Feeds:
Entradas
Comentarios

Archive for the ‘Empresas’ Category

Costa Express, retailer de café y productos relacionados, ha seleccionado la solución SO99+ de ToolsGroup para mejorar el reaprovisionamiento de sus barras de autoservicio de café. El objetivo era sustituir el sistema manual de cálculo del inventario, por un sistema eficiente y automático.

toolsgroup_costa

Costa Express está llevando a cabo esta mejora en su cadena de suministro tras haber logrado un crecimiento sin precedentes después de que su empresa matriz, Coffee Nation, adquiriese la compañía WithBred en marzo del 2011. La compañía se marcó como objetivo colocar 3000 máquinas en funcionamiento a nivel nacional para el 2016, partiendo de las 900 máquinas el 2011. A día de hoy, ya se ha alcanzado la cifra de 2.200 máquinas. Sin embargo, con este rápido crecimiento nace la urgencia de prevenir la falta de producto en los puntos de venta de los minoritas, un problema creciente que, según el Centro de Investigación de Minoristas (Centre for Retail Research), costó a los retailers británicos 7.800 millones de dólares en 2011.

Según con Chris Clowes, Director de la Cadena de Suministro de Costa Express, “nuestras barras de café de autoservicio utilizan una tecnología increíblemente moderna, con telemetría integrada que proporciona informes en tiempo real del rendimiento de la máquina y la venta de bebidas. Ahora necesitamos modernizar nuestros sistemas de planificación para aprovechar esta riqueza de datos a medida que nuestro negocio va creciendo. No sólo es para evitar pérdidas y roturas costosas, sino para mejorar el nivel de servicio asegurando que nuestras máquinas estén siempre abastecidas con los cafés y bebidas que los clientes demandan”.

El software SO99+ de ToolsGroup hará la previsión de la demanda, optimizará el inventario y generará las propuestas de reposición para gestionar las operaciones de distribución y aprovisionamiento. Estos cálculos se realizarán a partir de los datos avanzados de demanda on-line, obtenidos de cada una de las máquinas de café. ToolsGroup realizará el hosting del software para Costa Express y le proporcionará el servicio de planificación integrado, cuyas ventajas son: ofrecer un coste del proyecto más moderado y una solución fácil de extender y de ampliar a medida que el negocio crezca.

Martin Woodward, Director General  de ToolsGroup UK comenta: “nuestros clientes, como Costa Express, tienen unos retos cada vez más ambiciosos y están en mercados cada vez más competitivos, con lo cual buscan ser mejores que sus rivales y destacar por construir cadenas de suministro mejores y más eficientes. Se trata, en definitiva, de apostar por una estrategia sostenible y de crecimiento que pasa por incrementar su cuota de mercado y sus beneficios que posibiliten el desarrollo”.

Read Full Post »

La Fundación ICIL organizó en Barcelona una mesa de debate para abordar el tema de “La subcontratación de servicios logísticos”.

Subcontratacion servicios logisticos_blog

La sesión, que tuvo lugar en la sala de actos del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya, estuvo presidida por Ricard Font, Secretario de Territori i Mobilitat del Departament de Territori i Sostenibilitat, y por Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL.

En la mesa redonda participaron: Xavier Rius, Director de Cadena de Suministros de ARTIACH; Sebastià Vives, Director de Logística de CODORNIU; Pau Llopis, Director de Barcelona de INTEGRA2; y Francisco Navarro, Director General de NAVARRO LOGISTICA. El debate estuvo moderado por Josep Mª Fortuny, Subdirector general de Ordenació i Inspecció de la Generalitat de Catalunya.

El objetivo de la jornada fue el dar una visión de cómo abordar con éxito la subcontratación de servicios logísticos a través de los casos que expusieron los ponentes, así como la idoneidad de establecer estrategias colaborativas entre las partes para conseguir resultados positivos y crear valor añadido tanto para los cargadores como para los operadores logísticos. También se habló de las principales líneas a seguir para conseguir niveles de servicio óptimos para satisfacer al cliente final y se abordaron los aspectos económicos, enfocándolos hacia la reducción de costes gracias a la subcontratación de servicios.

Durante la presentación de la jornada, Ricard Font mencionó la importancia que tiene el transporte y la función logística en las empresas, especialmente en tiempos de crisis en los que hay que incrementar las exportaciones para contrarrestar la bajada del consumo interno.

Por su parte, Pere Roca manifestó que hay que ver la logística como un factor estratégico en las empresas ya que puede generar ahorro de costes y contribuir a mejorar los negocios y a crear nuevas actividades, añadiendo que los profesionales logísticos deben afrontar los obstáculos existentes, encontrando las soluciones más adecuadas a los problemas y gestionando con los recursos disponibles.

A continuación fueron los ponentes los que explicaron sus prácticas y experiencias en subcontratación.

Xavier Rius explicó los cambios en el ámbito logístico llevados a cabo en Artiach entre los años 2008 y 2012, reorganizando, entre otras cosas, el funcionamiento de sus almacenes y el tratamiento de los pedidos, lo cual dio lugar a una reducción de los costes de distribución. Junto a su operador logístico, Artiach simplificó su red logística, sin perder de vista que ninguna de las dos partes podía salir perdiendo. Fue así como se suprimieron algunos almacenes, se diseñaron nuevas rutas y una nueva forma de gestionar la distribución y el aprovisionamiento, aprovechando al máximo la capacidad de los vehículos de transporte y optimizando los recursos disponibles por ambas partes. Por otro lado, también se trabajó con el operador logístico para mejorar el intercambio de información y determinar las rutas más eficientes.

