayuda a sobrepasar la perdida del poder adquisitivo y la reducción a la minima expresión del poder de endeudamiento doméstico.

 Sobrevivir en este mundo actual, que entendido como global es cruelmente competitivo, es un tarea que solo podrán superar de manera sostenible  las empresas que se muestren ante el mercado como “excelentes”. En el libro de Tom Peters y Robert Waterman, “En busca de la excelencia” , hacen énfasis a ocho (8) factores que separan alas empresas de éxito de todas las demás:

  • Compromiso en la acción: Este hecho va ligado a la simplicidad de los procesos y procedimientos en la generación de innovación subjetiva[1] y en la consecución segura de pocos objetivos.
  • Estructuras livianas: Pueden ser grandes empresas, pero están divididas en pequeñas unidades. Clara tendencia a los procesos.
  • Orientación al cliente: La tecnología y el producto son instrumentos para servir al cliente. Cercanía, integración y ampliación en los servicios caracterizan este factor. 
  • Personas y no RR.HH.  En este particular se ve la productividad como consecuencia de un grupo de personas que trabajan alineadas y estimuladas a la consecución de resultados.
  • Promoción de la iniciativa: Directivos que actúan como empresarios emprendedores.
  • Los valores clave como compromiso: Peter y Waterman, aseguran que las compañías excelentes son fieles a sus valores.
  • Un rascacielos levantado en las fortalezas empresariales:   Las compañías de éxito crecen basadas en sus fortalezas.
  • Inflexibilidad y Flexibilidad a la vez: Las empresas exitosas, aseguran los autores, controlan las que consideran sus variables estratégicas con mucha rigidez y dejan que otras estén sujetas a parámetros flexibles.

[1] La innovación subjetiva va ligada a la mejora de procesos y no a la reingeniería en si. La diferencia esta que la primera busca mejoras graduales que están en el orden del 5% y la segunda hace referencias a procesos de mejora que superan el 30% en el impacto de la mejora.

La logística, es un factor indispensable hoy por hoy para poder competir, y que estratégicamente la podéis observar unida a estos ocho factores que caracterizan a las empresas de éxito o de éxito sostenible.  La logística, en su concepto Integral (Coordinación de la cadena de suministro,) está presente en cualquier tipo de empresa u organización, y en casi todos los casos, es la que está en contacto con el cliente proveyéndole de productos y/o servicios.
Tomando en cuenta todos los argumentos anteriormente mocionados, la logística es una herramienta de competitividad que debe aportar valor a la empresa actual no sólo mediante el concepto de tradicional, debe crear servicios  con un ámbito de ampliación al producto.

 ¿Que es lo que hace de la logística un proceso que tiene que ser visto desde la óptica de los servicios y no sólo desde el producto?; el propio concepto de servicio. “Un servicio es una experiencia intangible ligada a tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega un rol de co-productor”[2] .

 Cuando hablamos de logística de empresas que proveen un producto, la calidad funcional de éste es una obligación implícita.  Si hablamos de empresas de servicios estos conceptos engloban un marco mucho más amplio, ya que aquí la logística esta ligada a la producción del servicio y el concepto de servicio en sí esta implícito en la estrategia empresarial.  Las empresas modernas tienen que servitizar la fabricación añadiendo servicios a los productos.

 Una empresa de servicios es aquella que facilita la producción, distribución o da soporte a otras organizaciones para conseguir sus fines y añadir valor.  Si entendemos la logística como una empresa de servicio, somos aquellos que damos soporte a la estrategia y a la compañía en sí, para facilitar el producto o servicio  con una aportación de valor al cliente y a la empresa en sí.

 Con este concepto lo que debemos hacer es buscar con la logística la aportación de valor mediante la ampliación de la oferta de producto. Como ejemplo podríamos mencionar el propio servicio de entrega de producto de una empresa productora: lo que vende la empresa es el producto, lo que hace la logística es materializar el aprovisionamiento del producto al cliente.  El servicio ampliado es todo lo que ocurre para que el producto llegue cliente  en una atmosfera de diferenciación y de percepción positiva.

