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Archive for the ‘CONSULTORÍA LOGÍSTICA’ Category

El nuevo software Incorpora las últimas tecnologías en sistemas de almacenamiento, cómo  RFID y VOZ, la nueva tecnología mejora la calidad de preparación hasta un 99,99% y disminuye los errores un 80-90%   

Se beneficia de un completo módulo de comunicaciones que permite la integración con los principales ERP del mercado, así como el estándar EDI multi formato (EDIFACT, XML). Este punto es estratégico para dar solución a nuevos clientes en un corto periodo de tiempo. 

La nueva gestión de tareas automatiza la asignación de trabajos a operarios y recorridos, optimizando cada movimiento de almacén y asegurando los plazos de entrega. 

La Gestión de transporte integrada en el SGA permite la trazabilidad total de las expediciones así como un mayor control, sincronización y eficiencia con las más reconocidas agencias de transporte de ámbito nacional e internacional. 

Los asistentes de creación de documentación personalizados permite que cada cliente adapte su documentación de envío etiquetas, avisos electrónicos, etc. 

La Plataforma de servicios web ofrece asistentes de integración de consultas al entorno web del cliente ofreciendo visibilidad online de todas las operaciones con el mínimo esfuerzo. 

La estandarización de los principales procesos, adaptados a distintos sectores nos permite una rápida implantación y un aumento de la productividad. 

La creación de controles específicos para números de serie, lotes, sscc, caducidades para productos en almacén y/o en tránsito personalizados para cada producto y/o cliente. 

Gestión de incidencias

 

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿Cuántas publicaciones, textos, artículos, libros, comienzan hablando de la crisis actual? Seguro que son innumerables. Lo cierto es que estamos inmersos en uno de los procesos de cambio más profundos de los últimos 200 años. Este cambio no está solo ligado a la crisis financiera en sí, es más radical. Estamos quizás frente al fin de un sistema; “el capitalista” y al nacimiento de un nuevo concepto, que me permito llamar, “capitalismo colaborativo”.

 Este nuevo concepto  lo palpamos en la empresa actual: fusiones, integraciones verticales y horizontales de grandes consorcios, necesidad de creación UTE´s para afrontar nuevos negocios centrándonos en las competencias de cada empresa, alianzas, etc.  La finalidad está en poder llegar al cliente con una propuesta integral, completa y de valor.

 Por otro lado vivimos el nacimiento de un nuevo sector, que denomina el autor Santiago Niño Becerra, como el sector “R”.  Sector ligado a la recuperación, reutilización, restauración de todo tipo de bienes y materiales.  Prolifera  todo lo que signifique para el consumidor final un concepto de “outlet”, de oportunidad, de barato, en conclusión todo aquello que le ayude a soportar una situación financiera que cada día es más precaria, que impacta directamente sobre su “tenor” de vida y le ayuda a sobrepasar la perdida del poder adquisitivo y la reducción a la minima expresión del poder de endeudamiento doméstico.

 Sobrevivir en este mundo actual, que entendido como global es cruelmente competitivo, es un tarea que solo podrán superar de manera sostenible  las empresas que se muestren ante el mercado como “excelentes”. En el libro de Tom Peters y Robert Waterman, “En busca de la excelencia” , hacen énfasis a ocho (8) factores que separan alas empresas de éxito de todas las demás:

  • Compromiso en la acción: Este hecho va ligado a la simplicidad de los procesos y procedimientos en la generación de innovación subjetiva[1] y en la consecución segura de pocos objetivos.
  • Estructuras livianas: Pueden ser grandes empresas, pero están divididas en pequeñas unidades. Clara tendencia a los procesos.
  • Orientación al cliente: La tecnología y el producto son instrumentos para servir al cliente. Cercanía, integración y ampliación en los servicios caracterizan este factor. 
  • Personas y no RR.HH.  En este particular se ve la productividad como consecuencia de un grupo de personas que trabajan alineadas y estimuladas a la consecución de resultados.
  • Promoción de la iniciativa: Directivos que actúan como empresarios emprendedores.
  • Los valores clave como compromiso: Peter y Waterman, aseguran que las compañías excelentes son fieles a sus valores.
  • Un rascacielos levantado en las fortalezas empresariales:   Las compañías de éxito crecen basadas en sus fortalezas.
  • Inflexibilidad y Flexibilidad a la vez: Las empresas exitosas, aseguran los autores, controlan las que consideran sus variables estratégicas con mucha rigidez y dejan que otras estén sujetas a parámetros flexibles.

[1] La innovación subjetiva va ligada a la mejora de procesos y no a la reingeniería en si. La diferencia esta que la primera busca mejoras graduales que están en el orden del 5% y la segunda hace referencias a procesos de mejora que superan el 30% en el impacto de la mejora.

La logística, es un factor indispensable hoy por hoy para poder competir, y que estratégicamente la podéis observar unida a estos ocho factores que caracterizan a las empresas de éxito o de éxito sostenible.  La logística, en su concepto Integral (Coordinación de la cadena de suministro,) está presente en cualquier tipo de empresa u organización, y en casi todos los casos, es la que está en contacto con el cliente proveyéndole de productos y/o servicios.
Tomando en cuenta todos los argumentos anteriormente mocionados, la logística es una herramienta de competitividad que debe aportar valor a la empresa actual no sólo mediante el concepto de tradicional, debe crear servicios  con un ámbito de ampliación al producto.

 ¿Que es lo que hace de la logística un proceso que tiene que ser visto desde la óptica de los servicios y no sólo desde el producto?; el propio concepto de servicio. “Un servicio es una experiencia intangible ligada a tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega un rol de co-productor”[2] .

 Cuando hablamos de logística de empresas que proveen un producto, la calidad funcional de éste es una obligación implícita.  Si hablamos de empresas de servicios estos conceptos engloban un marco mucho más amplio, ya que aquí la logística esta ligada a la producción del servicio y el concepto de servicio en sí esta implícito en la estrategia empresarial.  Las empresas modernas tienen que servitizar la fabricación añadiendo servicios a los productos.

 Una empresa de servicios es aquella que facilita la producción, distribución o da soporte a otras organizaciones para conseguir sus fines y añadir valor.  Si entendemos la logística como una empresa de servicio, somos aquellos que damos soporte a la estrategia y a la compañía en sí, para facilitar el producto o servicio  con una aportación de valor al cliente y a la empresa en sí.

 Con este concepto lo que debemos hacer es buscar con la logística la aportación de valor mediante la ampliación de la oferta de producto. Como ejemplo podríamos mencionar el propio servicio de entrega de producto de una empresa productora: lo que vende la empresa es el producto, lo que hace la logística es materializar el aprovisionamiento del producto al cliente.  El servicio ampliado es todo lo que ocurre para que el producto llegue cliente  en una atmosfera de diferenciación y de percepción positiva.

 Es aquí donde comienza nuestra labor de romper paradigmas. Creemos que la acción de vender un producto es una transacción ligada al precio y a la utilización del producto (calidad funcional). Pues en este proceso de venta y entrega tenemos implícitos muchos componentes experienciales por parte del cliente y que hacen que cada entrega sea una revalidación del servicio prestado.  Mientras ms perdure la relación en el tiempo mas experiencial será la venta y más determinante será buscar la satisfacción del cliente mediante la oferta de producto ampliado y su correcto desempeño.


[2] Concepto de James Fitzsimmons.

Para hacer posible todo esto, debemos saber a qué desafío nos enfrentamos. Los tres puntos más relevantes en la oferta del servicio, son: 

  1. La intangibilidad
  2. La participación de los clientes en la producción del servicio.
  3. La simultaneidad de la producción y el consumo.

1.-La intangibilidad va ligada a la experiencia que se produce sobre el cliente.  Podemos servir un producto, pero si la experiencia al usarlo o recibirlo no es correcta, hará que el “momento de la verdad” sea negativo y esto producirá una reacción negativa en la percepción de la calidad de nuestro cliente.  Cuando  se diseña un producto hay que centrarse en las características que el comprador valora, cuando diseñamos el servicio de aprovisionamiento ( Logística ampliada) hay que centrarse en las experiencias que los clientes quieren tener.  Estas experiencias van ligadas a los atributivos con que se competirá.  Es esta la verdadera clave de la diferenciación.  Invertir en logística es invertir en los atributos que el cliente/consumidor valorará.

 2.- La participación del cliente en la producción (co-producción).  No solo los productores/prestatarios del servicio o producto son los únicos que afectan el coste o la calidad de este, los clientes pueden incidir en la experiencia final.  Mientras más co-producción exista, mas influencia en los parámetros de costes y calidad tendrá el cliente.  Aquí esta la magia de la integración con el cliente, para poder integrar la co-producción de manera efectiva y eficiente.  Recepción de producto, validaciones, est.

 3.-La simultaneidad  entre el requerimiento y la prestación del servicio hace que la identificación de los errores o fallos y la capacidad de repararlos está limitada a la velocidad de la prestación.  Muchas veces tenemos sólo una oportunidad para hacerlo bien.

El autor Schneider, asegura que los rasgos más importantes de la provisión de un servicio son: La fiabilidad y Cumplir con lo prometido (SLA´s).

 Para poder acotar en una zona segura la componente intangible en la logística, debemos acercarnos al concepto de “servucción”, estandarizar al máximo los procesos, marcando “il tempo” del servicio.  Prestar nuestros servicios basados en el concepto de servucción.  Cuanto más transaccional sea el servicio, más debemos profundizar en los procesos y reglarlos de manera que nos permita controlar de manera correcta los atributos del servicio. En caso que optemos por productos y servicios más personalizados, dejaremos el análisis de los procesos a niveles más altos permitiendo el “empowerment” a la hora de prestar el servicio.

Intentemos hacer de nuestra logística un proceso estratégico de diferenciación dirigiendo nuestros esfuerzos a:

  1. Hacer los intangibles tangibles. . El poder hacer objetivo aquello que muchas veces queda sólo a la percepción de los clientes es vital.
  2. Hacer a medida un producto/servicio que es Standard. (Servucción). Intentar aportar diferenciación ampliando el producto y standard todo aquello que podamos.  Mientras mas experiencial sea el servicio menos estandarizado será.
  3. Reducir el riesgo de ser percibido de manera incorrecta.
  4. Poner especial atención en las personas, su formación y entrenamiento a la visión de servicio.
  5. Controlar la calidad real y percibida.

E intentemos cuidar los criterios por los que seremos elegidos como proveedores:

  1. Disponibilidad: A cubrir la necesidad y sus atributos.
  2. Comodidad: Facilidad para comprar.
  3. Fiabilidad: Efectividad del aprovisionamiento.
  4. Personalización: máximo grado posible de personalización.
  5. Precio. Competitivo.
  6. Calidad. Desde la visión de Calidad Total.
  7. Reputación. Sin comentarios.
  8. Seguridad. Global del producto y servicio.
  9. Rapidez. Ágil y dinámico a la prestación del servicio.

Para poder competir en la actualidad en un mundo donde el deterioro del poder adquisitivo de la población es evidente, que la globalización nos hace competir de manera aguerrida, la oferta supera a la demanda, el capital de trabajo es cada día más difícil de financiar, donde la generación de valor del accionista para por la generación de valor a las personas, a los clientes y a los procesos; debemos ampliar nuestra oferta.  La logística será aun más estratégica al implantarla bajo el concepto de servicio pasando de las 4P del Marketing Mixs,  a la 4C´s de la orientación al cliente: Cliente, coste, comodidad y comunidad.

 Es indispensable que esta orientación logística la podamos mantener en el tiempo. Para esto debemos considerar que debemos explotar de manera adecuada todos los recursos invertidos en el sistema, que debemos innovar cuando necesitemos reinventar para mejorar y competir. Integrar un sistema que permita crecer de cada error cometido y que  cada cambio debe ser gestionado desde arriba hacia abajo e implementado desde abajo hacia arriba.

 Creemos la era de la generación de valor mediante la identificacion de atributos y la logística de producto ampliado.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

Trabajar en el sector de la consultoría es hoy por hoy,  una verdadera responsabilidad. El escepticismo sobre la eficacia del Management, los consultores teóricos: con un buen sentido del humor y  mucho carisma, los vendedores de humo, los mercenarios tecnológicos y todos aquellos que “reptan” por el mundo empresarial, con la misma píldora para todas las empresas y en todas las épocas, hacen de la consultoría  responsable y sostenible un reto, que sobrepasa la buenas practicas en el desarrollo de las soluciones y el aseguramiento del retorno de la inversión de aquel que ha confiado en la empresa consultora y sus integrantes.

 Desde el otro lado de la barra, el consultor responsable es contratado por la empresa para ayudar a enfocar, desarrollar, innovar y sostener los procesos de sus respectivas áreas, sin embargo, nos encontramos con mandos directivos y/o intermedios que están buceando en su zona cómoda desde años y que su incapacidad de dirigir, les lleva a impedir a toda costa que se evidencien problemas que están en su ámbito de responsabilidad.

 Es importante comprender que en estos momentos difíciles el apoyo externo y más en los procesos en lo que no somos especialistas, es una necesidad imperiosa de supervivencia, pero es importante saber que ni una solución vale para todos los escenarios, ni todas las soluciones funcionan en todos los entornos.  Debemos elegir las soluciones en dependencia de las necesidades reales del sistema, evaluando el momento que atravesamos y adelantándonos al futuro a corto y a medio plazo.  Debemos evaluar las personas con que se cuenta para implantarlas, y no pretender desarrollar soluciones que no puedan ser implantads con las capacidades de las personas que tiene el sistema.

 Una buena solución es la aquella que logra que tu empresa compita en un mercado global y lo haga de manera sostenible (por siempre). Un buen consultor es aquel que logra implantar soluciones rentables, preferiblemente de ROI inmediato  y logren involucrar a las personas que viven dentro del sistema. 

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Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

Del 13 al 16 de abril se abrió las puertas del pabellón número 7 de la Feria de Zaragoza para celebrar LOGIS STOCK 2010.
La Fundación ICIL participó de forma activa realizando una demostración del flujo físico de la mercancía en un almacén de temperatura controlada.
El espacio disponible para esta demostración fue de casi 1.000 m2, ubicados en el stand G-J/25-36.
Esta presentación fue guiada durante toda la feria por el Sr Jaime Mira, Director técnico de la Fundación ICIL y el apoyo tanto a nivel de software como informático de AS SOFTWARE.
El personal, especializado en almacenaje y manutención, que ha realizado todas las operaciones de la demostración ha estado cedido por CTC EXTERNALIZACIÓN.
Desde la recepción del camión frigorífico, cedido por SOR IBERICA, utilizando un muelle de temperatura controlada de ANGEL MIR, y carretillas elevadoras eléctricas cedidas por CAT CARRETILLAS para descargar.

También podemos realizar la descarga o la carga mediante sistemas automatizados como el cedido por  SECON COMPONENTES.
Mediante terminales de recogida de datos y códigos de barras, se traspasa la información al SGA de AS SOFTWARE a tiempo real.
Se realizan las comprobaciones correspondientes de temperatura mediante termómetros laser, etiquetas inteligentes programadas, cedidos por A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS) y KERN FRIO, que pueden, en algunos casos, informar directamente al sistema.
Se realiza la ubicación en las estanterías desmontables, cedidas por TATOMA, que en este caso representan estar ubicadas dentro de una cámara de temperatura.
Aparte de las estanterías podemos ver otros sistemas de almacenaje como son los europalets jaula desmontables y apilables también cedidos por TATOMA.
La mercancía está ubicada en cajas de CARONAJES FONT y europalets cedidas por la empresa LPR, así como paletas especiales realizados con cartón de TROQUEL SERVIS.
Se sigue con una preparación de pedidos utilizando diferentes sistemas, como es el picking por voz cedido por AS SOFTWARE, o el picking manual.

En la realización de los picking estamos utilizando diferentes sistemas de embalaje para continuar el manteniendo la cadena de frio y la temperatura controlada, rolls-containers con mantas isotérmicas, cajas isotermas con aluminio, placas eutécticas, bolsas de gel, y embalaje especifico de producto, materiales cedidos por las empresas A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS), EBROBOX y CALADERO

 En la expedición utilizamos máquinas automáticas como la rellenadora de papel, cierre de cajas, transporte por vía rodillos, robot enfardador, todas ellas cedidas por CONTROLPACK.

 Después tenemos la posibilidad de ver en funcionamiento una máquina cedida por CEMVISA-VICINAY, con la cual podemos mover cajas pesadas con un mínimo esfuerzo por parte de los operarios, para colocar en europalets o para cargar vehículos.

 

Ya como último paso del proceso, viene la expedición y carga de los vehículos, uno de ellos un remolque, cedido por SOR IBERICA, con 2 particularidades, una que es más corto, 10 metros en vez de 13,60 metros, y la segunda su eje trasero que gira para poder maniobrar y realizar repartos.

 El otro es un vehículo eléctrico, cedido por ZYLOG para el reparto y junto a él un punto de carga de calle para la carga de los vehículos eléctricos, cedido por CIRCUITOR.

Para finalizar les emplazamos al SIL 2010, del 25 donde de mayo al 28 de mayo, en Barcelona, donde también podemos ver un área demostrativa de la Fundación ICIL, en la cual hay diferentes sistemas de picking, dentro de todo el flujo logístico de un almacén.

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Miguel A. Juan Bello

S2 Grupo

En muy pocas palabras, casi una traducción directa de las siglas en inglés, BAM es la monitorización de procesos de negocio. BAM es una herramienta de gestión operativa de las organizaciones que proporciona conocimiento de la situación (situational awareness), un término de origen militar que ya aparece esbozado en el arte de la guerra de Sun Tzu y que se podría resumir en la frase “Saber lo que está pasando en nuestro entorno para poder decidir lo que hay que hacer”.

En realidad, todas las organizaciones monitorizan sus procesos. Lo malo es que muchas utilizan a sus clientes o a los organismos regulatorios como sensores. Cuando algo funciona mal en un proceso, podemos estar seguros de que alguien sufre las consecuencias. Si es un cliente, se quejará o dejará de serlo. Si es una ley o una regulación, es muy posible que la organización reciba una sanción. Está claro que una forma de monitorizar nuestros procesos es contar las quejas que los clientes hacen al gerente de la empresa pero, por motivos obvios, no es la más adecuada.

Hay aplicaciones concretas en las que BAM se viene utilizando tradicionalmente, aunque sin llamarlo así, sino tomando el nombre de su propósito. Es el caso de los sistemas antifraude o de vigilancia de mercados de las organizaciones financieras, algunos sistemas de monitorización de servicios de emergencia en hospitales, sistemas de control y seguimiento de flotas, control de procesos industriales, o gestión de call centers.

En términos generales, ¿cómo sabe un gestor que sus procesos no funcionan o lo hacen incorrectamente? Depende, hay quien solo se entera por las consecuencias, como decíamos arriba y hay quien sólo conoce partes de su proceso, pero no puede conseguir una visión global. Otros, están demasiado ocupados apagando fuegos como para poder monitorizar sus procesos.