Sebastià Vives destacó que lo que Codorniu pide a un operador logístico es calidad de servicio, confianza, actualización de tarifas y flexibilidad, pero que existen también puntos de colaboración como la planificación conjunta de los recursos, disponer de costes unitarios y tener capacidad para compartir riesgos. Para optimizar la contratación de los servicios logísticos, en Codorniu se aplicaron técnicas lean en las operaciones de transporte y en los almacenes, lo cual dio pie a utilizar líneas de transporte multi cliente, aprovechando y compartiendo rutas comunes y capacidad en los camiones, además de hacer más eficiente el embalaje y la paletización de las mercancías. Actualmente, los principales servicios que Codorniu tienen externalizados son el transporte (un 50%), la red de distribución (100%) y el centro de distribución (50%).

Pau Llopis explicó los diversos servicios que ofrece Integra2 para adecuarse a cada una de las necesidades de sus clientes, teniendo en cuenta que el sector de la logística para productos refrigerados exige disponer de unos sistemas de distribución y de control rigurosos porque no puede romperse la cadena de temperatura. Para Pau Llopis, el principal interés de Integra2 es crear con los clientes proyectos de valor y pensar en la utilización de las tecnologías para simplificar las gestiones logísticas, con la finalidad de optimizar al máximo los recursos físicos y económicos disponibles por ambas partes.

Francisco Navarro, Director General de Navarro Logística, empezó manifestando que una externalización mal hecha acaba siendo un problema a medio plazo, motivo por el cual cada proceso de externalización logística tiene su velocidad en función del tipo de cliente. Asimismo, señaló que cada cliente percibe la subcontratación de una forma distinta, aunque, en términos generales, se tiende a pensar que la externalización puede ser positiva porque permite pasar costes fijos a variables, mejorar los ratios de productividad y optimizar el control de stocks, entre otras cosas. Pero también existe la percepción de que la externalización genera una pérdida de control de una parte de la empresa que está subcontratando. Por ello, para Francisco Navarro, es primordial saber si la función logística es para la empresa estratégica o simplemente táctica. Así, Francisco Navarro indicó que, antes de subcontratar servicios logísticos, hay que conocer los costes reales, tanto los fijos como los variables e, incluso, los asociados a la no calidad. En segundo lugar es necesario saber el nivel de servicio existente así como los índices de calidad de cada uno de los procesos que se realizan.

Para finalizar Francisco Navarro habló de los distintos métodos de búsqueda para la adecuada subcontratación de servicios logísticos; por un lado, por precio, especialmente para operaciones a corto plazo que no buscan obtener valor añadido sino resolver de forma rápida una necesidad, y, en segundo lugar, por colaboración, cuyo objetivo es establecer condiciones de servicio a más largo plazo y siempre buscando expectativas de mejora. En este caso, es imprescindible estudiar en profundidad los circuitos de información entre cliente y proveedor para que ambos hablen el mismo idioma a nivel de procesos, productos, plazos, mejoras a implantar, imagen, ya que a raíz de ello se podrán establecer y conseguir unos objetivos conjuntos que tienen que ser beneficiosos para ambas partes ya que no hay que olvidar que el operador logístico es el brazo armado del cliente o cargador.

Read Full Post »

El número de empresas españolas que externalizan más de una función o proceso productivo confiándolo a un especialista en outsourcing se ha quintuplicado desde el inicio de la crisis económica. Así lo indica un estudio presentado por CTC Externalización en unas jornadas organizadas por la Fundación ICIL destinadas a determinar los factores que permiten a las empresas gestionar con más éxito el actual clima adverso.

El estudio, realizado a finales de 2011 y principios del presente año, abarcó 1.500 empresas industriales y de servicios en sectores tan diversos como Alimentación y Bebidas, Distribución, Laboratorios Farmacéuticos y Alquiler de Automóviles. Su ámbito geográfico abarcó Asturias, País Vasco, Aragón, Madrid, Cataluña y la Comunidad Valenciana.

La investigación muestra que en el año anterior a manifestarse la crisis financiera (2007) sólo el 12% de las empresas consultadas tenían más de una función externalizada. Generalmente, el recurso al outsourcing se circunscribía entonces a procesos periféricos de logística, almacenamiento, apoyo administrativo, etc.

Cuatro años después, el 62% de las compañías consultadas manifestaron confiar en expertos externos para realizar dos o más procesos o funciones que antes se atendían internamente. Crecientemente, estos procesos van ganando valor añadido: Recursos Humanos y Administración, Informática, Redes de Venta… hasta el punto de que algunas empresas comienzan a entrever un futuro en el que sólo I+D, Marketing, Dirección Financiera, Dirección General serán internas.

Durante la Jornada, Procter&Gamble y General Cable tuvieron la oportunidad de presentar sus casos de éxito en relación con la propia experiencia en externalización con CTC.

Razones para Externalizar

Entre los motivos por los que las compañías consultadas deciden externalizar se aduce por encima de cualquier otra la necesidad de ganar competitividad a través de la reducción de costes, de acuerdo con el 55% de los encuestados. Un 6% adicional cualifica esta afirmación con la necesidad de convertir costes fijos en variables, mientras que el 22% apunta al incremento en la flexibilidad a la hora de hacer frente a las fluctuaciones en la demanda.