 Es aquí donde comienza nuestra labor de romper paradigmas. Creemos que la acción de vender un producto es una transacción ligada al precio y a la utilización del producto (calidad funcional). Pues en este proceso de venta y entrega tenemos implícitos muchos componentes experienciales por parte del cliente y que hacen que cada entrega sea una revalidación del servicio prestado.  Mientras ms perdure la relación en el tiempo mas experiencial será la venta y más determinante será buscar la satisfacción del cliente mediante la oferta de producto ampliado y su correcto desempeño.


[2] Concepto de James Fitzsimmons.

Para hacer posible todo esto, debemos saber a qué desafío nos enfrentamos. Los tres puntos más relevantes en la oferta del servicio, son: 

  1. La intangibilidad
  2. La participación de los clientes en la producción del servicio.
  3. La simultaneidad de la producción y el consumo.

1.-La intangibilidad va ligada a la experiencia que se produce sobre el cliente.  Podemos servir un producto, pero si la experiencia al usarlo o recibirlo no es correcta, hará que el “momento de la verdad” sea negativo y esto producirá una reacción negativa en la percepción de la calidad de nuestro cliente.  Cuando  se diseña un producto hay que centrarse en las características que el comprador valora, cuando diseñamos el servicio de aprovisionamiento ( Logística ampliada) hay que centrarse en las experiencias que los clientes quieren tener.  Estas experiencias van ligadas a los atributivos con que se competirá.  Es esta la verdadera clave de la diferenciación.  Invertir en logística es invertir en los atributos que el cliente/consumidor valorará.

 2.- La participación del cliente en la producción (co-producción).  No solo los productores/prestatarios del servicio o producto son los únicos que afectan el coste o la calidad de este, los clientes pueden incidir en la experiencia final.  Mientras más co-producción exista, mas influencia en los parámetros de costes y calidad tendrá el cliente.  Aquí esta la magia de la integración con el cliente, para poder integrar la co-producción de manera efectiva y eficiente.  Recepción de producto, validaciones, est.

 3.-La simultaneidad  entre el requerimiento y la prestación del servicio hace que la identificación de los errores o fallos y la capacidad de repararlos está limitada a la velocidad de la prestación.  Muchas veces tenemos sólo una oportunidad para hacerlo bien.

El autor Schneider, asegura que los rasgos más importantes de la provisión de un servicio son: La fiabilidad y Cumplir con lo prometido (SLA´s).

 Para poder acotar en una zona segura la componente intangible en la logística, debemos acercarnos al concepto de “servucción”, estandarizar al máximo los procesos, marcando “il tempo” del servicio.  Prestar nuestros servicios basados en el concepto de servucción.  Cuanto más transaccional sea el servicio, más debemos profundizar en los procesos y reglarlos de manera que nos permita controlar de manera correcta los atributos del servicio. En caso que optemos por productos y servicios más personalizados, dejaremos el análisis de los procesos a niveles más altos permitiendo el “empowerment” a la hora de prestar el servicio.

Intentemos hacer de nuestra logística un proceso estratégico de diferenciación dirigiendo nuestros esfuerzos a:

  1. Hacer los intangibles tangibles. . El poder hacer objetivo aquello que muchas veces queda sólo a la percepción de los clientes es vital.
  2. Hacer a medida un producto/servicio que es Standard. (Servucción). Intentar aportar diferenciación ampliando el producto y standard todo aquello que podamos.  Mientras mas experiencial sea el servicio menos estandarizado será.
  3. Reducir el riesgo de ser percibido de manera incorrecta.
  4. Poner especial atención en las personas, su formación y entrenamiento a la visión de servicio.
  5. Controlar la calidad real y percibida.

E intentemos cuidar los criterios por los que seremos elegidos como proveedores:

  1. Disponibilidad: A cubrir la necesidad y sus atributos.
  2. Comodidad: Facilidad para comprar.
  3. Fiabilidad: Efectividad del aprovisionamiento.
  4. Personalización: máximo grado posible de personalización.
  5. Precio. Competitivo.
  6. Calidad. Desde la visión de Calidad Total.
  7. Reputación. Sin comentarios.
  8. Seguridad. Global del producto y servicio.
  9. Rapidez. Ágil y dinámico a la prestación del servicio.