En la terminología usada en BAM, un evento de negocio es algo que sucede y es relevante para la organización. La aplicación de BAM a la organización supone la implantación de un proceso en tres fases: monitorización, correlación de eventos y respuesta.

La monitorización la realizan sensores físicos o lógicos (aplicaciones, adaptadores, conectores) que detectan que algo ha sucedido y generan un evento. Normalmente, estos eventos son información simple y sin tratar, lo que conviene, porque los agentes no tienen por qué ser complejos y además se integran sin demasiada dificultad en los sistemas de información de la organización. En algunos casos, los eventos son generados por personas, como en los centros de atención a clientes. Incluso hay quien considera a Twitter una especie de generador de eventos en el ámbito social.

La correlación de eventos consiste en tomar la información en crudo que constituyen los eventos y extraer información de más alto nivel que es relevante para las personas que han de tomar decisiones operativas en la organización. Como es fácil imaginar, la correlación de eventos puede ser compleja y esto por varias razones. En primer lugar, el volumen de eventos generados puede ser muy grande. Piénsese, por ejemplo, en las transacciones financieras de un sistema de inversión o en los movimientos de artículos dentro de un almacén o una línea de producción, que pueden estar monitorizados mediante tags de RFID (identificadores por radio frecuencia).

La correlación puede descartar eventos irrelevantes, agregar información de varios eventos, identificar patrones de comportamiento, tendencias o generar nuevos eventos basados en relaciones de causa efecto o temporales. Para decirlo de manera informal, hay mucha ciencia detrás de esto.

Por último, la respuesta. Si BAM nos sirve para tener mayor conocimiento de la situación y así poder decidir cómo actuar, es evidente que hay que actuar. Básicamente, se pueden hacer dos cosas, no mutuamente excluyentes: actuar de manera automática, lo que es conveniente cuando se puede determinar con seguridad en qué consiste el problema y cuál es la solución a aplicar, o bien notificar de la situación a una persona que tenga la capacidad para tomar una decisión operativa o incorporar la información a un cuadro de mando en tiempo real para ayudar a la toma de decisiones.

 Hablando de cuadros de mando, no está de más ver la relación entre BAM y BI (Business Inteligence). Se puede decir que, mientras que BI estudia el comportamiento histórico de los procesos, analizando sus tendencias y ayudando a la planificación estratégica, BAM monitoriza el funcionamiento en tiempo real de los procesos y su relación con elementos externos que puedan influir en ellos, identificando patrones interesantes que de otra forma pueden pasar inadvertidos.

Los sistemas BAM más evolucionados están en el sector financiero, aplicados tanto a la monitorización de transacciones para la detección de tendencias, fraudes y otras situaciones extraordinarias, como para el aseguramiento del cumplimiento de regulaciones financieras. De hecho, a partir de los sucesos de Enron, los reguladores establecieron iniciativas como la SOX (ley Sarbanes-Oxley) en USA que exige la monitorización de las áreas financieras de las organizaciones para evidenciar incumplimientos de las regulaciones. Desgraciadamente, no se ha alcanzado aún un grado suficiente de monitorización, lo que quizás hubiera ayudado a que la actual crisis financiera no nos hubiera pillado tan por sorpresa. Veremos a la próxima.

Aún sin llegar a la implantación de sistemas muy sofisticados, BAM reduce significativamente la latencia de una organización, es decir, el tiempo que transcurre entre la aparición de un evento y su resolución por parte del sistema o de la persona de la organización que es capaz de abordarlo. De esta manera, se pueden identificar los problemas antes de que tengan consecuencias negativas. Es más, incluso aun siendo una herramienta táctica, BAM puede dar información suficiente para detectar faltas de alineamiento de los procesos de la organización con su estrategia.

Una buena implantación de BAM debe evitar caer en algunos peligros. Por una parte, quizás no todo deba ser monitorizado, porque se corre el riesgo de producir una saturación de información. Por ejemplo, se puede recibir una notificación de que algo no funciona bien y, al poco tiempo, otra indicando que el problema se ha corregido solo. BAM no debe usarse solo para reaccionar y corregir, sino, mejor aún, para prevenir y adaptarse a los cambios en el entorno.

Por otra parte, BAM redefine la gestión operativa, al proporcionar información sobre el funcionamiento de los procesos en tiempo real. Esto conlleva el peligro de la micro-gestión, es decir, de la reacción ante cualquier cambio, sin tener en cuenta su importancia, lo que conduce a centrarse en la táctica y olvidar la estrategia.

Estos peligros se pueden conjurar mediante algunas técnicas, como el uso de varios sensores (redundantes) para asegurarse de que un problema lo es, el control de tendencias en los procesos y, sobre todo, el asegurarse de que los eventos llegan al nivel más bajo de dirección que es capaz de gestionarlos.

Concluyendo, podemos decir que BAM nos ayuda a la gestión operativa de la organización, dándonos la tranquilidad de que, si sucede algo relevante, no nos pasará inadvertido y podremos actuar antes de que se produzcan consecuencias negativas.

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Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

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Autor: Javier Escobar

Project Manager ICIL, Apoyo Logístico a Empresa (ALE)

Lo primero de todo, algunos conceptos para saber en qué entorno nos vamos a mover:

 Consultoría:

“asesoramiento técnico o profesional sobre todos o alguno/s de los procesos de la compañía cliente”.

Logística integral:

“gestión del flujo de materiales y productos o servicios de la empresa desde los proveedores hasta los clientes de manera que se consiga suministrar al cliente lo qué, cuándo, cómo y dónde quiere, con el menor coste global, optimizando no sólo mi empresa, sino la cadena de suministro”.

Si unimos estos dos conceptos, obtendremos la figura de la consultoría logística y, por ende, la del consultor logístico; profesional que frente a otros consultores empresariales, financiero, recursos humanos, comercial, producción, management,… debe dar su “parecer, dictamen u opinión” con pleno conocimiento y análisis sobre el flujo de materiales, tanto desde el aspecto físico (flujo logístico directo), como desde el aspecto de información (flujo logístico inverso), desde que los materiales entran en la compañía (aprovisionamientos), permanecen en ella (planificación de la producción y almacenaje), salen de la misma (transporte y distribución física) e incluso vuelven a la misma (logística inversa).

Con estas premisas, vemos que el proceso logístico es y debe ser un proceso integrador dentro de las compañías y, por lo tanto, interrelacionado con el resto de procesos: administrativo, financiero, recursos humanos, comercial, marketing y producción. Por lo tanto, el consultor logístico debe ser un profundo conocedor del proceso compañía desde un punto de vista multidisciplinar, con formación, experiencia y por encima de todo, pasión por la logística.

Una vez que hemos visto cuál tiene que ser el perfil de un consultor logístico, ¿cuál es la situación de la logística en España? Se trata de un sector en total expansión, por varias razones: a) la logística empieza a ser considerada como componente estratégica de las compañías; b) la logística no es sólo almacenaje y distribución física, sino que aporta valor a toda la cadena de suministro; c) la subcontratación de todo o parte del proceso logístico está muy por debajo de la media de los países más desarrollados de la Comunidad Económica Europea; d) la globalización de los mercados de proveedores y de clientes, y e) es un proceso integrador del resto de procesos.

Por tratarse de un proceso joven dentro del funcionamiento de las compañías españolas, no ha alcanzado la suficiente madurez para que haya el suficiente número de profesionales expertos y curtidos para cubrir las necesidades de las mismas y, como he afirmado anteriormente por el carácter estratégico de la logística, las empresas son conscientes que una buena gestión de la misma, les va a proporcionar las ventajas competitivas en valor y/o coste frente a la competencia y conseguir una posición predominante en los clientes objetivo.

 

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Autor: Ricardo Catelli

Director de Innovacion y APoyo Logistico a Empresas

La palabra “proceso” viene del latín “processus” que significa avance y progreso. No podemos avanzar si no sabemos a donde vamos (estrategia empresarial) y no podemos progresar si no conocemos nuestras necesidades y capacidades (desarrollo organizacional y estructural).

 Podemos notar en el dibujo anterior que la nueva orientación estratégica nos lleva a evaluar primero al cliente, luego a los procesos y por ultimo al producto siendo este el “final feliz” (calidad total) de haber evaluado la necesidad del cliente de manera correcta y haber establecido procesos coherentes relacionados con la necesidad.

Partiremos del concepto que proceso “es el conjunto de actividades interrelacionadas que realizan la transformación de una serie de inputs en los outputs deseados por el cliente (sean bienes o servicios) y marcados por las especificaciones intrínsecas a el, con la finalidad de añadir valor.

 El modelo estructural moderno; basado en la evolución de todos los conceptos del management moderno desde Taylor, pasando por la reingeniería de procesos y terminando por la influencia de la calidad total; se basa en conseguir ofrecer al cliente el producto o servicio con los máximos atributos de valor: calidad, costo y rapidez. Por esto debemos pensar que nuestra estrategia tiene que estar basada en conseguir el movimiento horizontal de nuestra oferta en dirección hacia su utilizador, el cliente o consumidor final.

 La organización “horizontalse visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final, buscando la suma positiva de todos los estadios por los cuales pase el producto o servicio.

 La organización “vertical” se visualiza como una agregación jerárquica de suma cero, funcional, autónoma e independiente. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama.

 La magia de la horizontalidad, esta en entender la cadena como un conjunto de procesos que se relacionan entre si asumiendo roles consecutivos de cliente-proveedor, pactando entre si las especificaciones del servicio y teniendo que llegar únicamente al acuerdo que es el costo de ese proceso. Esto evita  sin duda alguna las luchas internas de poder y permite poner todo el esfuerzo en satisfacer a cliente interno o externo, reforzando  la teoría de la necesidad de un ”director de orquesta” que apoye; dirigiendo, armonizando y apoyando a todos los procesos. La clave esta en dirigir las acciones en sentido de la demanda. Es el nacimiento en la organización de un Supply Chain Manager.

 En nuestra actualidad empresarial son más las empresas que enfocan su organización hacia las funciones que hacia los procesos, perdiendo la visión horizontal,  extraviando la mirada en pro de la satisfacción del cliente. Esto crea estructuras jerárquicas funcionales y nos hace perder una de las actividades principales del mando “facilitar la gestión del proceso”  y activar el mecanismo de desarrollo del conocimiento.

 Otro de los grandes problemas esta relacionado a que el nivel de servicio que exige el mercado actual se riñe fuertemente con las estructura de costes que podemos soportar en la cadena. Para esto, la gestión por procesos debe ser estratégicamente pasar la frontera operativa hacia  el diseño de nuestro sistema de análisis y control de costes Evaluando que nos añade o merma rentabilidad y competitividad en la cadena. El Activity Based Costing (ABC), esta estrechamente ligado al sistema organizativo de procesos, ya que una estructura funcional no podrá tener definidos sus costes en horinzotalidad perdiendo el horizonte de los costes de las actividades primarias, estratégicas y secundarias. Sin conocer nuestros procesos, medirlos y controlarlos nos será imposible saber cuales son aquellos que refuerzan nuestras armas competitivas.

 Adoptar un modelo de Gestión por procesos en la Cadena de Suministro.

 Para poder adoptar un modelo de organización donde le demos una visión horizontal a nuestra cadena basado en procesos, debemos tenerlos bien definidos a través de una mapa de procesos.

 Una correcta implantación debe seguir como mínimo los siguientes pasos:

  • Para comenzar bien debemos implicar a toda la organización en este diseño creando un grupo interfuncional de personas expertas en los sistemas internos. Recuerden que  si queremos jerarquizar nuestro mapa de procesos estamos olvidando que estos atraviesan horizontalmente a las funciones.
  • Definido el grupo debemos crear el mapa de procesos, identificando, clasificando y determinado las necesidades de cada uno de los procesos que identificamos. Es importante recalcar que si no tenemos experiencia en gestión de procesos, debemos separar la cadena hasta un nivel que los procesos sean controlables y manejables a la hora de implantar las mejoras en la empresa. Tengamos presente que un proceso tiene consecuencias sobre los resultados y que este estará influenciado por muchas actividades.
  • Debemos determinar las necesidades de los procesos, sus actividades y como los gestionaré, ósea debemos saber que necesito para cumplir con las especificaciones que hemos determinando y cuantas veces realizare esta operación.  Para determinar las necesidades debo evaluar las maquinarias, los materiales a consumir durante la operación de ese proceso, la mano obra involucrada y los métodos de gestión a utilizar.  Preguntarnos el que, el como, el cuando, el cuanto y el donde. Sin embargo si no aplicamos la medida (indicadores de gestión) de ese proceso jamás podremos verificar como lo estamos haciendo con respecto a lo diseñado estratégicamente y jamás aplicaremos correctivos a ese procesos o grupo de procesos. Aquí debemos de elegir acorde a las especificaciones un grupo de indicadores de cada proceso.
  • Evaluar cuales son los procesos primarios y estratégicos para actuar primero sobre ellos y luego evaluar los secundarios. También debemos tomar en cuenta que nos solo existen los procesos directos de la cadena, que además de los procesos operacionales u operativos, que son aquellos que entran en contacto físico con el producto y/o servicio que se entrega al cliente externo. Por ejemplo: Aprovisionamiento- Producción- almacenaje- Transporte, etc., existen:
    • Procesos de apoyo: Aquellos que contribuyen o complementan a los procesos productivos.
    • Procesos de gestión: Aquellos que soportan y facilitan los procesos productivos y de apoyo.  Por ejemplo: mantenimiento preventivo.
    • Procesos externos: Cuando su resultado es un producto y/o servicio que percibe directamente el cliente externo.  Por ejemplo: atención al cliente.

 

  • Diseñar los sistemas de mejora de procesos resultado de los datos obtenidos en los indicadores y actuar en consecuencia sobre los procesos claves. Aquí verificaremos siempre cuales son los procesos que tienen mayor repercusión en la consecución de nuestro objetivo final.
  • Planificar un sistema de implantación cuidando y mimando la manera de gestionar el cambio: Con integración multifuncional, con información fluida y transparente, no evaluando la cantidad de información sino buscando la practicidad y aplicabilidad del conocimiento interno. Actuando con transparencia y claridad reduciremos resistencia interna a los cambios de las personas y de la propia compañía.  Generar cultura identificando la misión, visión y valores internos y sin perder de vista la formación,  ayudara al exito de la implantación del sistema de gestión por procesos.

¿Que obtendremos de esta implantación?.

De seguro los resultados obtenidos serán contundentes y percibidos sin duda alguna por nuestros clientes, ya que se traducen en un nivel se servicio mas alto. Pero de seguro que la cuenta de explotación acompañara con la misma alegría que nuestros clientes la consecución de los objetivos del presupuesto.

La gestión por proceso nos permite también aplicar sistemas de mejora continua, ya que la organización como sus integrantes saben en que punto se encuentran, conocen los objetivos de su proceso y disponen  de los resultados de sus indicadores motivándolos a seguir analizando y mejorando sus procesos o su sub-procesos. No olvidemos que mientras mas grande sea nuestra organización mas fácil y gratificante será el poder implantar la gestión por procesos… Esta nos habrá permitido tener objetivos claros globales y parciales, transformando lo subjetivo de la cadena en objetividad pura y dura.

Queda claro que haber implantado este sistema ha conseguido la implicación de la Dirección General, factor indispensable y que arroja como resultado la participación de todas las esferas desicionales de nuestra compañía-

 La mejora continua, el trabajo en equipo y la claridad de la posición de cada componente en su proceso, son algunas de las variables que mejoran al gestionar por procesos.

 Les invito a intentarlo, seguro que habrá una transformación en la percepción y realidad de la orientación de servicio de nuestra empresa.

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La presente reflexion es larga pero recomendable.

Introducción

Las empresas también han aprovechado los años de bonanza económica para crecer, sin preocuparse mucho de algunos puntos que podían comprometer la continuidad del negocio si el crecimiento se detenía. En la mente de muchos empresarios seguro que residía la idea  “si llega el momento ya haremos lo que tengamos que hacer”, un mecanismo de defensa para no tomar las precauciones necesarias. Supondría haber rechazado oportunidades, en algún caso, y permitir que la competencia les sacase el partido.

El momento ha llegado, y ahora toca hacer los ajustes que la euforia de los últimos 10 no exigía. La prueba está día a día en la prensa, con los cierres, concursos de acreedores, EREs, y similares. Según reza uno de los muchos sabios refranes castellanos: “Nos acordamos de Santa Bárbara cuando empieza a tronar”. Los truenos ya sonaron hace aproximadamente un año, pero algunos siguieron sin tomar precauciones, pues no pensaron que el tormentón que iba a caer pudiera ser de tal magnitud. Las riadas se están llevando muchas empresas por delante. De nada sirve lamentarse, o buscar culpables. Toca hacer cosas para evitar un desastre mayor.

Los planes de ajuste suelen girar en torno a tres ejes: reducción de la mano de obra, reducción de otros gastos, y reducción de stocks. Solemos asociar el mayor o menor impacto de la crisis en una empresa por el primer eje. La razón es que los medios de comunicación se hacen eco rápidamente de ello por su mayor impacto social. La alta dirección de la Compañía sabe que no es el único frente. La habilidad de la dirección en marcar el peso y el esfuerzo a dar a cada de una de las tres marcará la diferencia con sus competidores. En estos momentos, puede suponer la supervivencia del negocio.

En el caso particular del tercer eje, la cifra de stocks, es habitual que el resultado de su reducción no tenga un impacto fuerte en los beneficios, y por ello se deje como segunda prioridad. El impacto que los stocks tienen en la Rentabilidad y en las necesidades de financiación externa, deberían devolver a este eje un cierto protagonismo, y podría hacer que en algunos casos se ponga a la cabeza de las prioridades.

En este artículo nos centraremos en como arrancar acciones para reducir los niveles de stock, afectando lo mínimo posible al Servicio al Cliente: entendido como la proporción de pedidos o líneas completas y sin errores entregados en la fecha solicitada. La gestión de stocks requiere siempre jugar con dos objetivos contrapuestos: en un extremo maximizar el Servicio con una alta disponibilidad de materiales cuando se presenta la demanda (niveles de stock en unidades elevado y para la mayor cantidad posible de referencias), y en el extremo contrario, minimizar la inversión económica. Si reducimos drásticamente los stocks y afectamos negativamente al servicio al cliente, puede suponer un “respiro” para que no se hunda el negocio a corto plazo, pero un desastre a largo plazo, por la pérdida de confianza del cliente.

¿Que hay que hacer?