Otras razones, además de las puramente relacionadas con los costes de producción, intervienen cada vez más en la decisión de recurrir a la externalización. Así, un 10% de las empresas consideran que confiar determinadas funciones a expertos externos supone un aumento en la calidad de las mismas, y un 7% afirma que se logra una simplificación de la gestión.

Tabúes

Sin embargo, todavía perviven estereotipos entre algunos directivos que limitan la progresión de la externalización. El principal es la creencia de que provoca una pérdida de know-how interno o una merma en el control de los procesos. Se piensa que la rotación de personal de las empresas de externalización es muy alta y que los clientes de las mismas “se deben quedar” con el personal que trabaja en sus instalaciones en caso de concluir el acuerdo de externalización.

Otras opiniones apuntan a inquietudes acerca de posibles problemas sindicales y un mayor riesgo de tener accidentes laborales. También afloran temores relativos a una disminución de la calidad, pérdida de autonomía en las decisiones sobre el proceso externalizado e incluso una erosión de imagen de marca.

La realidad es que empresas como CTC Externalización proporcionan personal con formación específica en las diferentes industrias y servicios en las que operan sus clientes, convenio colectivo propio, un estricto programa de prevención de riesgos laborales y procedimientos de selección, formación continua, gestión y control orientados a lograr la máxima eficacia y productividad para los clientes.

Introduce

Read Full Post »

Generix Group, editor de soluciones colaborativas para el ecosistema de Comercio, ha lanzada el GCS WMS 5.7, la nueva versión de su solución de gestión de almacenes. Disponible a partir de abril de 2012, se caracteriza por la adaptación a los nuevos desarrollos normativos, la integración de voz para el manejo multimodal, nuevos métodos de preparación y la salida de un negocio vertical: el paquete de e-logística.

Integración de los últimos cambios normativos

La solución GCS WMS 5.7 integra todos los últimos cambios normativos.

En Mercancías peligrosas, integra la reglamentación ADR 2011 (Acuerdo Europeo sobre Transporte Internacional de Mercancías Peligrosas por Carretera). Ésta requiere la actualización del Documento de Carga de Mercancías Peligrosas (DCMP). GCS WMS permite ver nuevos elementos obligatorios que incluyen, entre otros, el campo Código de la ONU.

También permite la Gestión del proyecto Gamm@. Gamm@ es un proyecto de la Dirección General de Aduanas y de Derechos indirectos cuyo objetivo es virtualizar los documentos administrativos que acompañan las mercancías sujetas a derechos de acceso. Las actividades afectadas por este proyecto son los distribuidores de alcohol y de bebidas alcohólicas, tabacos manufacturados y productos energéticos. Gamm@ forma parte del proyecto europeo EMCS ; se aplica a los flujos de mercancias entre países de la Unión Europea.

GCS WMS 5.7 permite enviar los flujos administrativos por EDI (intercambio electrónico de datos). Un partenariado con la empresa SOGET permite a Generix Group ofrecer esta solución con una certificación Gamm@. Esta certificación está disponible tanto en modo On Demand como en Licencia.

Multimodalidad y extensión de capacidades

Los beneficios de utilizar equipos de voz en un almacén  son importantes: índice de precisión mejorado hasta el 99.9%; aumento de la productividad (entre un 8% y un 25% más rápido comparado con la solución en papel y entre un 15% y un 25% comparado con la solución en terminal RF (no vocal); mejora de la ergonomía y de la seguridad (ojos y manos libres para llevar a cabo otras tareas).

El dispositivo multimodal (escáner de códigos de barras, lector RFID, etc.) amplía las capacidades de voz por hardware dedicado. La aparición de terminales teniendo en cuenta la voz como interfaz, entre otros, se puede extender a otras ocupaciones como la de inventarista o preparador.

Nuevas funcionalidades

La solución GCS WMS 5.7 incorpora nuevas funcionalidades como:

  • Evolución dinámica de las prioridades. Control de las prioridades de planificación de la carga.
  • Asignación dinámica de los muelles. Integración de un algoritmo de búsqueda restringida de la base.
  • Escenarios de almacenamiento y reducción de existencias agrupados. Las ganancias de productividad son posibles gracias a los nuevos escenarios que pueden apoyar misiones múltiples de almacenamiento o de recuperación sin tener que pasar a través de la lectura del SSCC (Serial Shipping Container Code = número de identificación único de la paleta). Estos escenarios están especialmente adecuados para los productos que cumplan con lo siguiente: Intercambiable; Transportado por el grupo con unas pinzas o camiones de gran capacidad; Almacenado en el lapso de la masa, como los productos apilables (línea blanca).

Pack e-logística para dar respuesta a las necesidades del comercio electrónico

El comercio electrónico requiere una logística específica: ofrece una amplia gama de productos y servicios, importantes variaciones de volumen, comandos mono-productos, entrega en el lugar elegido por el consumidor con el transportista de su elección, mientras trata un número potencialmente alto de rendimientos.

El comercio electrónico obliga a la logística tradicional a volver a examinar cada paso de la cadena de valor, al tiempo que garantiza la rentabilidad de los negocios.

GCS WMS 5.7 enriquece la aplicación de un negocio vertical gracias al Pack de e-logística diseñado para el crecimiento de los proveedores logísticos, para sus clientes e-comerciantes y los distribuidores o fabricantes que venden por catálogo de múltiples canales, almacén y/o en línea.