Para poder competir en la actualidad en un mundo donde el deterioro del poder adquisitivo de la población es evidente, que la globalización nos hace competir de manera aguerrida, la oferta supera a la demanda, el capital de trabajo es cada día más difícil de financiar, donde la generación de valor del accionista para por la generación de valor a las personas, a los clientes y a los procesos; debemos ampliar nuestra oferta.  La logística será aun más estratégica al implantarla bajo el concepto de servicio pasando de las 4P del Marketing Mixs,  a la 4C´s de la orientación al cliente: Cliente, coste, comodidad y comunidad.

 Es indispensable que esta orientación logística la podamos mantener en el tiempo. Para esto debemos considerar que debemos explotar de manera adecuada todos los recursos invertidos en el sistema, que debemos innovar cuando necesitemos reinventar para mejorar y competir. Integrar un sistema que permita crecer de cada error cometido y que  cada cambio debe ser gestionado desde arriba hacia abajo e implementado desde abajo hacia arriba.

 Creemos la era de la generación de valor mediante la identificacion de atributos y la logística de producto ampliado.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

Trabajar en el sector de la consultoría es hoy por hoy,  una verdadera responsabilidad. El escepticismo sobre la eficacia del Management, los consultores teóricos: con un buen sentido del humor y  mucho carisma, los vendedores de humo, los mercenarios tecnológicos y todos aquellos que “reptan” por el mundo empresarial, con la misma píldora para todas las empresas y en todas las épocas, hacen de la consultoría  responsable y sostenible un reto, que sobrepasa la buenas practicas en el desarrollo de las soluciones y el aseguramiento del retorno de la inversión de aquel que ha confiado en la empresa consultora y sus integrantes.

 Desde el otro lado de la barra, el consultor responsable es contratado por la empresa para ayudar a enfocar, desarrollar, innovar y sostener los procesos de sus respectivas áreas, sin embargo, nos encontramos con mandos directivos y/o intermedios que están buceando en su zona cómoda desde años y que su incapacidad de dirigir, les lleva a impedir a toda costa que se evidencien problemas que están en su ámbito de responsabilidad.

 Es importante comprender que en estos momentos difíciles el apoyo externo y más en los procesos en lo que no somos especialistas, es una necesidad imperiosa de supervivencia, pero es importante saber que ni una solución vale para todos los escenarios, ni todas las soluciones funcionan en todos los entornos.  Debemos elegir las soluciones en dependencia de las necesidades reales del sistema, evaluando el momento que atravesamos y adelantándonos al futuro a corto y a medio plazo.  Debemos evaluar las personas con que se cuenta para implantarlas, y no pretender desarrollar soluciones que no puedan ser implantads con las capacidades de las personas que tiene el sistema.

 Una buena solución es la aquella que logra que tu empresa compita en un mercado global y lo haga de manera sostenible (por siempre). Un buen consultor es aquel que logra implantar soluciones rentables, preferiblemente de ROI inmediato  y logren involucrar a las personas que viven dentro del sistema. 

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Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

Del 13 al 16 de abril se abrió las puertas del pabellón número 7 de la Feria de Zaragoza para celebrar LOGIS STOCK 2010.
La Fundación ICIL participó de forma activa realizando una demostración del flujo físico de la mercancía en un almacén de temperatura controlada.
El espacio disponible para esta demostración fue de casi 1.000 m2, ubicados en el stand G-J/25-36.
Esta presentación fue guiada durante toda la feria por el Sr Jaime Mira, Director técnico de la Fundación ICIL y el apoyo tanto a nivel de software como informático de AS SOFTWARE.
El personal, especializado en almacenaje y manutención, que ha realizado todas las operaciones de la demostración ha estado cedido por CTC EXTERNALIZACIÓN.
Desde la recepción del camión frigorífico, cedido por SOR IBERICA, utilizando un muelle de temperatura controlada de ANGEL MIR, y carretillas elevadoras eléctricas cedidas por CAT CARRETILLAS para descargar.