La propuesta pasa por un paso previo que sería fijar un objetivo de reducción de stocks. Incluso si no disponemos de un indicador formal en la empresa, el objetivo que parece más sensato sería reducir, como mínimo, el valor total de los stocks en una proporción similar que la reducción prevista en la cifra de ventas. No me pidan que les de pistas de como hacer una previsión de la cifra de ventas, y menos en el entorno de incertidumbre actual. Sugiero que lo aporte quien tiene más información y visión del negocio, del mercado, del entorno, y de la estrategia de la compañía para afrontar la crisis. Sugiero que el dato lo aporte el equipo de Dirección.

Si la previsión de ventas se estima que mermará un 35%, el valor del stock medio total debe reducirse, como poco, otro 35%. Sugiero aprovechar la coyuntura e institucionalizar, si no estaba ya incluido, un indicador de la eficiencia en la Gestión de stocks en el cuadro de mando de la Dirección. Un indicador para acompañar diaria, semanal o mensualmente a la cifra de ventas, el margen comercial, y el Servicio al Cliente. Propongo el Indicador de Cobertura del stock, que relaciona el valor medio de los stocks con el valor de coste de los materiales vendidos, y que normalmente se expresa en días de cobertura. Un valor de este indicador de 60 días, indica que el valor de los productos en stock equivale a la cifra de los materiales vendidos en 60 días. Este indicador es el opuesto a la Rotación, que también es muy usado. Si usamos el indicador, el objetivo debería ser mantener la cobertura media. Es decir ajustar el valor del stock en la misma proporción a la nueva cifra de ventas para que el cociente permanezca constante. El impacto inmediato de una reducción indiscriminada de los stocks será irremediablemente un empeoramiento del Servicio al Cliente, por la menor disponibilidad de algunos materiales. Si los clientes encuentran un competidor que sea capaz de mantener el nivel de servicio, incluso en situación de crisis, posiblemente perderemos más ventas aún porque se pasen a la competencia. Este planteamiento no es diferente de las exigencias de un negocio en cualquier otra situación, pero es posible que sintamos menos presión para mantener los niveles de servicio escudados en que tenemos un problema mayor. No debemos dejarnos arrastrar por el pánico, y perder la referencia  de mantener el servicio al cliente como la máxima prioridad. Deberemos seguir el indicador de Servicio al Cliente para poder evaluar en que medida las medidas que tomamos con los stocks le afectan y poder corregir desviaciones importantes.

Insisto en enfatizar que lo importante es actuar sobre el valor total de los stocks de la compañía, que se compone de muchos parciales. No se trata solo de reducir linealmente  cantidades en stock por referencia. Debemos sacar partido a que los materiales tienen distintos valores unitarios, que podemos tener stocks repartidos en varias ubicaciones, y que podemos elegir, en muchos casos, si los tenemos en materias primas en productos en curso o en productos terminados.

¿Como empezar?

Como casi todo en la vida, conviene parar, y pensarlo dos veces, antes de empezar a dar palos de ciego. Se recomienda recopilar datos y analizar la situación actual. Para ello bastará comparar, para cada punto con stock, los niveles por referencia, y compararlo con las salidas (ventas o consumos) de los 12 últimos meses. Con ello podemos calcular la cobertura para cada referencia. Si ordenamos los datos por la columna Cobertura, de mayor a menor, nos podemos encontrar con algunas sorpresas.

Lo más sencillo y eficaz es reducir o eliminar Stocks que no rotan. Son aquellos materiales que tenemos en stock pero que no tienen salidas por cualquier motivo: apuesta comercial sin éxito, se compró para un pedido que no se materializó (o lo devolvió el cliente), obsoleto o descatalogado, defectuoso, caducado, y muchas mas  causas posibles. Su eliminación no afecta en ningún caso negativamente al servicio al cliente. En algunos casos afectará positivamente si con su eliminación permitimos no reducir stocks en otros productos que rotan. No merece la pena gastar esfuerzos y tiempo en buscar culpables. La única solución es deshacerse de ellos. Sabemos que no es tarea fácil, y por eso no se han eliminado antes. Hay que tener la capacidad de documentarlos, y el coraje para decidir sobre ellos. Si no podemos devolver a un proveedor negociando su devolución, incluso como “peje” para una próxima compra, ni dar salida como saldo a clientes o a mercados alternativos, entonces toca la ingrata tarea de reconocer la pérdida y darlo de baja. Afectará, como es evidente, a la cuenta de resultados del periodo en curso como una pérdida. Si antes o después tendremos que hacerlo, ¿porqué esperar? Si no había opción de venderlo antes, ¿que hace pensar que se pueda vender en época de crisis? La descarga que provoca en el valor del stock merece la pena el sufrimiento, para poder gestionar mejor los stocks que rotan y que son los que producen ingresos por ventas. En paralelo a esta medida habrá que poner más control si cabe, a las compras para no generar nuevos stocks que no rotan, y a las autorizaciones de nuevos productos que incluir en el catálogo. Puede ser algo tan sencillo como dar un repaso a la base de datos de Referencias “Activas” o “Vigentes”, y revisando los parámetros de reaprovisionamiento.

Acciones para los stocks que rotan

Antes de comentar las medidas que se deben tomar, comentamos otras que tal vez no sea adecuado tomar en una primera fase. Nos referimos a decisiones estratégicas como reducir el Surtido, reducir los posibles fabricantes que nos lo pueden suministrar, o modificar la codificación de la gama de productos para reducir referencias similares. Tampoco entraremos en la oportunidad de re-clasificar referencias que tendrán stock permanente, pasando a aprovisionar y entregar solo si hay un pedido de cliente. Estas y otras acciones similares relacionadas con la comercialización y el marketing, pueden ayudar a reducir la cantidad de referencias a gestionar stocks, e inexorablemente a un menor valor del stock a mantener. Estas serían opciones ideales si fuésemos capaces de mantener la cifra de ventas y la cuota de mercado con menos cantidad de referencias con stock permanente. Estaríamos ante el riesgo de afectar negativamente al Servicio que el cliente espera. Las implicaciones comerciales y el posible impacto que este tipo de medidas tiene en la cuota de mercado aconsejan revisar estas opciones con más cautela. Podría tratarse de soluciones del tipo “Pan para hoy y hambre para mañana”

Dentro de los stocks que Rotan, y si decidimos hacer grandes cambios, hay que trabajar en dos líneas en paralelo.

a) Ajustar los parámetros de reaprovisionamiento y tomar acciones especiales para los productos con coberturas elevadas

b) Revisar la cadena de suministro y la forma de reaprovisionar los stocks en cada punto.

a) Ajustar los parámetros de reaprovisionamiento y tomar acciones especiales para los productos con coberturas elevadas: Reducir Stocks en Exceso

Prepararíamos un listado similar al citado anteriormente, pero con las salidas o ventas de los últimos meses, que sean representativas de la nueva situación. Debemos ajustar manualmente las posibles mayores reducciones de ventas previstas. Si lo ordenamos por cobertura encontraremos referencias con una cobertura muy alta en días, independiente del valor. Si no existe ya una política en la compañía, se propone decidir una cobertura máxima, por encima de la cual se considera que tenemos EXCESO de stock. Dependiendo del negocio y del producto podemos estar hablando de 7 días a 3 meses (habitual en productos perecederos y/o de gran consumo, o con riesgo alto de obsolescencia), y entre 6 meses a 12 meses para otros productos industriales que no tengan un riesgo elevado de obsolescencia.

Todas aquellas referencias que queden por encima del límite, hay que re-ordenarlas por valor y trabajar sobre las que supongan una parte importante del valor. Si tenemos suerte se cumplirá la ley de Pareto y con el 20% de las referencias alcanzaremos el 80% del valor. Las medidas a tomar son similares a las propuestas para Stocks que no rotan. Hay que darles salida antes de que se conviertan en stocks que no rotan: mediante devolución a proveedores, mediante ofertas especiales a clientes, o salidas a mercados alternativos.

Conociendo los criterios tenidos en cuenta para fijar los parámetros de reaprovisionamiento existentes, debería ser fácil ajustar los valores a la nueva situación. Conviene revisar si sigue siendo válida de la Clasificación ABC de stocks. No es conveniente limitarse a clasificar los materiales por su mayor o menor valor unitario, ni tampoco por la rotación física en unidades o en líneas de salida o venta anual. Sugerimos clasificar los materiales por el valor total de paso por el sistema: el producto del consumo anual en unidades por el valor unitario medio. Los puntos de corte se podrían fijar, una vez ordenadas las referencias por este valor de mayor a menor: el 15% de referencias que supongan el 50% del valor de los stocks como materiales A, otro 35% de referencias que supongan otro 35% del valor del stock para los B, y por último el 50% de las referencias restantes que supongan el restante 15% del valor de los stocks. Utilizaremos la clasificación para determinar los nuevos niveles de reposición y el tamaño de los pedidos a realizar, de manera que para los productos A tengamos poco nivel de stock medio gracias entregas frecuentes y cantidades pequeñas. Esto no significa necesariamente muchos pedidos, ya que podemos acordar precios y cantidades globales en pedidos o contratos de larga duración (i.e. trimestrales, o anuales) pero con compromisos de entregas parciales  (i.e. semanales, o quincenales). Esto no siempre supone un mayor coste. El posible mayor coste en el transporte para el suministrador se puede ver compensado por la garantía de venta que supone la negociación cantidades grandes, y por la mayor ventaja que le puede suponer para equilibrar sus planes de fabricación. A cambio, para no multiplicar los costes asociados a una mayor cantidad de pedidos, podemos permitir mayores coberturas con pedidos grandes para los materiales C (i.e. consumos de un trimestre entero o cantidad grande similar asociada a múltiplos con ventajas en la cadena de suministro: palet, contenedor, camión completo, etc.)

b) Revisar la cadena de suministro y la forma de reaprovisionar los stocks en cada punto.

En su concepto más amplio nos referimos a la Re-ingeniería de La Cadena de Suministro. Si no hemos tenido tiempo o recursos para hacerlo en las épocas de crecimiento, posiblemente pensemos que no lo podemos abordar en época de crisis. Se trata de tomar decisiones sobre la infraestructura logística (cantidad y ubicación de centros de transformación y almacenes; infraestructura y planificación del Transporte y la distribución), así como las políticas y métodos para el re-aprovisionamiento de los stocks para los distintos puntos de la cadena.

Estamos hablando, por un lado de cuestionar si los almacenes y su ubicación son los adecuados. Como regla general cuantos menos puntos de stock permanente, menor valor del stock total. Los motivos: la mejor fiabilidad de la demanda agregada, y la oportunidad de reducir el stock de seguridad global al juntar los stocks de seguridad parciales, reduciendo las incertidumbres a un solo punto. Los resultados en los niveles de stock totales son mucho más espectaculares que los obtenidos mediante la optimización de cada punto de stock. Si el estudio se hace considerando los tiempos de transporte y ciclos de entrega a clientes, no tenemos porqué afectar negativamente al servicio al cliente. Incluso se puede llegar e mejorar al tener todo el stock de la red disponible en un punto para cualquier cliente de cualquier ubicación de la red. Nos permitirá en muchos casos asegurar los plazos de entrega, que en muchos casos es más importante cumplir el plazo ofrecido, que ofrecer un plazo muy agresivo y no ser capaz de cumplirlo siempre.

El otro tipo de decisiones, una vez decididos las referencias a tener stock y en que puntos, están relacionadas con cuando hay que lanzar pedidos y porqué cantidades: mecanismos de aprovisionamiento. Tenemos que asegurar que el método que aplicamos es el que mejor se adecúa a los requisitos del negocio.

Se considera 2 modelos: basados en Previsiones, modelos PUSH, y los modelos basados en Consumos reales modelos PULL.

En el primer caso nos basamos en un PLAN de salidas (consumos en una fábrica o ventas para un almacén de productos terminados) que empuja (PUSH) o fuerza las Entradas de materiales. Añadimos la información de los stocks actuales, los pedidos pendientes de llegar, los plazos de entrega de los proveedores, y los stocks de seguridad que queremos mantener en el horizonte fiable que queramos fijar, y haciendo “la cuenta del vieja” se calculan las referencias,  las cantidades a pedir y las fechas de entrega. Los sistemas Push por excelencia son los MRP (entornos de fabricación), y DRP (solo distribución productos terminados, ya sean paquetes Standard de distintas casas de Software o programas hechos a medida. En muchos casos estos paquetes tienen módulos especiales para ayudar en la creación del Plan: Forecast. Las ayudas pueden ser tan sofisticadas como el análisis de los datos históricos y la propuesta de un Forecast, mediante la aplicación de técnicas matemáticas o la aproximación a Distribuciones Estadísticas conocidas. Los sistemas basados en Previsiones, suelen ser caros (adquirir y mantener) y muy rígidos. Requieren una fiabilidad muy alta de los datos que manejan, y se adaptan mal a los cambios de la demanda o requieren altos niveles de stock de seguridad para compensar.

Por otro lado están los métodos PULL, basados en el consumo real. La demanda o consumo real Tira y provoca los aprovisionamientos intermedios y las entradas de proveedores. Con criterios sencillos, basados en consumos reales anteriores o previstos, o en capacidades de procesamiento máximas por cada punto de la cadena, se fijan tanto el momento en que hay que lanzar una orden de reposición, como la cantidad a pedir. Una vez fijados los parámetros la reposición ocurre solo si hay consumos reales. El método mas antiguo es el del Punto de Pedido y Lote Económico (Reorder Point, y EOQ). Normalmente es mas flexible y barato para entornos de demandas continuas. Se adapta mejor y reacciona más rápido a los cambios de la demanda. La filosofía Just-In-Time, es la expresión extrema de estos. Los materiales solo fluyen por el sistema si la demanda real activa los mecanismos físicos (Kanban, Doble Bin) para reponer los puntos intermedios y las entradas de proveedores.

Modificar las bases es lo más complejo, lo mas arriesgado, y seguramente lo que mas impacto tendrá sobre las niveles de stock. No deberíamos descartarlo por su dificultad, o por la necesidad de tiempo y recursos para afrontarlo. Tal vez sea aconsejable acudir a la ayuda externa. Aunque un consultor o asesor externo no conoce tan bien como el cliente el mercado donde se desenvuelve, ni la estrategia comercial, seguro que le aporta la experiencia en mercados o clientes similares, metodología de análisis y de presentar los resultados de su situación que le permitirá ver su realidad desde otra perspectiva. Se recomienda tratar el asesoramiento como una Inversión, y estimar el retorno de la misma en función de los resultados que se pueden obtener.

Si no nos lo podemos permitir, en último extremo, se propone lanzarse al reto de intentarlo con alguna familia de productos o área geográfica del negocio. Se trata de elegir un área acotada donde se pueda experimentar, y evaluar los resultados de cambios importantes que el negocio puede necesitar.

El reto de ajustar la Inversión es Stocks a los mínimos que requiera la calidad de servicio que queremos dar a los clientes y la cifra de ventas, es una práctica muy saludable para el buen funcionamiento de la compañía en cualquier situación. Debemos extrapolar las lecciones aprendidas en tiempos de crisis y mantenerlas vivas en cualquier otra coyuntura.

Conclusiones:

La reducción de stocks en tiempos de crisis tiene que ser un objetivo a alcanzar tan importante y urgente como la reducción en mano de obra y otros gastos.

Las soluciones para mantener los stocks controlados en tiempos de crisis no son diferentes a las que hay que hay que aplicar en cualquier otra situación.

La reducción no debe ser indiscriminada por el riesgo de dañar seriamente al Servicio al Cliente y agudizar los efectos de las crisis perdiendo más ventas que la competencia.

El proceso pasa necesariamente por la eliminación de stocks que no rotan, y reducir stocks en exceso.

Las acciones con mayor impacto en la inversión en stocks, son las que afectan al diseño y organización de la Cadena de Suministro.

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Jaime Mira. Director Técnico. Fundacion ICIL

El presente documento, es la Posición de la UE nº 2/2010 del consejo en primera lectura con vistas a la adopción del Reglamento del Parlamento Europeo y del Consejo sobre la red ferroviaria europea para un transporte de mercancías competitivo, adoptada por el consejo el 22 de febrero de 2010.

 El pbjeto y ámbito de aplicación es:

1. El presente Reglamento dispone normas para el establecimiento y la organización de corredores ferroviarios internacionales para una red europea competitiva de transporte ferroviario de mercancías. Asimismo establece normas para la selección, organización y gestión de los corredores de mercancías.

2. El presente Reglamento se aplica a la gestión y utilización de infraestructuras ferroviarias en los corredores de mercancías.

Refleja la puesta en marcha de los corredores ferroviarios y como se asignarían los surcos, etc.…

Puede ser el principio de la liberalización del sector en Europa según las directivas aprobadas desde 1991 y que se han ido reflejando en los diferentes paquetes ferroviarios….

El documento podeis pedirlo escribiendo a este blog.

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Premios a la innovación para el sistema SCHÄFER ORBITER

El sistema de carro satélite SCHÄFER ORBITER ya ha recibido su segundo premio en términos de innovación, utilidad, medio ambiente y optimización de recursos.

Sólo pocos meses después de su lanzamiento en verano del 2009, el sistema SCHÄFER ORBITER puede registrar éxitos significativos: Entre los aspectos de singularidad, capacidad de mercado, nivel de innovación, medio ambiente y optimización de recursos, un jurado independiente ha premiado el sistema con el premio Suizo IVS a la innovación 2010. En abril, la solución de carro satélite ya había prevalecido sobre cientos de candidatos altamente calificados, y fue galardonada en la Feria de Hanóver con el Premio a la Industria 2010.

 Estos galardones premian la innovación de sistemas dinámicos de almacenamiento de SSI SCHÄFER. El carro satélite a nivel mundial es único en términos de seguridad, eficiencia y rendimiento y marca nuevos hitos en las soluciones de almacenamiento. La innovación más importante es la sustitución de baterías convencionales por Power Caps que no requieren mantenimiento, aplicados también en la Fórmula 1.

 Desde su lanzamiento el año pasado, la novedad ha creado mucho interés y clientes como Pepsi Cola en India, LGI en Alemania o la cadena Boots en Inglaterra lo avalan. Benno Reichmuth, responsable de la división confirma: “Con un principio simple de trabajo, la solución de carro satélite facilita la disposición de mercancía con gran eficiencia con un reducido grado de automatización y en consecuencia una inversión razonable.”

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Según publica hoy el Diario EXPANSIÓN, la crisis ha situado a los empresarios y directivos españoles en el top ten del estrés mundial. Si en 2007 el 47% de los encuestados por el International Business Report de Grant Thornton decía que su estrés había aumentado, en 2009 es un 65% el que confiesa que se ha disparado en los últimos tiempos. Sólo un 4% se siente más relajado que el año anterior, mientras que el 31% restante no ha notado cambios en este sentido.

Estas cifras sitúan a España en el sexto puesto de los países en los que más ha aumentado el estrés, por detrás de Vietnam y Grecia y a pocos puestos de un podio ocupado por China, México y Turquía. Los escandinavos son, en cambio, los más relajados con Finlandia, Dinamarca y Suecia, que ocupan los últimos lugares en cuanto al aumento del estrés.