El Pack de e-logística es el resultado de una estrecha colaboración entre Generix Group y sus clientes expertos en comercio electrónico. Se basa en las características artesanales de almacenes (WMS) y transporte (TMS) para ajustarse a los procesos específicos, tales como:

  • Recepción, almacenamiento y control de calidad
  • Procesamiento de devoluciones (hacia atrás)
  • Preparación, acondicionamiento, controles
  • Etiquetas de transporte
  • Seguimiento de la preparación, seguimiento de la entrega…

I-Design, mayor eficiencia ergonómica

I-Design es la nueva interfaz gráfica de la solución GCS WMS. Proporciona mayor rapidez, fluidez y dinamismo a la vez que se mantiene la ‘usabilidad’ de las aplicaciones. Además, I-diseño permite incluir mapas en 3D del almacén.

Read Full Post »

La Fundación ICIL y el Lean Six Sigma Institute han establecido un acuerdo de colaboración para Certificar de manera exclusiva en Lean Six Sigma en las sedes de la Fundación ICIL en Barcelona, Madrid y Bilbao. Se trata de cursos presenciales que permiten obtener las certificaciones Yellow Belt, Green Belt y Black Belt en técnicas y aplicación de la metodología Lean Six Sigma en las organizaciones. La formación será impartida por Luis Socconini, Director General de Lean Six Sigma Institute.

La Fundación ICIL y el Lean Six Sigma Institute han establecido un acuerdo de colaboración para desarrollar la formación en Lean Six Sigma en España.

Los cursos presenciales de capacitación en técnicas Lean Six Sigma se llevarán a cabo en las sedes de la Fundación ICIL en Barcelona, Madrid y Bilbao y se iniciarán en el mes de marzo. La realización de esta formación permite obtener la certificación correspondiente a las categorías Yellow Belt (Cinturón Amarillo), Green Belt (Cinturón Verde) y Black Belt (Cinturón Negro).

Cada programa de certificación tiene una duración de 40 horas lectivas. Para obtener el Black Belt, el profesional debe haber obtenido previamente las certificaciones Yellow Belt y Green Belt, cursando un total de 120 horas lectivas. Para cada una de las certificaciones, el alumno recibirá el certificado pertinente emitido por el Lean Six Sigma Institute y avalado por la International  Society of Lean Six Sigma Professionals.

La formación será impartida por Luis Socconini, Director General de Lean Six Sigma Institute, experto en la materia y que asegura que “La logística se vuelve Lean y es en este momento de la historia de la logística que tenemos ante nosotros un mundo de oportunidades cuando tomamos el concepto Lean y Six Sigma para redefinir la manera en que analizamos nuestros procesos y los hacemos más ágiles”.

Con este acuerdo ambas entidades establecen un marco de cooperación que contribuirá a incrementar las capacidades técnicas, formativas y de investigación en las técnicas Lean Six Sigma.

Yellow Belt

La formación Cinturón Amarillo está dirigida a gerentes, directores y responsables de técnicas de cualquier área de la Supply Chain. Los conocimientos adquiridos permitirán a estos profesionales aumentar la productividad y calidad de los procesos en la compañía gracias al desarrollo de un lenguaje común para la mejora de la organización, el establecimiento de sistemas de ahorros en la empresa, la reducción significativa de los costes de operación, la mejora del tiempo de respuesta de los procesos y la reducción de los inventarios.

Green Belt

La formación Cinturón Verde está dirigida a Cinturones Amarillos, gerentes y directores, ingenieros, supervisores y profesionales relacionados con los procesos Lean Six Sigma. Disponer de esta certificación va a permitir a los profesionales asistir a los Black Belt en la implementación de proyectos de mejora utilizando las herramientas de Lean y Six Sigma, y generar e identificar oportunidades de mejora en la organización que pueden redundar en una reducción de los gastos, una mejora de la calidad de los productos y servicios y una mejor preparación del personal en metodologías de perfeccionamiento.

Black Belt

La formación Cinturón Negro está dirigida a Cinturones Verdes, directivos, gerentes, ingenieros y responsables de Calidad. La certificación Black Belt permite liderar en las organizaciones los proyectos de implementación de la metodología Lean Six Sigma. Un Cinturón Negro está preparado para cambiar los procesos claves de la compañía y dirigir el cambio cultural en la empresa, consiguiendo con ello contar con un personal experto y dedicado a la mejora, desarrollar proyectos de alto valor, recuperar beneficios e incrementar la rentabilidad y lograr ventajas competitivas en calidad y eficiencia frente a la competencia.

Read Full Post »

La logística se vuelve Lean y es en este momento en la historia de la logística que, aunque sabemos mucho sobre las mejores prácticas y sobre la logística, tenemos ante nosotros un mundo de oportunidades cuando tomamos el concepto Lean y Six Sigma para redefinir la manera en que analizamos nuestros procesos y los hacemos más ágiles.

Por Luis Socconini

Luis Socconini

Lean es un sistema de trabajo desarrollado por Toyota para hacer más flexible y ágil sus procesos a través de la eliminación de prácticas que generan desperdicios y Six Sigma es un sistema de mejora continua que busca eliminar la variabilidad en cualquier proceso, a través de una metodología muy poderosa basada en  herramientas estadísticas. Se puede resumir de la siguiente manera: Lean es velocidad y Six Sigma calidad.