También podemos realizar la descarga o la carga mediante sistemas automatizados como el cedido por  SECON COMPONENTES.
Mediante terminales de recogida de datos y códigos de barras, se traspasa la información al SGA de AS SOFTWARE a tiempo real.
Se realizan las comprobaciones correspondientes de temperatura mediante termómetros laser, etiquetas inteligentes programadas, cedidos por A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS) y KERN FRIO, que pueden, en algunos casos, informar directamente al sistema.
Se realiza la ubicación en las estanterías desmontables, cedidas por TATOMA, que en este caso representan estar ubicadas dentro de una cámara de temperatura.
Aparte de las estanterías podemos ver otros sistemas de almacenaje como son los europalets jaula desmontables y apilables también cedidos por TATOMA.
La mercancía está ubicada en cajas de CARONAJES FONT y europalets cedidas por la empresa LPR, así como paletas especiales realizados con cartón de TROQUEL SERVIS.
Se sigue con una preparación de pedidos utilizando diferentes sistemas, como es el picking por voz cedido por AS SOFTWARE, o el picking manual.

En la realización de los picking estamos utilizando diferentes sistemas de embalaje para continuar el manteniendo la cadena de frio y la temperatura controlada, rolls-containers con mantas isotérmicas, cajas isotermas con aluminio, placas eutécticas, bolsas de gel, y embalaje especifico de producto, materiales cedidos por las empresas A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS), EBROBOX y CALADERO

 En la expedición utilizamos máquinas automáticas como la rellenadora de papel, cierre de cajas, transporte por vía rodillos, robot enfardador, todas ellas cedidas por CONTROLPACK.

 Después tenemos la posibilidad de ver en funcionamiento una máquina cedida por CEMVISA-VICINAY, con la cual podemos mover cajas pesadas con un mínimo esfuerzo por parte de los operarios, para colocar en europalets o para cargar vehículos.

 

Ya como último paso del proceso, viene la expedición y carga de los vehículos, uno de ellos un remolque, cedido por SOR IBERICA, con 2 particularidades, una que es más corto, 10 metros en vez de 13,60 metros, y la segunda su eje trasero que gira para poder maniobrar y realizar repartos.

 El otro es un vehículo eléctrico, cedido por ZYLOG para el reparto y junto a él un punto de carga de calle para la carga de los vehículos eléctricos, cedido por CIRCUITOR.

Para finalizar les emplazamos al SIL 2010, del 25 donde de mayo al 28 de mayo, en Barcelona, donde también podemos ver un área demostrativa de la Fundación ICIL, en la cual hay diferentes sistemas de picking, dentro de todo el flujo logístico de un almacén.

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Miguel A. Juan Bello

S2 Grupo

En muy pocas palabras, casi una traducción directa de las siglas en inglés, BAM es la monitorización de procesos de negocio. BAM es una herramienta de gestión operativa de las organizaciones que proporciona conocimiento de la situación (situational awareness), un término de origen militar que ya aparece esbozado en el arte de la guerra de Sun Tzu y que se podría resumir en la frase “Saber lo que está pasando en nuestro entorno para poder decidir lo que hay que hacer”.

En realidad, todas las organizaciones monitorizan sus procesos. Lo malo es que muchas utilizan a sus clientes o a los organismos regulatorios como sensores. Cuando algo funciona mal en un proceso, podemos estar seguros de que alguien sufre las consecuencias. Si es un cliente, se quejará o dejará de serlo. Si es una ley o una regulación, es muy posible que la organización reciba una sanción. Está claro que una forma de monitorizar nuestros procesos es contar las quejas que los clientes hacen al gerente de la empresa pero, por motivos obvios, no es la más adecuada.

Hay aplicaciones concretas en las que BAM se viene utilizando tradicionalmente, aunque sin llamarlo así, sino tomando el nombre de su propósito. Es el caso de los sistemas antifraude o de vigilancia de mercados de las organizaciones financieras, algunos sistemas de monitorización de servicios de emergencia en hospitales, sistemas de control y seguimiento de flotas, control de procesos industriales, o gestión de call centers.