Los desvelos de los empresarios españoles provienen principalmente de la situación económica y de la carga de trabajo, que fueron citadas como causa del estrés por el 47% y el 25% de los encuestados respectivamente.

En menor medida se mencionaron también la preocupación por el futuro del patrimonio personal (14%) y los conflictos personales en la oficina (11%). En cambio otros factores como las actividades de la competencia (3%), los recortes de plantilla (5%) o la conciliación de la vida laboral y familiar (1%) apenas fueron citados como causa del estrés.

España, una excepción a la regla
Más allá de las diferencias culturales, el perfil de los campeones del estrés (China, México y Turquía) es llamativamente similar. Son economías emergentes con perspectivas de crecimiento pese a la crisis y donde los dirigentes empresariales disfrutan de muy pocos días de vacaciones al año: siete días de media en el caso de México, nueve en China y once en Turquía. La presión de alcanzar los niveles de crecimiento previstos y la falta de descanso son pues factores clave.

España, por el contrario, es un país en recesión en el que sus empresarios disfrutan de una media de 21 días de vacaciones al año, sólo superada por los países nórdicos. Sin embargo, otros dirigentes europeos que lideran el ránking de la relajación, como los daneses, viven una situación parecida en cuanto a periodos de descanso (23 días) y contracción de la economía, ya que en 2009 el PIB danés disminuyó un 4,9%, frente a un 3,6% en España.

Entonces, ¿por qué tanto estrés en España? En opinión de Mar Escánez, directora de recursos humanos de Audihispana Grant Thornton, “hay que recordar que el estrés es, en su origen, una reacción primaria ante lo que se percibe como una amenaza real o imaginaria. Además de las causas objetivas que desgraciadamente proporcionan la propia experiencia y los datos económicos, en países como España, Grecia o Irlanda existe una percepción muy magnificada de la crisis. Esto, combinado con la incertidumbre en cuanto a la evolución futura, contribuye a aumentar los niveles de estrés entre los responsables de tomar decisiones”.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

Todos hablamos de externalizacion como un concepto que damos por entendido en la empresa actual. Pero cuánto hay de comprensión del concepto y no de estar en el marco de una tendencia que luego se vuelca contra nosotros y nos hace navegar en un mar de problemas que no solo rompen el mito de la variabilidad del coste, sino que generan sinergias negativas que afectan al cliente final de nuestra empresa. Entre las claves del éxito empresarial desde la óptica de la estrategia cobra cada vez más importancia la externalizacion de servicios y tareas. Son multitud las cuestiones que surgen a la hora de plantear la decisión de la externalizacion de un servicio o proceso por un tercero. Inicialmente acotaremos externalización como la subcontratación de todo aquello que no sean competencias fundamentales del negocio “Core Business”, para lograr la optimización de recursos y capacidades con el enfoque de:

• Ofrecer un servicio de mayor calidad.

• Reducir costes.

• Transformar nuestro negocio.

Antes de plantearnos pensar en externalizar hay que tener dos cosas bien claras: nuestros procesos y nuestros costes. La carrera en la búsqueda de la variabilidad de los costes y la necesidad de quitarse el gran peso de operar esos procesos que nos traen de cabeza, es un error. Deshacernos  del problema que creemos evidente desencadenará otros que se ocultan entre la rigidez de nuestra cadena y la de nuestros “proveedores” de externalización. Cómo se puede externalizar un proceso sino lo tenemos bien medido e identificado. La identificación, cuantificación y valoración de todos los procesos de nuestra cadena nos llevaran a poder cambiar el concepto de cadena por el concepto mas profundo de red.  El acero es más flexible en el mismo grado que sus cadenas cristalinas internas sean mas propensas a deformarse sin afectar sus características. La externalización desde el punto de vista estratégico u operacional, es el método que permite a red estirarse en el sentido más apropiado a las necesidades empresariales, haciendo de las diferentes cadenas un multi-tejido.

Otro punto de la misma óptica se basa en la visibilidad y costes de nuestra cadena.  Al no saber exactamente los costes atribuidos a cada proceso y su repercusión sobre los costes finales, trabajaremos a ciegas a la hora de negociar esa “relación” con el “socio” de externalizacion.  Lo más importante de un sistema es el bienestar de todos sus integrantes.  Rompamos la creencia que si negociamos nuestros costes variables internos del proceso comprando el servicio a ese variable para que los costes fijos que teníamos atribuidos a él se diluyan, esta es una compra de oportunidad y no la búsqueda de soluciones que aumenten nuestra competitividad global.

El mapa de nuestros procesos y la visibilidad de costes unidos a la estrategia empresarial  al más alto nivel nos dirán qué tipo de externalizarían debemos hacer:

De producto

• De servicio.

• De información

• Tecnológico

Si pasamos a describir los aspectos tanto estratégicos como tácticos positivos que encontramos en esta línea de ideas, que se ve acompañada de unas nuevas técnicas de gestión, y se ha convertido en una realidad empresarial, encontraremos:

– Que se logra una especialización y profesionalización de los servicios o tareas no críticas al pasar este a ser realizado por empresas cuyo “core business” es el servicio externalizado, redundando esto en una eficiencia operativa, control de calidad a la postre en una mayor competitividad y un mayor índice de satisfacción del cliente.

– Que establecemos un campo competitivo entre los proveedores de modo que con el paso del tiempo los servicios se perfeccionan y abaratan en búsqueda de la ventaja competitiva.

– Que en el mercado existen multitud de posibilidades de satisfacer una necesidad de servicio de un modo mucho mas flexible del que lo pueda hacer una empresa que no se dedique puramente a esta tarea, pues podemos encontrar proveedores cuyos recursos y procesos estén orientados a dicha necesidad, no siendo así en las empresas no dedicadas a ello. Ejemplo: Un servicio realizado por una empresa como propio suele tener una plantilla asignada, que en caso de enfermedad no se suele suplir, mientras que si se externaliza se suele contratar la sustitución de este.

– En la realización de un servicio por un proveedor resulta generalmente más económica, debido a que los costes de realización del servicio de los proveedores son considerablemente menores por aprovechar economías de escala y alcance, aunque es evidente que a este coste se incorporará un margen comercial cuya magnitud depende de cada sector.

– En la reducción y transferencia de riesgo hacia el proveedor del servicio. En este entorno empresarial tan turbulento en el que nos movemos, las corporaciones desaconsejan la creación de grandes estructuras que requieren una gran cantidad de inversión en recursos, grandes plazos de amortización y en resumen menor flexibilidad en el momento de cambio, por lo que adoptando una política de externalización podemos reducir el riesgo de nuestra compañía transfiriéndolo al externalizador. Esta flexibilidad anima a las empresas a entrar en nuevas actividades, diversificando y potencia la actividad económica.

Dar un giro importantísimo que conseguimos gracias a la externalización es la conversión de los costes fijos en variables  que supone la realización de una actividad por la propia compañía, o si es realizado por un tercero.

La externalizacion de los servicios conlleva que no se incrementa la estructura interna, ya que únicamente debería dentro de la compañía la supervisión, asumiendo el proveedor toda la estructura que el servicio conlleve.

Las  claves del éxito de la externalización son las que citamos a continuación:

• Buscar partners y no meros proveedores, logrando una colaboración que llegue más lejos que la prestación de un servicio, siendo este aspecto positivo para ambas partes mientras que la compañía externalizadora puede contar con un experto para otras tareas, éste tiene la posibilidad de ampliar su actividad.

• Considerar la relación comercial como una relación de negocio y no únicamente como un contrato, implicándose el tercero en el cuerpo de las tácticas y alineado con la estrategia de la compañía que externaliza. Esta adaptación en ocasiones no es sencilla, pero logrado el engranaje proporciona mucha agilidad.

•?Realizar una gestión y supervisión activa y constante abandonando la errónea idea de que por externalizar todo funciona y si no es así esa responsabilidad no es de la propia compañía.

• Centrar los esfuerzos de nuestra corporación en los objetivos centrales, residiendo los recursos y capacidades en la propia compañía.

• Definir adecuada y pormenorizadamente los términos del servicio, métricas de seguimiento y supervisión (Por ejemplo en ICIL EMPRESA se usarán SLA), plazos contractuales, grados de implicación, procesos de gestión y departamentos implicados.

• Mantener la supervisión dentro de la propia empresa ya que el externalizar la misma nos dificultará, por una usurpación de autoridad, la maniobra de los procesos y actividades.

• Los posibles aspectos negativos en los que podemos incurrir externalizando. Consideramos que no deben ser olvidados, por lo que pasamos a detallarlos:

• Incremento de costes derivados de un mal dimensionamiento o gestión. Cuidado con los costes fijos generales que serán absorbidos por los procesos, servicios o productos que queden dentro de la compañía, afectando al beneficio  acorto plazo.  La política debe ir ligada a despredenrse de activos, o reducir los costes fijos o aumentar el volumen de negocio para diluir los costes que antes se atribuyan al proceso, producto o servicio que estoy externalizando.

• Baja calidad del servicio si el proveedor contratado incumple los niveles de calidad prefijados, no dispone de los recursos suficientes o el personal carece de la cualificación necesaria. Sin prisa pero sin pausa, debemos además de realizar una homologación profundad el proveedor hacer test previos que me den pruebas de la capacidad de adaptación de mi proveedor o proveedores al nuevo reto.

No debemos vernos afectados en nuestra actividad empresarial por una excesiva dependencia del proveedor de servicios.

La cesión ilegal de trabajadores, originada por la convivencia de trabajadores propios y externos, surge por una incorrecta gestión, convirtiéndose en una piedra en el camino del desarrollo de los servicios externalizados. Debe quedar claro que la gestión del personal externo le corresponde únicamente al proveedor y no se debe tratar de equiparar en ningún momento al trabajador propio.

La externalización debe estar apoyada por la Dirección de la compañía y no es un hecho puntual que se logre en un instante dado sino que es un proceso de cambio que conlleva un periodo de adaptación. A continuación se presentan, a grandes rasgos las etapas generales de un proceso de externalización.

Estrategia

En ella se definen los objetivos estratégicos y beneficios esperados, se analizan las competencias de la organización y los riesgos. Esta estrategia debe ser totalmente congruente con la de negocio, implicar a la dirección general y realizarse utilizando técnicas de planificación estratégica análogas a las utilizadas por la dirección del negocio (análisis externo, interno, de stakeholders, etc.).

Modelización

Una vez definida la estrategia, es preciso definir el modelo de provisión de Servicios, que incluye los servicios a externalizar, los modelos de calidad y costes, los procesos y actores de gestión, la actuación sobre los recursos humanos, los procesos de evaluación y selección, contratación, transición, seguimiento y revisión.

Evaluación y selección

En esta fase se concreta la estrategia y el modelo de provisión en pliegos de condiciones que permita a los proveedores realizar ofertas para la prestación de los servicios a ser externalizados. El objetivo es desarrollar y definir los aspectos de relación con los proveedores y los términos del concurso. En la evaluación y selección se analizan las ofertas presentadas y se determina la que, para cada paquete de servicios, mejor responde al modelo.

Contratación

Tradicionalmente se ha considerado el momento de la contratación como aquél más crítico y en el que es más precisa una asesoría especializada. Si bien es cierto que el contrato es muy importante, porque cierra y rubrica el proceso de modelo y evaluación, es imposible tener un buen contrato si el resto del proceso no es correcto. La redacción del contrato o contratos debe reflejar la estrategia y los modelos, la propuesta del proveedor y contemplar las cautelas legales necesarias. Finalmente, es fundamental desarrollar un plan detallado de transferencia desde la situación actual hacia la situación de provisión de servicios externalizados con el nuevo proveedor.

Gestión

La etapa de gestión involucra de manera continua al departamento, en la evolución continua de los indicadores de rendimiento, con o sin benchmarking, y el trabajo con el proveedor para facilitar la correcta prestación de los servicios. En esta etapa es recomendable introducir en nuestro proveedor un Key Account Manager, que sea de nuestra empresa y sirva como su nombre lo dice de llave entre las dos organizaciones, pero no se olviden que debe ser un gran conocedor del producto y procesos con dote de liderazgo.

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AS SOFTWARE

CONTROLPACK

SECON COMPONENTES

ZYLOG

TATOMA

LPR

CALADERO

CARTONAJES FONT

TROQUEL SERVIS (INSUPACK)

A+P ADVANCED PRODUCTS

CAT CARRETILLAS

KERN FRIO

CTC EXTERNALIZACIÓN.

SOR IBERICA

ANGEL MIR

CEMVISA-VICINAY

TEMPER

CIRCUITOR

EBROBOX

Le invitamos a que nos visite en esta feria logístico en Zaragoza del 13 al 16 de abril. El Almacén ICIL en concreto tratará, con las marcas que aparecen anteriormente, sobre esto:

Flujo físico de productos  bajo temperatura controlada, desde la recepción procedente de un camión frigorífico y que finalizara en diferentes sistemas de entrega pero manteniendo la cadena de frío. La zona de entrada del almacén en el muelle de carga estará protegida por un sistema de muelle, abrigo y puerta seccionada que nos permite seguir manteniendo la calidad del frío. El propio vehículo frigorífico puede ser multitemperatura con separadores de frío con lo que en larga distancia se puede permitir la mejor opción de optimización de los vehículos con diferentes tipos de productos incluyendo la temperatura ambiente. Desde la recepción controlara todos los aspectos del control del frío, ya sea por termómetros de láser, hasta etiquetas inteligentes programadas con control de temperatura y que serán leídos por diferentes sistemas de información, incluyendo un sistema de radiofrecuencia que controlara en todos los procesos del almacén mediante los controles de los lectores de temperatura y que nos permitirían la mejora de la trazabilidad y la visibilidad al mismo tiempo de las temperaturas que ha sufrido el producto. El proceso desde la entrada desde el camión se llevara a la zona de almacenamiento frigorífico en palets, para posteriormente ser llevado a una zona de preparación de pedidos con diferentes sistemas, como serán por radio frecuencia y por voz para mejorar los procesos en condiciones bajo temperatura controlada. En los sistemas de almacenamiento se observaran diferentes elementos de manutención que nos permiten utilizar diferentes sistemas de almacenaje, desde contenedores, jaulas, apiladores, etc.…hasta sistemas de carritos de transporte interior de almacenes.

Posteriormente se preparan los pedidos para la expedición final con diferentes sistemas de manutención, como roll-containers, etc…y que además serán protegidas con mantas isotérmicas de control de temperatura, que nos permiten mantener la calidad de los productos en estas condiciones de temperatura controlada. En otros procesos se podrán observar la preparación con cajas de cartón isotermas, con aluminio, etc.…que también permiten realizar la conservación de los productos con placas eutecticas y bolsas de gel, que nos permiten enviar los productos y mantener la temperatura durante horas y días, según las condiciones necesarias para que nos permitan proteger los productos hasta las condiciones mas complejas y por cualquier modo de transporte. En otro momento de la presentación se realizaran procesos de manipulación de productos, con sistemas de brazos con sistemas neumáticos, para mover las cajas o unidades, y que nos permiten un mínimo esfuerzo con grandes ventajas de eficiencia y mejora de productividad. La entrega final de la cadena logistica tendrá dos tipos de vehículos, uno que es multitemperatura y otro que es un vehículo eléctrico, pero sin ninguna protección de frío, y es por esto que utilizamos todo tipo de tecnologías, como bolsas isotérmicas, mantas isotérmicas, cajas isotermas, placas eutecticas, etc…que nos permiten como clientes finales y bajo condiciones muy estrictas el poder entregar en caso del cliente final un producto, que respetando su temperatura controlada puede ir en cualquier tipo de vehiculo. Las inversiones en este caso pueden ser mas rentables en la parte capilar final de la distribución física y que como usuario final tampoco lo cumplimos a veces en nuestras compras diarias. Todo el proceso se controlara por sistemas de visibilidad de la cadena de frío y su gestión del control, trazabilidad, y sobre las alarmas correspondientes para conocer, actuar en cada momento, por si existen problemas de calidad de frío en cualquier eslabón de la cadena logistica y en cualquier proceso, ya sea manual, automático, etc..que mejoren la cadena de frío y por lo tanto mantengan la mejor calidad de los productos.

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Mediante la inversión en un nuevo complejo de almacén –equipado con la técnica de estantería móvil más moderna de SSI SCHÄFER – el importador holandés de carne Zandbergen ha ampliado su capacidad de almacenaje en aprox. un 500% hasta situarla en 30.000 t.

Esta empresa situada en Zoeterwoude es uno de los importadores europeos líderes de carne y garantiza los suministros just-in-time a sus clientes con máxima calidad.

Del total de seis instalaciones de estantería móvil, dos se manejan de forma totalmente automática mediante dos carretillas para pasillos estrechos totalmente automáticas guiadas mediante tecnología láser.

Adicionalmente, el concepto de soporte de técnica de transporte y optimización de los flujos de mercancías se implementó en las secciones de la nave que se operan manualmente de forma convencional.

El resultado es una solución general con flujos de mercancías optimizados que aúna la gran ventaja del almacenaje extremadamente compacto de la técnica de estantería móvil con las ventajas de un manejo totalmente automático. En este sentido, se trata de la primera instalación de estas características en el sector de los congelados en toda Europa.

Con la instalación en Zandbergen, SSI SCHÄFER suma otra referencia al parque de más de 2.000 instalaciones ya existentes en todo el mundo, de las que un porcentaje cada vez mayor se destinan a un uso en cámaras frigoríficas y de congelación. A través de un equipo especializado en el más avanzado diseño, fabricación de la máxima calidad e implementación completa de las bases móviles de la más alta tecnología, SSI SCHÄFER está en posición de realizar un alcance de suministro completo para cualquier necesidad.

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La percepción del riesgo de impago (CPD) de la deuda pública de España se situó en el primer trimestre de 2010 en el 9,8%, lo que supone 2,2 puntos porcentuales más en comparación con el 7,7% del trimestre anterior, según recoge el informe sobre el riesgo de la deuda soberana elaborado por Credit Market Analysis (CMA). Asimismo, el seguro contra impago de deuda (CDS) de España también ha aumentado en el primer trimestre de 2010 hasta los 115,6 puntos básicos, frente a los 91,3 puntos básicos del último trimestre de 2009. Este incremento hace retroceder a España cuatro puestos, hasta el 34, en el ranking trimestral elaborado por la consultora sobre la seguridad de la deuda soberana.

Esta clasificación trimestral analiza las fluctuaciones de los seguros contra impago de deuda (CDS) y cuantifica la probabilidad de que un país sea incapaz de hacer frente a sus obligaciones de deuda (CPD) en un horizonte de cinco años. Actualmente el informe analiza la probabilidad de ‘default’ de los 66 países que cuentan con CDS como garantía de su deuda.