Juntos Lean y Six Sigma aportan a la logística un marco de referencia para el  análisis a través de mapas de valor, los cuales permiten conocer a detalle todos los procesos logísticos. Usando esa información, se aplican correctamente las herramientas Lean y Six Sigma para lograr flujos de información y conocimiento confiables a lo largo de toda la cadena de suministro.

Bajo este enfoque se vuelve común el uso de palabras como “takt time” o “pitch”, las cuales engloban el concepto que permite entender la velocidad de compra del cliente final. Y será bajo este ritmo de compra que se sincronizarán todas las actividades desde la producción y hasta las entregas.

Las compañías que han implementado Lean Six Sigma Logistics, comprendieron que lo más importante es que la comunicación fluya desde la demanda real del cliente final, y así en cada eslabón de la cadena, hasta los proveedores. Se debe trabajar colaborativamente para dejar de adivinar las necesidades del Cliente mediante pronósticos y, en su lugar, usar la demanda real para planificar la producción y las entregas y de esta manera desarrollar un sistema de suministros altamente efectivo y rentable.

Para hacer posible un sistema logístico altamente confiable, las empresas deben educar, formar y desarrollar a su personal en la filosofía, metodología y herramientas que configuran Lean Six Sigma Logistics, ya que el involucramiento de todos en la empresa es lo que permite lograr resultados asombrosos.

Cuando implementamos Lean Six Sigma Logistics, podemos esperar mucha más armonía en el trabajo cotidiano, además de mejorar en las entregas y en el servicio al Cliente. Algunos resultados típicos que se han conseguido tras la implementación son:

  • Tiempos de entrega de 8 semanas a sólo 2 días
  • Reducción de inventarios de 4 meses a sólo 15 días
  • Reducción de un 50% en los costes de mala calidad causados por el manejo de materiales
  • Incremento en la rotación los inventarios de 4 por año a 12, en menos de 1 año y con posibilidad de seguir aumentándola.

En conclusión, podemos pensar que las empresas que no se preparen para ser ágiles y excelentes, no podrán competir en un mundo globalizado y con tantos retos. Por eso ya “no son los grandes los que se comen a los chicos, sino los rápidos a los lentos”.

Read Full Post »

Formación en Compras y Aprovisionamiento de la Fundación ICIL

El departamento de Compras juega un papel estratégico y determinante en el desarrollo y progreso de una empresa y, por ello, la formación de las personas al frente de este departamento es de capital importancia. Además, el grado de formación también influye en el rango del profesional dentro de la empresa y, en consecuencia, en su nivel de remuneración.

Consciente de ello, la Fundación ICIL, organización cuyo principal objetivo es ser un punto de encuentro de profesionales, empresas e instituciones, al servicio del desarrollo de la función logística y la potenciación de la formación de profesionales en las técnicas más avanzadas, lleva más de 30 años preocupándose por la formación específica en esta área, y alcanza este año la 21ª edición de su Master de Compras y Aprovisionamiento.

ICIL_Programa MASTER COMPRAS y APROVISIONAMIENTO

El programa del Master en Compras y Aprovisionamiento de la Fundación ICIL ofrece una visión totalmente renovada de esta área, para que los profesionales puedan moverse en un universo donde no hay fronteras y en el que las oportunidades de negocio deben estudiarse con profundidad para obtener ventajas competitivas en un mundo globalizado.

Factores diferenciales del Master de Compras y Aprovisionamiento del ICIL

Los factores diferenciales del Master de Compras y Aprovisionamiento de la Fundación ICIL se encuentran en sus principios formativos y en su metodología. Se trata de un curso impartido de profesional a profesional con lo que se da un enfoque práctico sobre los últimos avances en cada sector. El profesorado, formado por profesionales en activo y en cargos de dirección en el área de compras y aprovisionamiento de importantes empresas, imparten los conocimientos bajo una visión de management, que es la que va a permitir a los alumnos llevar a cabo un correcto análisis y una toma de decisiones acertada a lo largo de su carrera profesional.

El Master de Compras y Aprovisionamiento de la Fundación ICIL va mucho más allá de este estricto ámbito, pues en todos los ejes temáticos que se imparten en el curso se contempla la Supply Chain de forma global.

Otro aspecto destacable de la formación en Compras y Aprovisionamiento que imparte la Fundación ICIL es que engloba una visión completa de las Compras, abarcando de forma específica los mercados emergentes.

La concepción global del Master conlleva que el curso de estructure en cinco grandes áreas temáticas:

  • Área estratégica y de Dirección
  • Área de Gestión de Compras y Aprovisionamiento
  • Área de Gestión de Proveedores
  • Área de Tendencias de Futuro
  • Área de Mercados

La necesidad de contar con una buena y profundizada formación en compras y aprovisionamiento para ocupar los rangos profesionales más altos dentro de esta área en las empresas se refleja en el  “Estudio de salarios distribuida al personal de Compras” elaborado por la Asociación Española de profesionales de compras, contratación y aprovisionamientos (AERCE). En este informe se pone de manifiesto que la formación en Compras no ha penetrado suficientemente en el mercado. Así, el estudio releva que la formación post-universitaria todavía no está plenamente integrada en los cuadros de mandos de los departamentos de compras de las empresas, dado que en el segmento de Director/Gerente de Compras sólo un 50% de los encuestados cuenta con formación post-universitaria; y en el grado de Jefe/Responsable de Compras sólo un 30% de los encuestados ha realizado este tipo de formación. Si se habla del Gestor/Técnico de Compras, sólo un 21% de los encuestados tiene formación post-universitaria.