En términos generales, ¿cómo sabe un gestor que sus procesos no funcionan o lo hacen incorrectamente? Depende, hay quien solo se entera por las consecuencias, como decíamos arriba y hay quien sólo conoce partes de su proceso, pero no puede conseguir una visión global. Otros, están demasiado ocupados apagando fuegos como para poder monitorizar sus procesos.

En la terminología usada en BAM, un evento de negocio es algo que sucede y es relevante para la organización. La aplicación de BAM a la organización supone la implantación de un proceso en tres fases: monitorización, correlación de eventos y respuesta.

La monitorización la realizan sensores físicos o lógicos (aplicaciones, adaptadores, conectores) que detectan que algo ha sucedido y generan un evento. Normalmente, estos eventos son información simple y sin tratar, lo que conviene, porque los agentes no tienen por qué ser complejos y además se integran sin demasiada dificultad en los sistemas de información de la organización. En algunos casos, los eventos son generados por personas, como en los centros de atención a clientes. Incluso hay quien considera a Twitter una especie de generador de eventos en el ámbito social.

La correlación de eventos consiste en tomar la información en crudo que constituyen los eventos y extraer información de más alto nivel que es relevante para las personas que han de tomar decisiones operativas en la organización. Como es fácil imaginar, la correlación de eventos puede ser compleja y esto por varias razones. En primer lugar, el volumen de eventos generados puede ser muy grande. Piénsese, por ejemplo, en las transacciones financieras de un sistema de inversión o en los movimientos de artículos dentro de un almacén o una línea de producción, que pueden estar monitorizados mediante tags de RFID (identificadores por radio frecuencia).

La correlación puede descartar eventos irrelevantes, agregar información de varios eventos, identificar patrones de comportamiento, tendencias o generar nuevos eventos basados en relaciones de causa efecto o temporales. Para decirlo de manera informal, hay mucha ciencia detrás de esto.

Por último, la respuesta. Si BAM nos sirve para tener mayor conocimiento de la situación y así poder decidir cómo actuar, es evidente que hay que actuar. Básicamente, se pueden hacer dos cosas, no mutuamente excluyentes: actuar de manera automática, lo que es conveniente cuando se puede determinar con seguridad en qué consiste el problema y cuál es la solución a aplicar, o bien notificar de la situación a una persona que tenga la capacidad para tomar una decisión operativa o incorporar la información a un cuadro de mando en tiempo real para ayudar a la toma de decisiones.

 Hablando de cuadros de mando, no está de más ver la relación entre BAM y BI (Business Inteligence). Se puede decir que, mientras que BI estudia el comportamiento histórico de los procesos, analizando sus tendencias y ayudando a la planificación estratégica, BAM monitoriza el funcionamiento en tiempo real de los procesos y su relación con elementos externos que puedan influir en ellos, identificando patrones interesantes que de otra forma pueden pasar inadvertidos.

Los sistemas BAM más evolucionados están en el sector financiero, aplicados tanto a la monitorización de transacciones para la detección de tendencias, fraudes y otras situaciones extraordinarias, como para el aseguramiento del cumplimiento de regulaciones financieras. De hecho, a partir de los sucesos de Enron, los reguladores establecieron iniciativas como la SOX (ley Sarbanes-Oxley) en USA que exige la monitorización de las áreas financieras de las organizaciones para evidenciar incumplimientos de las regulaciones. Desgraciadamente, no se ha alcanzado aún un grado suficiente de monitorización, lo que quizás hubiera ayudado a que la actual crisis financiera no nos hubiera pillado tan por sorpresa. Veremos a la próxima.

Aún sin llegar a la implantación de sistemas muy sofisticados, BAM reduce significativamente la latencia de una organización, es decir, el tiempo que transcurre entre la aparición de un evento y su resolución por parte del sistema o de la persona de la organización que es capaz de abordarlo. De esta manera, se pueden identificar los problemas antes de que tengan consecuencias negativas. Es más, incluso aun siendo una herramienta táctica, BAM puede dar información suficiente para detectar faltas de alineamiento de los procesos de la organización con su estrategia.