Según el ranking, Venezuela vuelve a ser el emisor de deuda que despierta más incertidumbre en los mercados, pese a que la percepción del riesgo de impago (CPD) se redujo desde el 57,7% al 48,5%. Por su parte, el CPD de Grecia empeora en el primer trimestre de 2010 al situarse en el 25,4%, frente al 16,8% del trimestre anterior, y su CDS se sitúa como el noveno peor del ranking elaborado por CMA.

Noruega, el más solvente


Por el contrario, los estados nórdicos siguen siendo los más seguros para los inversores. El país con menor percepción del riesgo vuelve a ser Noruega, cuyo CPD se situó en el 1,6%, dos décimas por encima del dato del último trimestre de 2009. A continuación, Finlandia (2,1%) desbanca a Alemania (2,8%) como segundo país que menos incertidumbre despierta en los mercados.

Por otra parte, el informe recoge también los seguros de impago de deuda que mejor y peor se han comportado en este trimestre. El mayor incremento fue el del CDS de Portugal, que aumentó los tres primeros meses de 2010 un 52,3%, seguido de los CDS de Francia (+46,7%), Alemania (+20,1%), Grecia (+18,5%) y Chile (+15,8%).

En el lado opuesto, el CDS de Estonia se redujo un 50,9% en el primer trimestre de 2010, hasta los 91,4 puntos básicos. Los otros cuatro países donde mejor se han comportados los seguros de impago de la deuda fueron Ucrania (-49,3%), Suecia (-40,5%), Austria (-34,2%) y Letonia (-33,3%).

En un análisis por regiones, la consultora destaca que los CDS de España (115,6) e Italia (113,7) continúan un trimestre más manteniendo una evolución muy similar. Respecto a Grecia, apunta que su situación sigue siendo muy diferente a la del resto de la región, pese a su exitosas colocaciones de bonos, y destaca que se ha demostrado que los miedos de que se la crisis crediticia del país heleno se extendiera a otros estados de la eurozona eran “infundados”.

Respecto al CDS de Estados Unidos (41,1), recalca que ha aumentado ligeramente tras la aprobación de la reforma sanitaria del presidente Barack Obama, que obligará al Gobierno a invertir de forma significativa en infraestructuras y servicios. En el caso del Reino Unido, el último presupuesto presentado por el Ejecutivo de Gordon Brown antes de las elecciones del 6 de mayo apenas ha tenido efecto sobre el seguro de impago (77,0).

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La confianza de los consumidores españoles se recuperó el pasado mes de marzo y creció 1,6 puntos, después de haber caído en febrero, según los datos que hoy ha publicado el Instituto de Crédito Oficial (ICO). En concreto, se situó en los 72,7 puntos, desde los 71,1 enteros del mes anterior. En febrero, la confianza había retrocedido 7,6 puntos porque los ciudadanos tenían una peor percepción tanto de la situación económica actual como la del futuro, algo que, de acuerdo con el ICO, ha cambiado levemente en marzo, cuando el indicador de confianza “registró un ligero aumento que se explica por la mejoría de la opinión de los consumidores acerca de la evolución de la economía del país y del empleo en los últimos seis meses”.

El organismo añade que la subida está en línea con el mejor comportamiento de algunos indicadores económicos como la producción industrial, las exportaciones o la venta de automóviles. En comparación con marzo de 2009, el indicador de confianza se incrementó en 19 puntos porque han mejorado tanto las expectativas (+20,4 puntos) como la opinión sobre la situación actual (+17,5 puntos). Atendiendo a los indicadores parciales, el aumento en la mejoría del indicador de la situación actual compensó la disminución del indicador de las expectativas. Así, el indicador de situación actual, que aumentó 4,8 puntos, hasta los 45,7 puntos, como resultado de la mejor opinión que tienen los consumidores sobre la economía del país (+8,2 puntos), el empleo (+4,8 puntos) y, en menor medida, la economía familiar (+1,3 puntos). Por su parte, el indicador de expectativas se redujo 1,6 puntos, hasta situarse en 99,7 puntos, como consecuencia de las peores perspectivas manifestadas por los encuestados para la economía española (-3,3 puntos) y el mercado laboral (-1,8 puntos), mientras que las expectativas sobre la economía familiar mejoraron levemente (+0,2 puntos). Es la primera vez desde octubre de 2009 en la que este indicador baja de los 100 enteros. “El aumento intertrimestral e interanual del indicador, así como la mejora de las expectativas de ahorro y de compra de bienes de consumo duradero, permiten avanzar una moderada mejoría del consumo privado en 2010″, añade el Instituto.

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Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida.  Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos.  Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales.

Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslavones de todos los niveles,  creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar.

Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia  con un menor peso, esto quiere decir  una estructura más liviana.

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean.

La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red.

Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y  estableciendo sinergias de redes en el  mercado.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL en análisis publicado en la sección fija mensual de ICIL en la revista STOCK: AULA LOGÍSTICA ICIL.

Hablar de compra de bienes de equipo es entrar en un mundo donde la peculiaridad, la complejidad y los costes (tanto directos como ocultos) forman una triada que en muchas oportunidades desvían toda previsión en la consecución de los objetivos ligados a este tipo de compra. Estas compras se caracterizan normalmente por no ser repetitivas, con inversiones altas o muy altas, desde el momento que decidimos adquirir el bien hasta que lo recibimos pueden pasar meses, modifica nuestra  rentabilidad, afecta normalmente a muchos procesos diferentes ( de compras, de producción, financieros, de I&D, etc.), ocasionalmente es difícil  de comparar por la velocidad de la tecnología que es el factor decisivo en muchas ocasiones de la elección del bien  y sus aplicaciones el mundo industrial o de servicio donde muchas veces tenemos que invertir sin tener claro el retorno de esta y  porque podría significar el seguir en el mercado o no.  Esto  hace de la compra de bienes de equipo un pulpo que aunque creas que tienes los tentáculos controlados uno de ellos te rodea y aprieta moviendo todos los cimientos del profundo analisis realizado  y de todas las consideraciones que se han marcado.  Solo la experiencia te hace disminuir los riesgos motivados por los errores cometidos pero de seguro que en muchas ocasiones no tendrás otra oportunidad para desarrollar dicha experiencia, o porque no existe otra oportunidad o porque la elección del equipamiento cambiaron inevitablemente el rumbo de tu empresa.

En este tipo de compra intervienen diferentes factores, si pensamos que en la alta dirección la elección de la estrategia y su condescendiente estructura definirá el rumbo y la subsistencia de la empresa en el tiempo, en la elección de  los bienes de equipo nos  podríamos jugar de seguro los siguientes factores:

–      El coste final del producto o servicio, ya que utilización de materias primas competitivas, la elección de un equipamiento que controle consumo de energía contando también con la necesidad de ayudar al crecimiento sostenible, la mano de obra directa contenida,  el coste hora de equipo competitivo, la productividad lineal, y el mantenimiento soportable en términos de coste y Know-how dependerán de la buena o mala elección

–      La calidad del producto final, ligado a las tecnológicas aplicadas nos debe permitir mantener y mejorar  los parámetros de la calidad diseñada.

–      La rentabilidad, ya que estos bienes que en Europa siguen siendo de propiedad sea a través de compra directa o leasing incidirán directamente sobre nuestros activos y nos llevaran a evaluar  nuestra capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo como la concurrencia de las amortizaciones.

Importantísimo que la  compra de este tipo de equipamiento cubra las siguientes claves, ya que seguro conviviremos con el equipamiento pero con su decisión durante muchos años y de esta elección dependa el futuro de la compañía.

–      Ser definitiva para conseguir ventaja competitiva o para mantener a la empresa en el mercado.

–      Que  el tipo de tecnología sea competitiva  hoy y mañana ya que la inversión debe ser planificada hoy con validez como mínimo para los próximos diez o quince años.

–      La capacidad de adaptación y su agilidad para cambiar de producto o posibilidad de servicio  ayude a reducir   las barreras de un hipotético cambio del negocio en caso que el mercado cambie en los próximos años.

–      La solidez de la inversión  ya que esta  necesitara ser mantenida y modificada en el tiempo.

–      Que el mercado  mantenga la  previsión realizada permitiendo conseguir el retorno de la inversión en el tiempo adecuado o planificado.

–      Que la oferta de estos bienes de equipo no evolucione de manera que antes de la amortización del equipamiento este esté obsoleto o no me permita seguir compitiendo.

–      Que la dimensión del equipamiento se adapte a mi mercado  actual y futuro.

–      Que la dimensión del equipamiento sea flexible para  poder afrontar  multi- productos/multi servicios  y personalizaciones

–      Verificar la conveniencia de comprar un equipamiento nuevo o usado.

Y si esto no es suficiente para enredar la peonza, una vez nos respondemos estas preguntas solo estamos en la fase inicial de la compra del equipamiento ya que los anteriores factores solo nos llevan a entender la razón del equipamiento en términos de corto y largo plazo, el tipo de apuesta estratégica en cuanto a tecnología, el apoyo de la elección  dando las armas de  la competencia, el impacto económico que traerá.

Las fases de la compra de bienes de equipo podrían resumirse de lo mas convencionalmente y al parecer no difieren con la compra de un producto o servicio, partimos de la necesidad y de esta se realiza el documento de resumen de la necesidad, se buscan fuentes de aprovisionamiento, se comparan las oferta, se negocian la condiciones, se redacta el documento o contrato de compra, se realiza el pedido y se controla hasta el final de los compromisos.  Parece simple pero hay que tener y temer a los intríngulis que se presentan en todo este desarrollo, ya que de seguro si no tomas cartas en el asunto ciertas particularidades harán trasformar la espera de la implantación o montaje en una peregrinación que durara meses o quizás toda la vida que es el tiempo de utilización de dicho equipamiento.  Los aspectos peculiares que podrían influir serian:

–      La elección de una fuente de aprovisionamiento con barreras idiomáticas y culturales infranqueables para conseguir los beneficios en el tiempo estimado.  El elegir un proveedor que aparentemente sea mas económico pero que no este acostumbrado a trabajar globalmente o que no tenga personal adecuado al idioma del país en que vende el equipamiento, puede traer consecuencias desagradables a la hora  de instalar y operar con el equipamiento,   También debemos contar que la maquina necesita repuestos, intervenciones de mantenimiento ligados a la garantía que nos mantendrá en contacto permanente con el proveedor.

–      La no evaluación de las necesidades de servicios ligadas a la instalación del nuevo equipamiento, como las leyes aplicables sobre estas necesidades. Habrá que estar alerta a la hora de evaluar cuales son las necesidades del nuevo equipamiento ya que esta podrían implicar cambios drásticos en la infraestructura de la empresa, variaciones en las capacidades de almacenajes o movimiento o inversiones muy grandes para poder hacer que este equipamiento funcione, como ejemplo podríamos poner la necesidad de ampliar la potencia contratada encostrándonos con problemas que son amparados legalmente y que condicionan a la compañía a invertir en la mejora de los sistemas de suministros eléctrico cediendo dichas mejoras infraestructurales a la compañía de transporte eléctrico y acarreando grandes inversiones que cambiarían quizás la decisión de la compra de este equipamiento.  Las condicionales de residuos ligadas a las leyes medioambientales que podrían implicarnos en un desarrollo costoso para poder adaptar este proceso nuevo a nuestra realidad industrial aún mas cuando los equipamientos son comprados fuera de la comunidad europea y a proveedores que no tienen representación en nuestro país, donde verificamos muchas veces que lo barato sale caro.

–      El contrato de compra. Este es uno de los puntos en donde como podría recomendar en cualquier transacción de compra debemos estar asesorados por un experto en esta materia, ya que normalmente estos equipamientos están sujetos a cláusulas que penalizan la no obtención de los resultados contratados con el proveedor y pasan por diferentes periodos o estadio del equipamiento que van desde las pruebas de funcionamiento en las instalaciones del proveedor a la de recepción final en nuestras instalaciones.  El no atar bien en términos de jurisprudencia europea, el no establecer la jurisdicción a la hora de no llegar a un acuerdo por problemas con el suministro, la clara definición de los términos de liberación de pagos a efectuar en cada estadio, los términos de responsabilidades de seguros en el transporte del equipamiento, el no establecimiento de los costes de embalaje y transporte, la no inclusión de tablas que especifiquen las condiciones de trabajo del equipamiento en las condiciones superiores e inferiores extremas, las penalizaciones en caso de retrazo o no funcionamiento del equipamiento, entre otras podrían llevarnos a sorpresas que comprometerían el objetivo previsto en la planificación  estratégica de la compra.

–      Formación, entrenamiento y seguimiento en el tiempo de la optima utilización de Bien de Equipo: Punto que hay que dejar bien atado por parte del comprador ya que normalmente este tipo de Bien esta ligado a un complejo funcionamiento y a la necesidad de tiempo de adaptación de nuestra compañía a la nueva maquinaria.  En este caso es necesario contratar por parte del comprador la formación especifica que puede estar ligada a la presencia de unos o varios técnicos del comprador en las diferentes fases de construcción del equipamiento. Esto debe estar acompañado por un tiempo de entrenamiento guiado por el vendedor que se compromete a dejar a nuestros operarios y mandos supervisorios en condiciones técnicas de trabajar en “continuo” con el equipamiento.  No olvidemos que si ponemos cláusulas que le den un beneficio en términos de anticipación de los pagos  previstos en el tiempo o liberación de garantías ligados a la consecución los objetivos de productividad en un tiempo determinado nos ayudara a poder sacarle el rendimiento máximo en el mínimo tiempo.

–      Todo Atado con garantías: Aunque sabemos que en este tipo de compra el unir lazos fuertes con el vendedor es parte de nuestros objetivos contemplemos también la posibilidad de poner al seguro nuestra dinero el cual debemos anticipar en gran parte antes de tener el bien de equipo en nuestra instalaciones.  El uso de garantías como el ”Performace Bond” ayudara al proveedor a tener mas dinero en las fases iniciales y a nosotros a descansar tranquilos ya que el dinero esta asegurado.

–      Pre-Certificación y Certificación del Bien de Equipo: Por ultimo es muy conveniente que se hagan ensayos de puesta en marcha en el proveedor y en nuestras instalaciones avaladas en el contrato con documentos descriptivos de las pruebas, donde pondremos al equipamiento si es posible a trabajar en las condiciones técnicas mas contrarias llevando al limite las posibilidades y asegurando los estadios críticos del equipamiento.

–      Costes: Al adquirir un bien de equipo tenemos que saber que el coste del equipamiento no es el coste del bien + coste de instalación + gastos de transporte si los hay.  Existen muchos costes ocultos que pueden cambiar radicalmente el coste de la inversión, como pueden ser los costes atribuidos a perdidas de materias primas en las homologaciones de funcionamiento de las maquinas, el coste del entrenamiento y adaptación de las estructura, el coste de la no producción derivada por los arranques y paradas del equipamiento como aquellos derivadas de la no buena utilización de todos los equipamientos que van ligados al nuevo, el coste de la no calidad atribuida a la curva de aprendizaje de los trabajadores, y todos aquellos derivados del personal atribuido al arranque que no son imputados en los costes de instalación.

Aula logística pretende llevar conocimiento y experiencia a los lectores, pero estas palabras les aseguro que llevan un componente técnico importante pero el sazón esta obtenido de  la gran oportunidad profesional que me han brindado en los últimos años de comprar, instalar y funcionar con numerosos nuevos bienes de equipo.  Suerte a los compradores Júnior.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL.

No podemos poner en duda que la sociedad en general y la empresa en particular  ha cambiado. EL paso de la era agrícola a la era industrial  introdujo  cambios radicales en los estilos de dirección y organización de las empresas.  Hoy estamos frente  a un nuevo cambio, que tiene dos componentes claras y marcadas, “las tecnologías de la informacion y comunicación” (TIC) y la “sociedad del conocimiento”. Como concepto sociológico las TIC representan la inmediatez de poder obtener todo tipo  informacion transmitiendo, almacenando, difundiendo y procesando mediante la informática. Como concepto tecnológico, ha ayudado a la empresa moderna a construir cada día nuevas armas de competencia a través de maquinarias, técnicas y mejoras de software y hardware en pro de los procesos.  La instrumentación tecnológica es una prioridad de comunicación actual marcando la diferencia entre el desarrollo y quien esta en “vías de”.  Sin duda, las TIC han llevado a la sociedad, a la empresa y los directivos a tener que cambiar sus hábitos y costumbres de manera acelerada.

En el mundo empresarial y motivado por el desarrollo de las TIC’s todos tenemos acceso y posibilidades a las misma armas de competencia, en cuanto a productos, servicios y tecnología, determinando que la informacion es hoy por hoy un bien de consumo.

Entonces nos preguntamos ¿que marcara la diferencia en la empresa del siglo XXI?

Sin duda el desarrollo del talento y la aplicabilidad del conocimiento.

Diferenciar informacion y conocimiento es el paso inicial para lograr el éxito,  ya que informacion es estar al corriente de hechos, situaciónes y conocer su caracterización. El conocimiento es aquello que nos permitirá decir y actuar de manera correcta incluso cuando tengamos que improvisar. El conocimiento esta basado en la informacion, la abundancia no asegura un buen uso de ella.

La posición del individuo en la sociedad y en la empresa cada vez se vera mas determinada por los conocimientos que haya sabido adquirir en el océano de la informacion y de su grado de aplicabilidad. La sociedad del futuro debe saber invertir para crear un intercambio de aprendizaje y enseñanza, una sociedad del conocimiento.

Peter Drucker, lo predijo en sus innumerables afirmaciones sobre el management moderno “esta en marcha una revolución de los conceptos” La empresa y sus directivos sin duda alguna se ven involucrados en este concepto, ya que deben crear nuevas estrategias que organicen y desarrollen el talento en búsqueda de la ventaja competitiva sostenible, cambiando su visión de gestión financiera tangible a la administracion del capital intelectual, que son sus nuevos activos. “La esencia de la Gerencia es hacer el conocimiento productivo”.

Para que la informacion se convierta en conocimiento debemos crear estrategias que asienten la cultura y promuevan el  “Kaisen” (mejora continua) del capital intelectual.

El reto del Directivo moderno se basa en posicionar la empresa en los mejores estándares tecnológicos, en utilizar la comunicación como fuente de integración de la cadena de suministros de productos y servicios, pero sin duda es llevar sus mediciones hacia los activos intangibles.  Formar, comunicar e informar no basta se necesita aplicar el conocimiento desarrollando el talento, modificando los estilos de dirección y enfocando nuestros esfuerzos en crear y mantener  activos de competencia: El capital humano

Artur Andersen ha creado una formula para sintetizar el concepto de conocimiento en organización,

K=(P+I)*s

Donde K es el conocimiento organizativo, P la capacidad de las personas para, interpretar, entender y utilizar la informacion , I la Informacion en si, y  s la capacidad de compartir conocimiento existente en la organización .  Donde se muestra que la capacidad de compartir, transmitir e interpretar  la informacion es la fuente de conocimiento.