Read Full Post »

 

ENCUENTROS   PROFESIONALES

 

MEJORA DE LOS FLUJOS LOGÍSTICOS A TRAVÉS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS

No se puede competir en Economías Globalizadas con modelos basados en mano de obra  intensiva. Para ello, la automatización de los procesos críticos es una herramienta imprescindible para poder competir con garantías.

  • Organiza: Fundación ICIL
  • Patrocina: ASTI
  • Fecha: Jueves, 17 de Marzo 2011
  • Hora: 10:00 a 13:30h
  • Lugar: Gran Hotel COLÓN (C/Pez Volador, 1, 28007 MADRID)

  

  MEJORA DE LOS FLUJOS LOGÍSTICOS A TRAVÉS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS

10:00h Acreditación y bienvenida
10:15h Presentación del Encuentro ProfesionalPor: Apoyo Logístico de ICIL(AL)
10:25h Caso de Éxito: CAMPOFRÍO Food Group HoldingPor: Manuel Tolmos (Director Corporativo de Ingeniería)
11:15h Coffee Break
11:45h Sesión Monográfica de Optimización de Flujos mediante vehículos autoguiados.Por: Rubén Martínez (Director de Proyectos Estratégicos y de Innovación de ASTI)
12:15h Competir = Innovar o Morir Por: Ricardo Catelli (Director de Innovación y Apoyo Logístico de ICIL)
12:45h Mesa Redonda: Modera Gabriel Guttenberger (Project Manager de ICIL – AL). Intervienen Manuel Tolmos, Rubén Martínez y Ricardo Catelli
13:30h Despedida y cierre

 

Para descargar el Boletín de Inscripción Pinchar aquí: ENCUENTRO PROFESIONAL ASTI MADRID

Read Full Post »

montacarguista

Alfredo Escamilla Rodrigo

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

A continuación os mostramos un vídeo de lo que puede llegar a ser el auténtico caos en un almacén.

Read Full Post »

Madrid, 9 de setiembre del 2010.-          

   La Fundación ICIL ha nombrado a Óscar Azorín Aguirre nuevo Gerente ICIL Madrid. Óscar Azorín Aguirre tiene 33 años y es Executive MBA Comercio Internacional y Marketing Estratégico por la Universidad Politécnica de Madrid y B.A Tourism por la Universidad de Alcalá de Henares-CEU Luís Vives. Ha sido Director Comercial en Virensis Galea Consulting durante el último año. Su mayor desarrollo profesional lo llevó a cabo como Senior Consultant en Capgemini Consulting Madrid desde el año 2004 a 2008. Gestionó la estrategia de, entre otros, estos proyectos: 1.- Comisión Europea, Directorate General for Information Society and Media.Bruselas.Bélgica, Proyecto: “Plan de Acción. Reducción de barreras administrativas en el marco de la estrategia de Lisboa” y Proyecto: “6th & 7th Benchmarking the supply of online public services”.  2.-  Segitur-Turespaña, Secretaría de Estado de Industria, Turismo y Comercio.Madrid, Proyectos: “PMO Internacional” y “Definición del Plan Estratégico”. 3.- Instituto de Comercio Exterior (ICEX): “Estudio de identificación de la oferta internacionalizable de los sectores de servicios a empresas”. 4.- Compañía del sector aeroportuario español, “Definición Plan Estratégico, Barcelona”. Oscar Azorín también ha trabajado en Nueva York como Coordinador del Departamento de Marketing y RRPP de la Oficina de Turismo de España. Su trayectoria profesional ha facilitado su dominio de los idiomas: inglés, francés y alemán.

Read Full Post »

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿Cuántas publicaciones, textos, artículos, libros, comienzan hablando de la crisis actual? Seguro que son innumerables. Lo cierto es que estamos inmersos en uno de los procesos de cambio más profundos de los últimos 200 años. Este cambio no está solo ligado a la crisis financiera en sí, es más radical. Estamos quizás frente al fin de un sistema; “el capitalista” y al nacimiento de un nuevo concepto, que me permito llamar, “capitalismo colaborativo”.

 Este nuevo concepto  lo palpamos en la empresa actual: fusiones, integraciones verticales y horizontales de grandes consorcios, necesidad de creación UTE´s para afrontar nuevos negocios centrándonos en las competencias de cada empresa, alianzas, etc.  La finalidad está en poder llegar al cliente con una propuesta integral, completa y de valor.

 Por otro lado vivimos el nacimiento de un nuevo sector, que denomina el autor Santiago Niño Becerra, como el sector “R”.  Sector ligado a la recuperación, reutilización, restauración de todo tipo de bienes y materiales.  Prolifera  todo lo que signifique para el consumidor final un concepto de “outlet”, de oportunidad, de barato, en conclusión todo aquello que le ayude a soportar una situación financiera que cada día es más precaria, que impacta directamente sobre su “tenor” de vida y le ayuda a sobrepasar la perdida del poder adquisitivo y la reducción a la minima expresión del poder de endeudamiento doméstico.