Una buena implantación de BAM debe evitar caer en algunos peligros. Por una parte, quizás no todo deba ser monitorizado, porque se corre el riesgo de producir una saturación de información. Por ejemplo, se puede recibir una notificación de que algo no funciona bien y, al poco tiempo, otra indicando que el problema se ha corregido solo. BAM no debe usarse solo para reaccionar y corregir, sino, mejor aún, para prevenir y adaptarse a los cambios en el entorno.

Por otra parte, BAM redefine la gestión operativa, al proporcionar información sobre el funcionamiento de los procesos en tiempo real. Esto conlleva el peligro de la micro-gestión, es decir, de la reacción ante cualquier cambio, sin tener en cuenta su importancia, lo que conduce a centrarse en la táctica y olvidar la estrategia.

Estos peligros se pueden conjurar mediante algunas técnicas, como el uso de varios sensores (redundantes) para asegurarse de que un problema lo es, el control de tendencias en los procesos y, sobre todo, el asegurarse de que los eventos llegan al nivel más bajo de dirección que es capaz de gestionarlos.

Concluyendo, podemos decir que BAM nos ayuda a la gestión operativa de la organización, dándonos la tranquilidad de que, si sucede algo relevante, no nos pasará inadvertido y podremos actuar antes de que se produzcan consecuencias negativas.

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Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

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Autor: Javier Escobar

Project Manager ICIL, Apoyo Logístico a Empresa (ALE)

Lo primero de todo, algunos conceptos para saber en qué entorno nos vamos a mover:

 Consultoría:

“asesoramiento técnico o profesional sobre todos o alguno/s de los procesos de la compañía cliente”.

Logística integral:

“gestión del flujo de materiales y productos o servicios de la empresa desde los proveedores hasta los clientes de manera que se consiga suministrar al cliente lo qué, cuándo, cómo y dónde quiere, con el menor coste global, optimizando no sólo mi empresa, sino la cadena de suministro”.

Si unimos estos dos conceptos, obtendremos la figura de la consultoría logística y, por ende, la del consultor logístico; profesional que frente a otros consultores empresariales, financiero, recursos humanos, comercial, producción, management,… debe dar su “parecer, dictamen u opinión” con pleno conocimiento y análisis sobre el flujo de materiales, tanto desde el aspecto físico (flujo logístico directo), como desde el aspecto de información (flujo logístico inverso), desde que los materiales entran en la compañía (aprovisionamientos), permanecen en ella (planificación de la producción y almacenaje), salen de la misma (transporte y distribución física) e incluso vuelven a la misma (logística inversa).

Con estas premisas, vemos que el proceso logístico es y debe ser un proceso integrador dentro de las compañías y, por lo tanto, interrelacionado con el resto de procesos: administrativo, financiero, recursos humanos, comercial, marketing y producción. Por lo tanto, el consultor logístico debe ser un profundo conocedor del proceso compañía desde un punto de vista multidisciplinar, con formación, experiencia y por encima de todo, pasión por la logística.

Una vez que hemos visto cuál tiene que ser el perfil de un consultor logístico, ¿cuál es la situación de la logística en España? Se trata de un sector en total expansión, por varias razones: a) la logística empieza a ser considerada como componente estratégica de las compañías; b) la logística no es sólo almacenaje y distribución física, sino que aporta valor a toda la cadena de suministro; c) la subcontratación de todo o parte del proceso logístico está muy por debajo de la media de los países más desarrollados de la Comunidad Económica Europea; d) la globalización de los mercados de proveedores y de clientes, y e) es un proceso integrador del resto de procesos.

Por tratarse de un proceso joven dentro del funcionamiento de las compañías españolas, no ha alcanzado la suficiente madurez para que haya el suficiente número de profesionales expertos y curtidos para cubrir las necesidades de las mismas y, como he afirmado anteriormente por el carácter estratégico de la logística, las empresas son conscientes que una buena gestión de la misma, les va a proporcionar las ventajas competitivas en valor y/o coste frente a la competencia y conseguir una posición predominante en los clientes objetivo.

 

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