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FORO LOGITRANS EN MADRID: Jueves 22 de abril

11.30-13.00 Mitos y Leyendas en las Tendencias logísticas del  valor-coste

Organiza: ICIL. Ponente: Ricardo Catelli: Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

Hoy en día vivimos en un entorno turbulento que nos obliga sin duda alguna a sufrir, empresarialmente hablando, una metamorfosis profunda.  El uso del mismo recetario en todas la empresas, la copia en los tratamientos a utilizar, la concepción de valor, la búsqueda irracional de la reducción de coste, esta  llevando a las empresas una situación de no retorno en su sostenibilidad. Rompamos con los mitos y construyamos nuestra realidad logística.

15.30-17.00 h Presentación del segundo barómetro logístico ICIL/ Richard Ellis

Organiza: Fundación ICIL

Mesa de Ponentes: Ricardo Catelli (ICIL)-Basilio González (Director Nacional Agencia Industrial Richard Ellis)-Pere Roca (Director General Districenter / Presidente Comité Ejecutivo de Fundación ICIL), Luis Domenech (Vicepresidente comité Ejecutivo ICIL) –Alfonso Galobart Marone (Consejero Director General Richard Ellis).

Hacer comentarios  con respecto a la crisis hoy en día es unirse a un sin fin de teoría y conceptos que seguramente son dispares y que usan como ciencia la videncia, intentando adivinar cuando y en que condiciones saldremos de la crisis.  Esto se aleja de cualquier concepto empresarial y de la realidad de un modelo agotado, que parte de la reducción en la adquisición de bienes de consumo y arrastra como un tsunami a todos los procesos esenciales de la cadena de valor.ICIL y Richard Ellis presentan un nuevo Barómetro producto de las encuestas realizadas a mas de 500 empresas Españolas de los diferentes recetores y canales.  Este Barómetro tratar de aportar la situación de la logística desde la visión estratégica-Operativa e Inmologistica.

17.30-19.00 h Mapa de las IT´s en la Cadena de Suministro.  La tecnología como herramienta de Apoyo a los procesos logísticos.

Organiza: ICIL

Mesa de Ponentes:  Pere Roca, Luis Domenech, Ricardo Catelli con la participación de empresas como AS Software, J.Hernando, Siemens, Grupo Generix, Telvent Global Services, entre otros.

Cada día, el uso de la tecnología de la información y su paso de sistemas de información a sistemas de aplicación del conocimiento es más necesario para poder competir en el mundo global que vivimos.  En la logística e ha hecho esencial el apoyo de estas a los procesos implícitos en la cadena de suministros.Esta mesa hablara sobre los sistemas que integran un mapa mínimo de IT`s y sobre el uso y abuso de estas.

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La principal conclusión del `Tercer estudio de movilidad laboral´ de Randstad es que seis de cada diez empleados cambiaría su ciudad actual de residencia para conseguir un nuevo trabajo. Esta cifra es mayor entre la gente que está desempleada y, también, entre los inmigrantes.

La preocupación por el trabajo ha llegado a la mayoría de aspirantes ya que, incluso cuando tienen un empleo, muestran su preocupación por la situación laboral y su disponibilidad al cambio de residencia.

Un 54% de los profesionales estaría dispuesto a cambiar de ciudad de residencia si se le ofreciera un trabajo mejor. Por otro lado, las personas sin empleo dispuestas a este tipo de movilidad alcanzan el 68%.

El informe de Randstad también analiza esta tendencia desde el punto de vista de la nacionalidad de los candidatos. La disposición que muestran los participantes en el estudio para cambiar su lugar de residencia con el fin de conseguir un empleo es mayor entre extranjeros que entre españoles: un 81% frente a un 58%.

Este último año, debido a la crisis, la movilidad de los inmigrantes se ha acentuado, pasando de un 73% a un 81%, ya que han sido uno de los colectivos más perjudicados por la situación económica actual. También se desprende del estudio que esta mayor movilidad viene marcada por el hecho que los inmigrantes tienen una vinculación menor con la ciudad de residencia.

Perfil de la persona móvil
Tras analizar los datos del estudio de Randstad, el perfil de una persona con movilidad geográfica sería el de un varón, extranjero, de entre 30 y 44 años, con un nivel formativo bajo y en situación de desempleo.

El estudio refleja que un 68% de los hombres se trasladaría a otro lugar para encontrar trabajo. En contra, el porcentaje en el caso de las mujeres sólo asciende al 56%. Asimismo, el 64% de los participantes en el informe de entre 16 y 24 años cambiarían de ciudad por cuestiones laborales, sin apenas diferenciar si actualmente tienen o no trabajo.

Por otro lado, en el grupo de 25 y 29 años la movilidad alcanza el mismo porcentaje, pero sí denota diferencia entre parados y empleados. El 70% de las personas sin trabajo cambiaría de residencia, mientras que si ya disponen de empleo la cifra se reduce al 58%.

Las diferencias aumentan en el grupo de personas entre 30 y 44 años, en el que el 72% de personas que busca trabajo, se mudaría frente al 50% de personas trabajadoras. La estadística más diferenciada viene marcada por los profesionales de entre 45 y 65 años que en un 59% de los casos se niega a cambiar de ciudad por un empleo. La cifra aumenta aún más cuando ya tienen un trabajo y, por ello, el 79% de las personas de esta franja de edad que actualmente trabaja no cambiaría de ciudad.

En cuanto al nivel de formación, destaca que en todos los grupos la mayoría cambiaría de ciudad por un empleo. Desde el 56% de las personas con Bachillerato hasta el 72% de las personas sin estudios. Esto manifiesta que aquellas personas con menos formación y, por tanto, con menos posibilidades de conseguir un empleo, son los más proclives al cambio residencial.

Como contrapunto, los universitarios también muestran un gran nivel de movilidad, alcanzando el 67%. Estos profesionales se caracterizan por ser más emprendedores en la búsqueda de empleo, ya que en muchos casos han realizado con anterioridad prácticas o estancias en otras ciudades o incluso países y son conscientes de que en su desarrollo profesional es necesaria una cierta movilidad y lo asumen como fórmula para alcanzar sus metas laborales.

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Lógica es la asociación que reúne a los principales Operadores Logísticos de España y tiene un sello de calidad muy respetado en el sector. Recientemente ha celebrado en Madrid su jornada anual donde se escucharon las siguientes reflexiones.

Las dos primeras ponencias, ofrecidas por Rafael Páez, socio-cirector responsable del Sector Logística y Transporte de Ernst & Young y Sylvia Rausch, directora de Negocio y Operaciones de Abertis Logística, fueron el preludio idóneo a una jornada intensa en la que se analizó tanto la situación económica del país, a través de la ponencia “Espacio Empresarial 2012. La nueva configuración de los mercados”, ofrecida por Carlos Rodríguez Braun, economista y reconocido autor y comentarista, como la que atraviesa el sector logístico español, con la titulada “El Espacio Logístico. La respuesta del sector”, de Enric Ticó Buxados, Presidente de FETEIA.
Del conjunto de “ideas” que aportaron los dos ponentes, destacan dos en concreto. La apuntada por Carlos Rodríguez Braun que, tras afirmó que “ya hemos salido de la crisis”. Para el economista no hay dudas sobre el hecho de tanto lo acontecido en el 2009, como los primeros indicadores del 2010 apuntan “que estamos en el proceso de recuperación. Hay indicadores económicos objetivos que permiten realizar esa afirmación”. Rodriguéz Braun indicó, asimismo, que conseguir dejar a un lado lo que ha sucedido en España, “muy grave, “brutal”, que ha cambiado muchas cosas, está en manos de los ciudadanos, de las empresas, más que de la política que desarrollo el Gobierno.
Por su parte, Enric Ticó, que mantuvo un tono “más pesimista” en su intervención, aseguró que será muy difícil conseguir el nivel de actividad que el sector tenía antes del 2009, “la situación ha cambiado, hay que adecuarse a los nuevos tiempos, quien no realice ese cambio tendrá pocas posibilidades de seguir en el mercado”. Para Ticó el futuro será de aquellos que consigan ampliar su actividad fuera del país, “estamos en un mercado globalizado y hay que jugar con esos parámetros. Quizás una forma de conseguir llegar a otros países sea a través de socios locales, siempre será más fácil introducirse en ese mercado”, puntualizó.
Muy esperada por los asistentes fue la intervención de Gonzalo Sanz, presidente de LÓGICA, quien una vez más volvió a solicitar la necesidad de implantar en el conjunto del sector “la responsabilidad empresarial, es imprescindible para conseguir que el sector mejore su situación general”, aseguró. El planteamiento realizado por Sanz, una forma de trabajar que la asociación ha intentado inculcar a sus asociados durante 2009, se ofrecerá a todas las asociaciones sectoriales y empresariales que actualmente existen en el país, “creo que será una forma de conseguir modificar la forma en la que actualmente se desarrolla la colaboración entre cliente y proveedor en el sector”.
En otro momento de su intervención, en línea a las ideas aportadas por Ticó, animó a los empresarios a internacionalizar las empresas, “necesitamos más tamaño para poder competir, más cuando en la actualidad, lo que es un dato negativo, de las 20 empresa más importantes que operan en España son de otros países”. Mejorar la imagen del sector, a través de la formación y, ante todo, de la inversión en I+D, fue otra de las cuestiones abordadas en su conferencia por Sanz. Para él, sería también muy importante que el sector fuera atractivo para “los jóvenes, necesitamos que personas con mayor preparación y formación quieran desarrollar su actividad en este sector”.


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Más información:

http://www.icil.org

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Le presentamos un nuevo enfoque de estrategia logística basada en la automatización, mecanización de procesos y el nuevo concepto de logística Low Cost. La situación de crisis que padecen nuestras empresas, nuestros clientes y proveedores hacen necesario reinventar nuestra relación comercial y para afrontar con éxito nuestro futuro debemos concentrar todos los esfuerzos en crear valor, pero cuidado que este valor no solo es el nuestra compañía, sino el de toda la cadena. Por ello debemos establecer estrategias que eviten el despilfarro y aprovechen al máximo los recursos de toda la cadena, a esta estrategia le hemos llamado estrategia de logística LOW COST.

Cuando se habla low-cost todos pensamos en servicios o productos baratos de menor calidad. Sin embargo en el nuevo concepto esto no es así: Una estrategia de low-cost es una estrategia de búsqueda continua de eficiencia en el coste, que nos hace plantear, tanto los procesos internos de nuestras empresas, como las relaciones con nuestros proveedores y clientes. La estandarización y la mecanización de los procesos permiten mejorar la aplicación de la estrategia low-cost generar servicios y productos de valor añadido. Como ejemplo de aplicabilidad, la Fundación ICIL explicó  en su tradicional Almacén del Salón Internacional de la Logística (SIL 09) sus “Recomendaciones ICIL Low Cost” (RILC) para sobrevivir en la actual recesión económica. La nueva estrategia “Low Cost” en el sector logístico se centra en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo coste, aplicar operativas diferenciales solo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas.

ü  RECEPCIÓN: Los horarios de recepción y expedición en los almacenes están desfasados, son rígidos y caros para el proveedor, franjas cortas con exigencia de muelles y personal dedicado. Existe una difícil rentabilidad de mecanización y una eficiencia aparente.

  • RILC para Recepción:
    • Amplio horario de recepción.
    • Recepción y expedición simultáneas.
    • Personal multidisciplinary.
    • Barato y flexible para el proveedor.
    • Muelles globalmente más utilizados.
    • Posible Gestión automatizada.

ü  ENTRADA: Personal y maquinaria dedicados a proceso de entrada en el almacén. Retornos sin rendimiento y difícil rentabilidad de mecanización.

  • RILC para Entradas:
    • Entrada y salida simultáneas.
    • Probable rentabilidad de mecanizar.
    • Pallets especiales y puntas de trabajo susceptibles de ser realizadas con un refuerzo convencional.

ü  PICKING: La preparación de pedidos se dedica exclusivamente a esta tarea, normalmente de una única forma. Rentabilidad limitada por horario posible de preparación de pedidos.

  • RILC para Picking:
    • Ampliar la utilización de la preparación de pedidos, utilizándolo de forma más eficiente y aumentando su campo de aplicación.
    • Posibilidad de almacén sin iluminación, solo con la autónoma del material de manutención.
    • Maximizar la velocidad de las máquinas ajustándola a las características propias de cada almacén.
    • Usar el “Pick to light” para muchos pedidos, pocas referencias, y para muchas referencias, pocos pedidos.

ü  EMBALAJE:  Adolece de consideración y poco desarrollo de la creatividad.

  • RILC para Embalaje:
    • Reutilización de embalajes, por ejemplo, como material de relleno.
    • Usar embalajes inteligentes y pragmáticos
    • Utilizar pallets baratos.

ü  RUTAS EXPEDICIÓN: Ausencia de innovación. KPI que miden % suministrado en plazo y sin valor satisfacción del cliente.

  • RILC para Rutas de Expedición:
    • Optimizar la capacidad del vehículo
    • Plantearse: ¿Cuánto disminuye nuestro coste/tarifa si un porcentaje de la entrega no urgente de hoy se entrega mañana?
    • Y: ¿Cuánto ganamos si compartimos el problema y la solución con la competencia?

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas (ALE) de la Fundación ICIL.

La fundación ICIL ha celebrado, en Bilbao, el jueves 18 de Febrero unas jornadas además de interesantes y con alto contenido de valor, muy significativas para nuestro mundo logístico. Entre los dos temas a tratar Transporte especial y Distribución de productos que requieren especialización, hoy le toca al segundo, daré mi visión que espero sea de valor para todos los lectores de este blog del ALE, Apoyo Logístico a empresas de Fundación Icil. La Fundación ICIL, ha detectado en sus trabajos de campo,  que para ciertos productos / sectores no existe un servicio de distribución de primera división (ni nacional, ni internacional) y sus consecuencias afectan a la elección del modelo logístico y del modelo comercial sean empresas industriales o de distribución. Los productos que entran en rango abajo descritos,  hace a las empresas fabricante y/o distribuidoras tomar decisiones muchas veces poco rentables o lejanas a lo que harían,  si la situación en cuanto a servicios logísticos externos fuese otra.  Existe carencia en la oferta especializada en los sectores/canales que mueven productos de dimensiones y/o características  no convencionales.  Estos productos podrían ser:

Productos extra-largos >   2.40 metros / 3 metros  tubos, perfiles

Productos extra anchos > laminas, paneles, colchones, tarimas

Productos sobre pesados  > maquinaria,

Productos frágiles >  Cualquiera que vaya desnudo o no soporte pesos

Sin duda que como dijo Einstein, “Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”. Este tipo de  mercancías, comienzan ya a ser estimadas por los operadores logísticos, que tienen redes importantes de distribución y que hasta ahora “escapaban” de sectores en los cuales la especialización es alta y su masa crítica pequeña.  Estos operadores ven la complejidad en el destino final de entrega o quizás no se han estrujado las meninges para conseguir un sistema que le conduzca a dar un servicio óptimo a precios competitivos. Sin duda los fabricantes de estos tipos de productos tienen deberes, como el rediseño de la unidad de carga para el movimiento eficiente y los embalajes adecuados que puedan proteger el producto de distintas manipulaciones, como pasa con las cargas convencionales.  Sectores como las ruedas, las lunas de vehículos, ya han sobrepasado estas barreras, creando contendores que homogenizan la unidad de carga y creando embalajes que consigan en trade-off optimo entre seguridad del producto en la cadena y los costes integrales. Tenemos que pensar que en un sector de nicho se requiere especialización, la integración entre el fabricante, el operador logístico (que hoy por hoy no existe mucha oferta en el mercado), y el cliente final, debe ser objetivo numero uno.  En esta línea de ideas debemos considerar la logística inversa,  ya que modificando los embalajes y utilizando contendores que homogenicen la unidad de carga, existirán muchas posibilidades de tener que evaluar el retorno de los contenedores y el parque  a utilizar.  Que gane el menor coste de aprovisionamiento, es el eslogan.

En resumen, los operadores deben considerar este tipo de servicios en su porfolio de productos, buscando la masa critica en el sector e intentando incorporarlos en los servicios ofrecidos a productos mas convencionales, los fabricantes deben buscar la manera de hacer eficiente el movimiento de producto evaluando el coste integral y no el coste parcial, los fabricantes, los operadores y los clientes, deberían integrarse para conseguir eficiencia en la cadena y todos estos protagonistas deberían pensar en el embalaje idóneo dependiendo del canal a cual se dirija el producto.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas (ALE) de la Fundación ICIL. Primera entrega que sintetiza Jornada ICIL celebrada en Bilbao la semana pasada con la asistencia de los principales cargadores, transportistas y operadores logísticos en el sector del Transporte Terrestre Especial.

La fundación ICIL ha celebrado, en Bilbao, el jueves 18 de Febrero unas jornadas además de interesantes y con alto contenido de valor, muy significativas para nuestro mundo logístico. Entre los dos temas a tratar Transporte especial y Distribución de productos que requieren especialización, daré mi visión del primero, que no siendo un especialista en el tema, he podido constatar como logístico integral, que es un nicho en donde hay muchas cosas por hacer y mucho camino por recorrer logísticamente hablando. La mesa se planteo retos importantes en cuanto a esta concepción, con preguntas que darían para charlar durante días sobre todos los intríngulis de este sector tanto desde el punto de vista de cargadores, transportistas y transitarios.  Pero la mesa mucho juego tenia, con empresas representativas para este sector, como: Transportes Vicuña, Transporte Artetxe, Transporte Acha, Compass Transworld logistics, Lointek, Delfin Tubes, Fagor Arrasate, ABB, Acciona windpower, Alsom, Gamesa Eólica, Felguera Calderería, entre otros.

Esta mesa desarrollo incógnitas como:

  • ¿Cómo sensibilizar a nuestra ingeniería para que el diseño de nuestros productos tengan en cuenta los requerimientos del transporte y el coste integral de aprovisionamiento?
  • ¿El sector necesita transportistas u operadores logísticos? ¿Especialistas o Generalistas?
  • ¿Esta bien dimensionado el sector en recursos?
  • ¿Qué debemos hacer en cuanto a la disparidad de requerimientos legales y a sus normas regionales?
  • ¿Cómo los concesionarios de las autopistas aplican sus tarifas indiscriminadamente y obligan a tomar a los transportes rutas alternativas que atentan contra la seguridad vial, del producto y de los servicios derivados de la utilización del producto?