 Sobrevivir en este mundo actual, que entendido como global es cruelmente competitivo, es un tarea que solo podrán superar de manera sostenible  las empresas que se muestren ante el mercado como “excelentes”. En el libro de Tom Peters y Robert Waterman, “En busca de la excelencia” , hacen énfasis a ocho (8) factores que separan alas empresas de éxito de todas las demás:

  • Compromiso en la acción: Este hecho va ligado a la simplicidad de los procesos y procedimientos en la generación de innovación subjetiva[1] y en la consecución segura de pocos objetivos.
  • Estructuras livianas: Pueden ser grandes empresas, pero están divididas en pequeñas unidades. Clara tendencia a los procesos.
  • Orientación al cliente: La tecnología y el producto son instrumentos para servir al cliente. Cercanía, integración y ampliación en los servicios caracterizan este factor. 
  • Personas y no RR.HH.  En este particular se ve la productividad como consecuencia de un grupo de personas que trabajan alineadas y estimuladas a la consecución de resultados.
  • Promoción de la iniciativa: Directivos que actúan como empresarios emprendedores.
  • Los valores clave como compromiso: Peter y Waterman, aseguran que las compañías excelentes son fieles a sus valores.
  • Un rascacielos levantado en las fortalezas empresariales:   Las compañías de éxito crecen basadas en sus fortalezas.
  • Inflexibilidad y Flexibilidad a la vez: Las empresas exitosas, aseguran los autores, controlan las que consideran sus variables estratégicas con mucha rigidez y dejan que otras estén sujetas a parámetros flexibles.

[1] La innovación subjetiva va ligada a la mejora de procesos y no a la reingeniería en si. La diferencia esta que la primera busca mejoras graduales que están en el orden del 5% y la segunda hace referencias a procesos de mejora que superan el 30% en el impacto de la mejora.

La logística, es un factor indispensable hoy por hoy para poder competir, y que estratégicamente la podéis observar unida a estos ocho factores que caracterizan a las empresas de éxito o de éxito sostenible.  La logística, en su concepto Integral (Coordinación de la cadena de suministro,) está presente en cualquier tipo de empresa u organización, y en casi todos los casos, es la que está en contacto con el cliente proveyéndole de productos y/o servicios.
Tomando en cuenta todos los argumentos anteriormente mocionados, la logística es una herramienta de competitividad que debe aportar valor a la empresa actual no sólo mediante el concepto de tradicional, debe crear servicios  con un ámbito de ampliación al producto.

 ¿Que es lo que hace de la logística un proceso que tiene que ser visto desde la óptica de los servicios y no sólo desde el producto?; el propio concepto de servicio. “Un servicio es una experiencia intangible ligada a tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega un rol de co-productor”[2] .

 Cuando hablamos de logística de empresas que proveen un producto, la calidad funcional de éste es una obligación implícita.  Si hablamos de empresas de servicios estos conceptos engloban un marco mucho más amplio, ya que aquí la logística esta ligada a la producción del servicio y el concepto de servicio en sí esta implícito en la estrategia empresarial.  Las empresas modernas tienen que servitizar la fabricación añadiendo servicios a los productos.

 Una empresa de servicios es aquella que facilita la producción, distribución o da soporte a otras organizaciones para conseguir sus fines y añadir valor.  Si entendemos la logística como una empresa de servicio, somos aquellos que damos soporte a la estrategia y a la compañía en sí, para facilitar el producto o servicio  con una aportación de valor al cliente y a la empresa en sí.

 Con este concepto lo que debemos hacer es buscar con la logística la aportación de valor mediante la ampliación de la oferta de producto. Como ejemplo podríamos mencionar el propio servicio de entrega de producto de una empresa productora: lo que vende la empresa es el producto, lo que hace la logística es materializar el aprovisionamiento del producto al cliente.  El servicio ampliado es todo lo que ocurre para que el producto llegue cliente  en una atmosfera de diferenciación y de percepción positiva.

 Es aquí donde comienza nuestra labor de romper paradigmas. Creemos que la acción de vender un producto es una transacción ligada al precio y a la utilización del producto (calidad funcional). Pues en este proceso de venta y entrega tenemos implícitos muchos componentes experienciales por parte del cliente y que hacen que cada entrega sea una revalidación del servicio prestado.  Mientras ms perdure la relación en el tiempo mas experiencial será la venta y más determinante será buscar la satisfacción del cliente mediante la oferta de producto ampliado y su correcto desempeño.


[2] Concepto de James Fitzsimmons.

Para hacer posible todo esto, debemos saber a qué desafío nos enfrentamos. Los tres puntos más relevantes en la oferta del servicio, son: 

  1. La intangibilidad
  2. La participación de los clientes en la producción del servicio.
  3. La simultaneidad de la producción y el consumo.

1.-La intangibilidad va ligada a la experiencia que se produce sobre el cliente.  Podemos servir un producto, pero si la experiencia al usarlo o recibirlo no es correcta, hará que el “momento de la verdad” sea negativo y esto producirá una reacción negativa en la percepción de la calidad de nuestro cliente.  Cuando  se diseña un producto hay que centrarse en las características que el comprador valora, cuando diseñamos el servicio de aprovisionamiento ( Logística ampliada) hay que centrarse en las experiencias que los clientes quieren tener.  Estas experiencias van ligadas a los atributivos con que se competirá.  Es esta la verdadera clave de la diferenciación.  Invertir en logística es invertir en los atributos que el cliente/consumidor valorará.