Para poder entrar en materia necesitamos conocer algunos términos y algunos conceptos que nos acercarán a comprender:

Los EQUIPOS utilizados, además de costosos son variados, sirven para poder competir por sus características propias, siendo los más comunes:

Camión Góndola o Camión plataforma. Permite transportar piezas cuyas dimensiones en altura sumadas a la altura de la cama  no pasen de 4 mts.y no sobresalga en ancho, sorteando así los permisos. Son equipos de transporte más caros. El peso máximo permitido de cargas divisibles es de 25 TN (te obliga a desmontar la pieza), para cargas indivisibles se puede llegar hasta 30 TN con permisos genéricos. Si la mercancía va al puerto hay dos opciones, llevar el camión góndola y encima la plataforma marítima (flat rack) para estibar y flejar la carga por la empresa expedidora. Aquí tendremos que contar con la altura de la plataforma del camión + la marítima con lo que podemos caer en el régimen de transporte especial. O llevar el producto suelto es camión y trincarla sobre una plataforma marítima en el propio muelle del puerto con el riesgo a cargo del estivador.

Camión Grúa. Se utiliza para desplazamientos de menos de 250 Km. o en sitios en los que llevar una grúa es bastante costoso por la distancia. El peso máximo permitido depende del tipo de camión y del tipo de grúa que lleve, puede ser  hasta 20 TN. con cargas indivisibles. Son mas cortos que las góndolas y al llevar la grúa incorporada necesitan menos espacio para la descarga de la mercancía.

Combinado. Envíos en camión grúa y el resto en góndolas o plataformas, ese camión grúa se encarga de descargar el resto de la mercancía. Se utiliza  para desplazamientos de menos de 200 Km.

Los PERMISOS, son uno de los quebraderos de cabeza del sector, ya que mover elementos especiales, significa en muchos de los casos alterar el movimientos normal en carreteras, forzar algunos elementos de manera peculiar y atentar si no se realiza correctamente el transporte con la seguridad vial y urbana.  No perdamos de vista, que si este bien que se esta transportando supera nuestras fronteras el caso se pone mas “peliagudo”.

Los permisos en general podrían enmarcarse, en:

  • Para cargas que no excedan de 40 TN de peso máximo del conjunto, que la altura no pase de los 4 mts. y que el ancho no sobrepase 2,55 mts., no se necesita ningún tipo de permiso al transportarlos en góndolas.
  • Para cargas  cuyo peso total del conjunto sea hasta 45 TN, la altura sea entre 4 y 4,5 mts y el ancho entre 2,55 y 3 mts, se conceden permisos genéricos, éstos valen para una cabeza tractora y un número de remolques y no necesitan itinerario específico.  Creo que solo necesitas ir a Tráfico y te lo dan por un año.
  • Para cargas entre 45 y 110 TN, ancho entre 3 y 5 mts, altura entre 4,5 – 5 mts., largura de la carga mayor de 18 mts, se necesitan permisos específicos. Transporte especial.

Los permisos se solicitan en la Diputación foral correspondiente y son por ruta (no por viaje) y por el tiempo de vigencia que necesites. Si la ruta comprende varios territorios dentro de la CC.AA., habrá que solicitarlo en cada uno de ellas (normativa con peso por eje diferentes) y si abarca provincias fuera de España acudirás a Fomento que te da uno estatal para todos. Posteriormente irás a tráfico a abonar la cantidad correspondiente. Cuando acudes a ventanilla de Diputación para solicitar el permiso, en función de las características (pieza mayor de 100 tons) te puede pedir un estudio de ingeniería visado. Los hay que podría llegar a costar 18.000 euros. Personalmente he llegado a varias conclusiones, que espero aporten valor a vuestra lectura y que se contemplan desde una visión integral de la cadena que afecta a todos los sectores que sufre o padecen la fabricación, comercialización o puesta en marcha de productos clasificados dentro de la concepción de “especiales”.

Como podréis intuir, existen sus complicaciones en este sector, que van desde:

  • la propia morfología del producto, pasando por la concepción de ingeniería (que conlleva en tener  capacidades técnicas elevadísimas).
  • La intervención por parte de los gobiernos regionales y/o central en la concesión de la permisología adecuada.
  • De un sector de transporte bastante especializado (por lo menos en equipos).
  • Y de productos que están enmarcados en desarrollos de proyectos que pueden durar meses e inclusive años en su realización.

Ciertamente es especial, pero lo debemos alejar de una concepción “Espacial”, ya que sabemos como logísticos, que una buena planificación, la identificación de los requerimientos de manera adecuada dentro de los proyectos, una concepción de coste integral y no parcial y la medición adecuada de las capacidades y necesidades nos darán como resultado una calificación de  “excelente” en la ejecución de nuestros proyectos. Sin duda, la ingeniería debe concebir el producto no solo contando con que sus requerimientos técnicos sean los que el cliente y la utilización del bien marcan, sino, que debe contemplar que este producto “sirve” cuando esta operativo.  La ingeniería debe contemplar e integrar en cada fase (venta, diseño, fabricación, distribución  y transporte) a todos aquellos protagonistas que de una u otra forma puedan afectar al “final feliz” de este proyecto, que es repito, la utilización del bien en cuestión.  ¿Existe logística en la Ingeniería?. Algunos de los ponentes evidenciaron que sus departamentos de ingeniería ciertamente se involucran en los aspectos logísticos del desarrollo, sin embargo, ¿tendrán estos la visión de coste integral y que todo lo que hacemos esta basado en una correcta puesta en marcha del producto y de sus servicio de mantenimiento y acondicionamiento?, ¿Es cierto que el sector aprende a bofetada limpia y no por tecnificación? ¿A los transportistas especiales les conviene que el sector evolucione en la medida de lo posible y conciba productos modulares que reduzcan el impacto general en el trasporte de estos?, ¿si esto sucede será que temen no seguir existiendo, tal y como lo hacen hoy en día con una ventaja competitiva ligada a la concepción de un seudo oligopolio?

Otro punto, creo que esta basado en que las empresas que producen este tipos de productos deberían formar a todos sus integrantes, en cualquiera de los procesos, ventas, ingeniería, producción, etc., en las normativas que rigen el transporte especial. El sector, ciertamente necesita una evolución, tal y como el mundo esta evolucionando, todo tiene dimensiones descomunales, hasta la crisis!!!!.  Esta evolución pasa por el cambio en el sector del transporte especial, donde no solo se transporte el producto especial, sino que se cumpla la función de asesoria integral en el movimiento del producto.

Como operadores que son especialistas en el manejo de cargas de este tipo deberían considerar  un sistema de tarifas que no especule con la necesidad del cliente final y/o el fabricante.  Es cierto que en este tipo de cargas lo que prima es la seguridad en el manejo del producto, pero lo cortes no quita lo valiente.

Muchos de los problemas del sector podrían ser resueltos con un alineamiento entre gobiernos, productores y transportistas, donde hipotéticamente existiese una “taquilla única” reduciendo los tramites administrativos, donde la normalización de los requerimientos fuese única y donde todos los integrantes estuviesen alineados en Pro de la competitividad de la empresa española tanto internamente como al exterior.

Hoy más que nunca nuestra empresa debe competir en los mercados internacionales.  El establecer acuerdos marcos, con los países donde la utilización productos de dimensiones especiales estén creciendo,  para disminuir los trámites en destino. Y por ultimo, el desarrollar un Manual de Buenas Practicas Logísticas para el sector, seria un buen comienzo para poder normalizar lo que parece ser no-normal, por la misma concepción de algunos protagonistas de sector.

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PRESENTACIÓN SERVICIOS APOYO LOGÍSTICO A EMPRESAS DE LA FUNDACIÓN ICIL

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LA CRISIS EN LA LOGISTICA

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Análisis escrito por Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas (ALE) de la Fundación ICIL

Entendemos que la empresa en la actualidad es producto de un brusco y veloz cambio conceptual, en donde los modelos de gestión han sufrido importantes cambios generados por la necesidad de orientar todos nuestros esfuerzos al cliente arrollados por la filosofía del “valor”. El paso de la gestión por “funciones” a la gestión por “procesos” hace que nuestra cadena se interrelacione de manera que existan clientes y proveedores internos haciendo nuestros procesos fluidos y dinámicos; la concepción de la rentabilidad que prevalece sobre el beneficio nos obliga a encontrar soluciones que nos permitan disminuir el capital invertido, estando la producción en el punto de mira de desarrollo de esta concepción aplicando sistemas como el posponement (técnica basada en el aplazamiento buscando la agilidad) , la customizacion ( personalización buscada al final de la cadena), o el Agile manufacturing y Lean maufacturing (estrechamente ligados a la reducción de los desechos y búsqueda de flexibilidad operativa); el cliente que prima sobre el producto;  las transacciones  que se convierten en relaciones y la necesidad de concebir la información inversa al flujo de materiales reduciendo notablemente nuestros stocks.

Todo esto nos conduce a concebir que el proceso de producción se centra en la búsqueda del equilibrio entre la previsión de las necesidades y la medición de nuestras capacidades, basadas en la exigencia y oportunidad de acercarnos a la ciencia oculta del cálculo de la desviación de nuestra demanda a través de un sistema previsional efectivo compaginándolo en el tiempo con las capacidades que estarán estrechamente ligadas al uso de todas las herramientas productivas que se concentren en el corazón de nuestro negocio y ayuden al encuentro de la tan preciada rentabilidad, sin olvidar que no existe ningún ratio de servicio optimo fuera del 100%. El campo de la producción, como todos los componentes de la cadena de suministro, ha sufrido modificaciones conceptuales contundentes, la proliferación de sistemas y siglas tales como, MRP-MRPII-ERP-DPM-5S-etc., y las nuevas  filosofías industriales impuestas por la necesidad de integrar la cadena logística a través de la LOGÍSTICA INTEGRAL, en muchas ocasiones nos lleva a pensar que cada una de ellas es clave única en la solución del problema industrial. Nada más lejos de la realidad, profundizar, integrar y aplicar en su justa medida  nos debe llevar a crear una filosofía que tiene aspectos comunes pero que es sin duda alguna propia para cada tipo de Macro-proceso y sector industrial, añadiendo que la filosofía adecuada será la mezcla y utilización total o parcial de muchos conceptos separados de la cadena.

La evolución de la industria, nos ha hecho pasar de producir artículos diseñados para consumidores específicos a producir artículos diseñados para un mercado o canal de distribución concretro, con la finalidad de buscar economías de escala y masificación de la producción, abaratando costes productivos y por ende el coste del producto. Con esto nacen conceptos como el lote económico de fabricación, fabricación y/o ensamblaje en serie, todo esto persiguiendo la máxima productividad operativa, en este momento el mercado lo aceptaba y requería.  Lo que no se tomo en cuenta que este cambio conllevaría  a necesidades importantes, que dejarían al proceso productivo huérfano sin la presencia de técnicas especificas en procesos anteriores o posteriores al proceso de producción en si, donde las atomización de los pedidos y la producción en masa luchan aguerridamente en la concepción de valor en el servicio. La brutal aceleración de la tecnología, los mercados globalizados que parten de la posibilidad de comunicación tanto en la información como en el aspecto físico de mercancías y personas, aumentan la oferta y nos lleva a la necesidad de una fabricación de “multi-tipos” y “flexible” Esto nos da un cambio en el proceso de fabricación cambiando el concepto “masificación de la producción” por “masificación del diseño”.

Todo esto hace que el enfoque tradicional de la producción sea cuestionable, ya que existen dos factores importantes a evaluar en todo este proceso de cambio, como es  la disminución del ciclo de vida del producto y la apertura de los mercados. La primera ligada a la evolución tecnológica que nos exige procesos más flexibles, lo que nos hace que las decisiones productivas partan de la planificación estratégica de la compañía. Y la segunda, nos lleva a realizar un benchmarking con nuestros competidores para analizar clientes, proveedores y a la vez competidores, que nos llevarán a verificar procesos y procedimientos (calidad, flexibilidad y tiempos). No hay que dejar de evaluar los términos de medio ambiente que hacen a las fábricas tener comportamientos ecológicos.

La competencia ha variado y también debe hacerlo la respuesta de la fábrica, integrando la producción a la cadena logística, estableciendo sinergias que ayuden a la atención al cliente con una política de valor que nos diferencie del mercado. Todo esto nos obliga a un concepto fundamental en la producción, que es el de flexibilidad, el cambio de un modelo por otro atendiendo al ciclo de vida y la fabricación de multi-tipos. A esto hay que unirle el concepto de reducción de stock en tránsito y aumento de la velocidad de reacción al cliente.

Los grandes cambios que se producen en un entorno tan dinámico y competitivo, y la no fiabilidad de los acontecimientos que puedan producirse en un futuro hacen que tengamos que concienciarnos de la importancia que tiene, la previsión para mejorar el servicio al cliente y alcanzar el éxito .Si pensamos que los objetivos son lo que desearíamos que sucediera la planificación es lo que define cómo lograr el objetivo mediante actuaciones de la empresa.

El consumo de los productos es un fenómeno que además de impredecible es factor que está sometido a una serie de inputs que modifican su comportamiento, y es objeto de estudio profundo por parte de las empresas organizadas. Las necesidades nacen y son suplantadas por otras, y con ellos los productos sufren transformación propia de éste fenómeno pasando por ciclos en su vida y afectando a los sistemas previsonales y de gestión del stock.

Para gestionar la producción es necesario disponer de datos sobre las previsiones de consumo de cada producto, es decir, estimaciones de la demanda que va a tener la distribución.

Muchas veces contamos con históricos que nos permiten saber la demanda que vamos a tener de cada producto en distintos periodos de tiempo pero en otras ocasiones no es así y necesitamos realizar previsiones.

Presumiendo que el comportamiento del consumo de los productos es indicativo sobre las expectativas futuras, podemos hacer uso de herramientas estadísticas que nos permitan estimar la demanda futura a partir de históricos de movimiento, que consiste en aplicar una regla matemática tras deducir su comportamiento. EL histórico refleja el consumo durante una serie de periodos de tiempo. El periodo de tiempo que se tome para registrar el consumo puede ser de días, semanas o meses. EL histórico debe reflejar los consumos realizados efectivamente como los no realizados por cualquier circunstancia ó sea “roturas de stock”. Con esto se quiere decir que debemos hacer una corrección del histórico para estimar los consumos que hubiéramos tenido si no se hubiera producido la circunstancia.

Como punto final, es importante definir la producción como un proceso que esta estrechamente ligado a la capacidad de la empresa de tener un sistema, que bien puede ser sofisticado o de desarrollo interno, previsional que se anticipe a la necesidad y que mida la velocidad del cambio y su magnitud; que sepa en todo momento medir su capacidad en términos de cantidad y reacción, utilizando el buen saber “externo” apoyándonos de manera estrecha en  el cambio de concepción de “masa” a “diseño  sin olvidar que las funciones deben estar ligadas a los procesos que son “únicos e irrepetibles” para cada macro-proceso y que deben estar  continuamente medidos  y en la  búsqueda de el compromiso perfecto entre la necesidad del mercado y la capacidad medida de la logística integrada.

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Información publicada por el diario: elconfidencial.com

Cuando John Micklethwait y Adrian Wooldridge, editores de The Economist,
afirmaron que “el trabajo de los gurús del management es una mierda en un
99% y todo el mundo lo sabe” no hicieron más que poner sobre la mesa las
dudas sobre la eficacia de la disciplina que circulaban en voz baja por el
sector. Había quienes afirmaban que el management no era más que palabrería
de efectividad nula que servía para que unos cuantos asesores vivieran muy
bien; otros se limitaban a señalar la distancia que suele observarse entre
sus formulaciones teóricas y la realidad, y un tercer grupo aceptaba su
existencia pero no le prestaba demasiada atención.

Sin embargo, tales resistencias, afirma Santiago Álvarez de Mon, profesor
en el IESE y autor de La lógica del corazón (Ed. Deusto), suelen ser simple
producto de los prejuicios: “Es cierto que hay mucho teórico de salón que
pontifica sobre lo que no practica (o que pontifica porque no practica) y
ahí puede generarse buena parte del escepticismo, pero también hay que
señalar que una disciplina como la gestión de las empresas resulta
indispensable para la organización contemporánea”. En ese sentido, resulta
positivo contar con una visión crítica del management, en tanto hay
prácticas poco útiles, como las de esos “consultores que venden la misma
píldora a distintas empresas en distintas épocas”, pero no puede olvidarse
que el referente último de la disciplina es la comunidad empresarial y que
ésta posee una notable capacidad para separar el polvo de la paja.

“Como asesor, tengo que ser una voz independiente que ayude a la dirección
de esa firma y tengo que apoyarme en el conocimiento del negocio que tiene
el cliente. Por supuesto que hay algunos directivos que compran palabras y
que prefieren a los que cuentan chistes y ponen cuatro slogans en una
transparencia, pero no es lo más frecuente”. En consecuencia, afirma
Álvarez de Mon, deberíamos diferenciar “entre ese escepticismo que proviene
de la crítica sana y que es un desafío  y un acicate y del que procede de
una incapacidad para aprender o de un posicionamiento talibán”.

Sin embargo, si el apoyo teórico que brinda el management es tan útil, si
realmente tiene tanta importancia, ¿por qué se insiste desde el mundo de la
práctica en que no responde a la realidad o en que los resultados distan
mucho de las  promesas? Según Julián Gutiérrez Conde, mediador, consejero y
autor del reciente El dislate en el management (ed. Pirámide), uno de los
factores esenciales para explicar estas divergencias reside en la
personalidad de los ejecutores; o más propiamente, en su ego. “Una de las
situaciones que con más frecuencia se dan en las organizaciones es que
cuanto menos inteligente es una persona más se esfuerza por parecer
brillante. Quien tiene madurez y prestigio toma la vida con cierta
distancia y decide con seriedad o rigor, pero quien está preocupado por
dejar su sello y por darse a conocer, suele tomar decisiones en base a
innovar. Como se suele decir, cuanto más tonto es, en más charcos se mete…”

Meritocracia, no democracia

Para Francisco Loscos, profesor del Departamento de Dirección de Recursos
Humanos de ESADE, deberíamos tomar en cuenta que el management, “como la
ciencia”, pretende dar respuestas diferentes a situaciones diferentes. “No
busca el idealismo sino soluciones concretas, tratando de crear un
potencial marco de actuación directamente relacionado con los escenarios y
con los actores que lo aplican”. Por eso, ni una solución vale para todos
los contextos (“lo que es bueno para una entidad bancaria en un momento
dado probablemente  no sirva para otra”) ni una buena teoría funciona con
todas las personas: “una cosa es el management y otra es el manager. Puedes
contar con un edificio intelectual muy apropiado, como el construido por
Peter Senge en La quinta disciplina, y luego aplicarlo muy deficientemente,
construyendo estilos de liderazgo que convierten a tus colaboradores en
competidores”.

Pero además, hay que tener en cuenta que cada decisión se aplica en
contextos que a menudo presentan resistencias. Para Loscos, un buen ejemplo
en este orden es de las compañías y su necesidad de savia nueva. “Una de
las grandes ventajas del mundo de la empresa respecto de la política es que
aquí no reina la democracia sino la meritocracia: nadie puede pensar que
tiene el puesto seguro durante los cuatro próximos años”.

El hecho de ser consciente de que el futuro se juega todos los días,
asegura Loscos, hace que los empleados estén mucho más atentos a aportar
innovación y valor. Por eso es conveniente que el flujo de entrada y salida
no se interrumpa, ni siquiera en el downsizing. “Si se piensan reducir
cuatro puestos, el management te dice  que es mejor reducir seis y meter
dos nuevos para que no deje de entrar aire fresco. Es la mejor manera de
luchar contra el síndrome de mirarse el ombligo. Pero esa medida no siempre
se puede llevar a cabo porque si propones eso en un proceso de reducción es
probable que los sindicatos se te echen encima o que se genere un clima
contraproducente”. En definitiva, que no siempre las circunstancias
permiten hacer lo que la teoría marca como lo mejor.

Por eso, señala Gutiérrez Conde, es importante tener en cuenta un tercer
factor, el de la energía. Las organizaciones no sólo tienen que ver con
condicionantes mercantiles y con tomar las decisiones técnicas apropiadas,
sino que debemos reparar en el elemento crucial, el del deseo. “Las
sociedades más maduras son las que han encontrado su ser, las que tienen
combustible propio. Es decir, las que están convencidas de lo que están
haciendo, las que se sienten orgullosas de su tarea, las que se ilusionan
con sus objetivos”. Si no hay convicción, las cosas no funcionan, ya que
“la dirección micro de organizaciones se basa en la gestión adecuada de los
fluidos energéticos”. Un buen ejemplo de cómo movilizar estas energías,
según Gutiérrez Conde, lo ofreció Churchill “cuando dijo a su pueblo, nada
más llegar al poder, que sólo les ofrecía sangre, sudor y lágrimas.
Diciéndoles la verdad logró inyectarles una gran dosis de orgullo y de
dureza moral”.

Las modas del management

Sin embargo, el problema no sólo está en que las recomendaciones del
management no se apliquen correctamente porque falle el capital humano o
porque los sindicatos no permitan la ejecución ideal. En primera instancia,
hay que constatar que esta disciplina, afirma Álvarez de Mon, “está llena
de modas, con lo que frecuentemente sus conceptos devienen obsoletos. Hoy
no se lleva hablar de Taylor o de las teorías X e Y de Douglas McGregor,
pero se llevan otras cosas”. Y si es verdad que “esa panoplia de
expresiones y de ventanitas puede poner nervioso a cualquiera”, también lo
es que hay un fondo común que siempre resultará útil. Ese sustrato
consistiría, según Álvarez de Mon, en “ese diálogo fértil entre la realidad
y la teoría que permite que la segunda mejore a la primera” o  en la
capacidad del intelectual “de realizar al hombre de acción las preguntas
que los demás silencian”.

El buen management, asegura, no hace más que formular, de un modo u otro,
tres o cuatro asuntos esenciales. Entre ellos, el de “encontrar, captar y
motivar al talento” o el de las cualidades del buen líder. Así, “cuando
hablamos de la gestión de la crisis, sea en la época que sea, subyace la
conciencia de que para lidiar con ellas hay que tener al frente alguien con
decisión y voluntad para tomar las decisiones que otros posponen. En ese
carácter recio y fuerte está todo. Lo que hace un buen consultor es
rescatar esa idea y potenciar esa personalidad. También puede ofrecer un
plan sofisticado con numerosas competencias, cobrando x por cada
competencia… Pues tonto el que lo pague”.

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ASTI AGILIZA EL PROCESO DE PICKING EN LOS ALMACENES DE FRIO DE JANSSEN CILAG

ASTI fabrica e instala un sistema multipicking que facilita y garantiza una correcta preparación de pedidos en las instalaciones de Janssen Cilag en ToledoJanssen Cilag,  empresa líder en el sector farmacéutico a nivel mundial y perteneciente al grupo Johnson&Johnson, planteó a ASTI, desde su planta productiva de Toledo, el reto de diseñar un sistema que facilitase y agilizase el proceso de picking con el condicionante de preservar la cadena de frio.La empresa burgalesa ASTI por su parte, lleva más de 25 años diseñando instalaciones a medida para sus clientes procedentes de los más variados sectores, desde las tres áreas de negocio en que divide su actividad: Sistemas de manutención, sistemas de AGVs y sistemas informáticos. El “know how” adquirido en estos años y el trabajo en equipo de los profesionales de estas áreas han dado como fruto un nuevo sistema multipicking para cámaras de frio.Por todos es conocido que el sector farma está sometido a legislaciones y normativas de trazabilidad y almacenamiento muy rígidas. Entre ellas la temperatura de almacenamiento controlada entre 2 y 8ºC, donde la preparación de pedidos es muy complicada. Las bajas temperaturas dificultan las tareas haciendo que la productividad disminuya y que aumente el descontento de los trabajadores y las probabilidades de error en los pedidos. ASTI diseñó una solución para este problema, que consiste en un miniload con sistema multipicking, que evita que el operario tenga que realizar  el picking dentro de la cámara a la vez que agiliza la preparación de los pedidos. El proceso comienza cuando el operario solicita los listados de los pedidos, comunicando con el ERP. Gracias a este nuevo sistema desarrollado por ASTI de multipicking, el operario puede realizar hasta seis pedidos al mismo tiempo. El ERP emite los listados de pedidos, de forma que el desarrollo de ASTI indica al operario la  relación de cada pedido con una ubicación dentro de la estación multipicking. Al mismo tiempo, el sistema lanza la orden al transelevador de buscar y depositar en la cabecera del miniload la gaveta que contiene los artículos necesarios para preparar los pedidos a temperatura ambiente. El operario confirma la referencia y el sistema le indica las unidades necesarias de dicha referencia para cada uno de los seis pedidos abiertos.

Además, el sistema cuenta con varios poka yoke que garantizan una correcta preparación como son:

Terminales de radiofrecuencia

Control de peso

Terminales de luz

Sensores fotoeléctricos

Con estos sistemas se asegura que cuando el operario retira un número de unidades de la gaveta, mediante diferencia de peso, el sistema es capaz de calcular el número de unidades retiradas, avisando al operario en caso de error.La siguiente se encuentra en la propia estación de multipicking, que cuenta con displays de picking por luz donde se indica la cantidad de producto a depositar y obliga a confirmar para poder continuar con el proceso. Y por último unas fotocélulas estratégicamente colocadas, garantizan la correcta ubicación del producto. En caso de que el sistema detecte algún error, no sólo no da continuidad al proceso, sino que obliga al operario a subsanar dicho error, con lo que se garantiza una correcta preparación de los pedidos y el cero errores.Mientras estas acciones se llevan a cabo, el transelevador, ya ha localizado y depositado en la cabecera del miniload la siguiente referencia necesaria y así sucesivamente hasta la finalización de los pedidos.El proceso continúa una vez completado el pedido en la estación de acondicionamiento, dejando una ubicación libre en la estación multipicking. El sistema ahora emite el listado de un nuevo pedido que ocupará la ubicación disponible.

Este nuevo sistema presenta claras mejoras:

  • Nuevo diseño modular de estanterías ASTI para optimizar el espacio disponible
    • Mayor volumen efectivo
    • Mayor número de ubicaciones
    • Ubicaciones más amplias
    • Estación multipicking
      • Optimización de los movimientos del traselevador
      • Rapidez de preparación: aumento de productividad
      • Ergonomía de trabajo
      • Control de temperatura
      • Cálculo volumétrico por pedido
      • Sistema de poka-yoke: cero errores
      • Aumento de productividad
      • Aumento de eficiencia
      • Mejora de ergonomía
      • Mejora del ambiente laboral

Desde Janssen Cilag, muestran total satisfacción con el proyecto, que según aseguran les ha servido para continuar innovando y poder cumplir sus objetivos de: aumentos de eficiencia en la preparación de pedidos, eliminación de errores y mejora en ergonomía. De esta forma el nuevo desarrollo de la factoría burgalesa de ideas ASTI, garantiza el éxito en la preparación de pedidos, de la farmacéutica Janssen Cilag.

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La Fundación ICIL y CB Richard Ellis presentaron esta semana en Madrid el primer resultado de su acuerdo estratégico de colaboración: “El I Barómetro Logístico ICIL y CB Richard Ellis”. Un estudio coyuntural que nace con vocación semestral y diagnostica la tendencial de los mercados en las principales ciudades españolas: Madrid, Barcelona, Valencia, Zaragoza y Málaga. Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas en ICIL, y Basilio González, Director Nacional Industrial de CB Richard Ellis, fueron los encargados de explicar el primer informe coyuntural.

Análisis del ICIL

Ricardo Catelli expresó estas conclusiones derivadas del primer barómetro logístico: “Hacer comentarios  con respecto a la crisis hoy en día es unirse a un sin fin de teoría y conceptos que seguramente son dispares y que usan como ciencia la videncia, intentando adivinar cuando y en qué condiciones saldremos de la crisis.  Esto se aleja de cualquier concepto empresarial y de la realidad de un modelo agotado, que parte de la reducción en la adquisición de bienes de consumo y arrastra como un tsunami a todos los procesos esenciales de la cadena de valor. Estamos ante un cambio de modelo estructural de la economía mundial con fecha de inicio (finales del 2008), pero sin final definido. El barómetro logístico va a ser un arma de defensa ante la actual coyuntura en las siguientes variables”:

  • La tendencia detectada es la logística de low-cost (ahorro de costes) que es el reto de todas las empresas españolas, buscándola  tanto en la configuración de su infraestructura, como en la necesidad de contratar expertos que le ayuden, demuestren e implanten este tipo de mejoras. La única forma de ser competitivo es tener costes empresariales contenidos.
  • Uno de los aspectos que podemos destacar es el interés de la Industria, específicamente fabricantes; mostrando la tendencia de este sector a hacer eficiente su logística y así poder competir con valor.
  • Es obvio que el mercado entendido desde la logística distributiva no contempla el aumento de su superficie pero si el cambio de su estructura, buscando más que grandes almacenes estáticos superficies de velocidad.
  • Esto lo podemos unir a la visión del mercando que valora el flujo de materiales y el flujo de información como factores importantes en el desarrollo de su logística, decantándose por un flujo limpio de materiales y acceso a buenas fuentes de conectividad y sistemas de información.
  • Otro punto a resaltar es la sostenibilidad como preocupación de la empresa española, ligada a la severidad de la lesgilacion y el entendimiento de la Logística Inversa como ahorro de costes en la cadena.

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Artículo de Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas en la Fundación ICIL, publicado en la revista EJECUTIVOS.

La transformación en los negocios ha llegado de forma gradual, al igual que la forma de competir, si pensamos que la industria como tal no tiene más de cien años de vida. Esta revolución está basada, según el gran maestro de management moderno Peter Drucker, en cinco verdades bien definidas:

  1. 1. La información voló.
  2. El Alcance geográfico de las empresas y clientes estalló.
  3. Los supuestos demográficos más básicos se derrumbaron.
  4. Los clientes avanzaron y tomaron el control de las empresas.
  5. Las paredes que definían las partes internas y externas de una empresa cayeron.

Hoy la expansión de Internet y la velocidad con que nos permitimos comunicarnos, salvando las distancias, hace que la información tenga una disponibilidad inmediata.  Drucker “concluyo” en este punto: La verdadera esencia y poder está en proyectar, interpretar y traducir enormes cantidades de información en acción.  Esto es lo que hoy por hoy llamamos conocimiento. La base es: “Saber qué es lo que se sabe” para poder hacer un inventario de competencias que nos llevara a la aplicación del saber. La formación, es factor determinante en la diferenciación en valor de nuestros sistemas y debe convertirse en un decálogo empresarial, tanto desde la visión de la estrategia empresarial como en el fortalecimiento de sus integrantes. Los datos, deben transformarse en información y la información en conocimiento, pero contando que el conocimiento debe estar y radicar en la empresa y no en los individuos, fomentando el desarrollo de una cultura empresarial sana y transformando esta en un valor para el desarrollo de nuestras actividades. Sin formación adaptada, no existe una empresa competitiva. Es por esto que hoy en día la formación pasa por el desarrollo de actividades que satisfagan las necesidades reales de la empresa, basada en planteamientos  que conecten y se identifiquen con ella, donde de manera inmediata podamos de manera efectiva y adaptada la transformar la información en aplicabilidad y que este conocimiento se quede en nuestra empresa y forme parte de la cultura de ella. Debemos descubrir y fundar en cada intervención de formación “adaptada” in company un nuevo entorno de trabajo, una nueva manera de hacer las cosas que añadan valor y que estén alimentadas de nuestras buenas prácticas internas. En este entorno moderno más que una formación flexible, lo que debemos desarrollar es un sistema que genere aptitudes y competencias que sean aplicadas de forma inmediata.

Es por esto que desde mi área de responsabilidad y actuación como Director  de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL promuevo un tipo de formación in company con un carácter diferenciador, que no tenga como ventaja la flexibilidad del lugar de impartición y el coste, sino que promueva la aplicabilidad del conocimiento y su inmediatez.  Que promueva la cultura empresarial, que defina de manera correcta y anticipada la necesidad real, que evalué al individuo y a su conjunto, que se dirija a reingenierías de procesos que den resultados inmediatos, que promuevan la transferencia del conocimiento y que hagan de este un bien tangible común. En la mayoría de los casos la formación in company es como intentar retener agua entre las manos, por un momento lo logras pero cuanto más tiempo pase, menos aguas pueden retener. Para el desarrollo de una formación in company que promueva la cultura empresarial, que añada información, que tenga aplicabilidad, que promueva la transversalidad de la organización, que sirva como foco de innovación;  debemos optar por organismos que nos solo sean formativos, sino que tengan un carácter especialista en el área en el que detectemos la necesidad una vez hecha nuestro inventario de competencias, que tenga un talante innovador y de desarrollo en su línea de actuación, que estén enfocados al profesional y la  empresa, que pueda ayudar no solo a formar sino a acompañar al grupo formado en cualquier necesidad de que se presente tras haber recibido la formación, que sean capaz, por la experiencia, de medir las soluciones aportadas y lo más importante “           que sepa implantar lo que está transmitiendo”. Para esto debemos tener en cuenta que los pasos a seguir son:

  1. Adecuar y estudiar la necesidad de la empresa en cuanto a la formación requerida
  2. Evaluar “in situ” el objetivo y ámbito de la formación.
  3. Diseñar y desarrollar el temario a la medida.
  4. Adaptar los ejercicios del desarrollo a la realidad (datos de la empresa) que tiene la empresa.
  5. Ejecutar el desarrollo, integrando el conocimiento del día a día.
  6. Hacer de la formación un foro participativo que permita la transferencia del conocimiento y la transversalidad de la información.
  7. Integrar a clientes y proveedores internos de los procesos afectados por la formación,  para poder promover la relación entre diferentes procesos sean primarios o auxiliares.
  8. Redactar al final de la formación, junto a los integrantes del equipo de la empresa un informe que muestre las oportunidades detectadas durante el desarrollo.
  9. Presentar estas oportunidades ante los responsables de las aéreas sensibles a los desarrollos identificados.

Que viva la sociedad del conocimiento!!!

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Declaraciones a Logística ICIL de Jaime Macías, Jefe del Área Logística de Cobre las Cruces

Cobre las Cruces es una empresa industrial. Exactamente, ¿Cuál es su actividad y su trayectoria

Cobre las Cruces, S.A. es un proyecto  de  extracción de cobre por minería a cielo abierto y tratamiento por hidrometalurgia. La fase de construcción se dio por finalizada al terminar las obras del proyecto de la Planta de Tratamiento Hidrometalúrgico del complejo a finales de 2008; la fase de operación comenzó en el segundo trimestre de 2009. El proyecto comenzó a gestarse en  1992, año en el que se iniciaron las exploraciones, y  constituye  uno de los yacimientos minerales inexplotados más rico en cobre de Europa. El proyecto se encuentra situado entre los municipios sevillanos de Gerena, Guillena y Salteras, con una extensión de 946 hectáreas, distribuida entre la planta de tratamiento hidrometalúrgico y la corta minera. La explotación tendrá una producción media anual de 72.000 toneladas de cobre, lo que equivale al 25% de la demanda nacional. España es el 4º consumidor de cobre de la UE y el 14º consumidor mundial.

¿Por qué llegaron a la conclusión de que necesitaban un diagnóstico logístico sobre sus procesos y oportunidades de mejora?

Somos una empresa pasando de la etapa de construcción a la  etapa de operación y con un grupo humano aun formándose como equipo y configurando las áreas operativas y de gestión.

¿Cobre las Cruces es innovadora en este tipo de proyectos de diagnóstico o el resto de empresas industriales también lo llevan a cabo?

El mundo minero es innovador y sus directores siempre están dispuestos al cambio y a probar cualquier proyecto que sea innovador y pueda proporcionar mejoras tanto a nivel personal como a nivel de empresa. En concreto y bajo mi experiencia en la minería sí es normal este tipo de iniciativas.

La metodología implantada por Apoyo Logístico a Empresas de ICIL tenía tres objetivos en aumentar nivel de servicio, reducción de costes y mayor rentabilidad. ¿Cómo se han conseguido estos fines?

Optimizando los recursos y como ejemplo claro y palpable podemos nombrar la separación del almacén y aprovisionamiento dejando un responsable para cada departamento.

¿Qué mejoras de servicio puede describir?

La atención al cliente interno (mantenimiento y operaciones) dado que el aprovisionador se preocupa desde que surge la necesidad hasta que se entrega dicho producto en almacén monitoreándolo en todo momento.

¿Respecto a la reducción de costes, cuál ha sido la más complicada?

Buscar alternativas en el mercado nacional referente a la identificación y nacionalización de los materiales (esta planta fue construida con un gran porcentaje de tecnología y equipos procedentes de fuera de la Unión Europea).Aunque la implantación es reciente, notan ya mejoras en la rentabilidad. Sería prematuro adelantarlo, no obstante, una de nuestras grandes preocupaciones era tener los materiales en el menor tiempo posible y obviamente al lograr eso el lado económico se ve beneficiado sustancialmente al evitar posibles detenciones de planta con todas sus repercusiones.

¿Tener mayor control de su cadena de suministro le permite detectar eficazmente aquellos procesos de los que puede prescindir u optimizar?

Definitivamente al crear el mapa de procesos te puedes percatar fácilmente que paso es un excedente y por el contrario donde falta mejorar la secuencia y control.

¿Recomendaría los servicios de Apoyo Logístico a Empresas de ICIL? ¿Por qué?

Sin duda, dado que ICIL es una institución que se esmera en darte la solución a tu medida y que su equipo de profesionales son los mejoradores de los procesos. De esta manera hemos evitado quedar cautivos de empresas con ánimo de lucro alto.

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