 2.- La participación del cliente en la producción (co-producción).  No solo los productores/prestatarios del servicio o producto son los únicos que afectan el coste o la calidad de este, los clientes pueden incidir en la experiencia final.  Mientras más co-producción exista, mas influencia en los parámetros de costes y calidad tendrá el cliente.  Aquí esta la magia de la integración con el cliente, para poder integrar la co-producción de manera efectiva y eficiente.  Recepción de producto, validaciones, est.

 3.-La simultaneidad  entre el requerimiento y la prestación del servicio hace que la identificación de los errores o fallos y la capacidad de repararlos está limitada a la velocidad de la prestación.  Muchas veces tenemos sólo una oportunidad para hacerlo bien.

El autor Schneider, asegura que los rasgos más importantes de la provisión de un servicio son: La fiabilidad y Cumplir con lo prometido (SLA´s).

 Para poder acotar en una zona segura la componente intangible en la logística, debemos acercarnos al concepto de “servucción”, estandarizar al máximo los procesos, marcando “il tempo” del servicio.  Prestar nuestros servicios basados en el concepto de servucción.  Cuanto más transaccional sea el servicio, más debemos profundizar en los procesos y reglarlos de manera que nos permita controlar de manera correcta los atributos del servicio. En caso que optemos por productos y servicios más personalizados, dejaremos el análisis de los procesos a niveles más altos permitiendo el “empowerment” a la hora de prestar el servicio.

Intentemos hacer de nuestra logística un proceso estratégico de diferenciación dirigiendo nuestros esfuerzos a:

  1. Hacer los intangibles tangibles. . El poder hacer objetivo aquello que muchas veces queda sólo a la percepción de los clientes es vital.
  2. Hacer a medida un producto/servicio que es Standard. (Servucción). Intentar aportar diferenciación ampliando el producto y standard todo aquello que podamos.  Mientras mas experiencial sea el servicio menos estandarizado será.
  3. Reducir el riesgo de ser percibido de manera incorrecta.
  4. Poner especial atención en las personas, su formación y entrenamiento a la visión de servicio.
  5. Controlar la calidad real y percibida.

E intentemos cuidar los criterios por los que seremos elegidos como proveedores:

  1. Disponibilidad: A cubrir la necesidad y sus atributos.
  2. Comodidad: Facilidad para comprar.
  3. Fiabilidad: Efectividad del aprovisionamiento.
  4. Personalización: máximo grado posible de personalización.
  5. Precio. Competitivo.
  6. Calidad. Desde la visión de Calidad Total.
  7. Reputación. Sin comentarios.
  8. Seguridad. Global del producto y servicio.
  9. Rapidez. Ágil y dinámico a la prestación del servicio.

Para poder competir en la actualidad en un mundo donde el deterioro del poder adquisitivo de la población es evidente, que la globalización nos hace competir de manera aguerrida, la oferta supera a la demanda, el capital de trabajo es cada día más difícil de financiar, donde la generación de valor del accionista para por la generación de valor a las personas, a los clientes y a los procesos; debemos ampliar nuestra oferta.  La logística será aun más estratégica al implantarla bajo el concepto de servicio pasando de las 4P del Marketing Mixs,  a la 4C´s de la orientación al cliente: Cliente, coste, comodidad y comunidad.

 Es indispensable que esta orientación logística la podamos mantener en el tiempo. Para esto debemos considerar que debemos explotar de manera adecuada todos los recursos invertidos en el sistema, que debemos innovar cuando necesitemos reinventar para mejorar y competir. Integrar un sistema que permita crecer de cada error cometido y que  cada cambio debe ser gestionado desde arriba hacia abajo e implementado desde abajo hacia arriba.

 Creemos la era de la generación de valor mediante la identificacion de atributos y la logística de producto ampliado.

Read Full Post »

Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

Del 13 al 16 de abril se abrió las puertas del pabellón número 7 de la Feria de Zaragoza para celebrar LOGIS STOCK 2010.
La Fundación ICIL participó de forma activa realizando una demostración del flujo físico de la mercancía en un almacén de temperatura controlada.
El espacio disponible para esta demostración fue de casi 1.000 m2, ubicados en el stand G-J/25-36.
Esta presentación fue guiada durante toda la feria por el Sr Jaime Mira, Director técnico de la Fundación ICIL y el apoyo tanto a nivel de software como informático de AS SOFTWARE.
El personal, especializado en almacenaje y manutención, que ha realizado todas las operaciones de la demostración ha estado cedido por CTC EXTERNALIZACIÓN.
Desde la recepción del camión frigorífico, cedido por SOR IBERICA, utilizando un muelle de temperatura controlada de ANGEL MIR, y carretillas elevadoras eléctricas cedidas por CAT CARRETILLAS para descargar.

También podemos realizar la descarga o la carga mediante sistemas automatizados como el cedido por  SECON COMPONENTES.
Mediante terminales de recogida de datos y códigos de barras, se traspasa la información al SGA de AS SOFTWARE a tiempo real.
Se realizan las comprobaciones correspondientes de temperatura mediante termómetros laser, etiquetas inteligentes programadas, cedidos por A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS) y KERN FRIO, que pueden, en algunos casos, informar directamente al sistema.
Se realiza la ubicación en las estanterías desmontables, cedidas por TATOMA, que en este caso representan estar ubicadas dentro de una cámara de temperatura.
Aparte de las estanterías podemos ver otros sistemas de almacenaje como son los europalets jaula desmontables y apilables también cedidos por TATOMA.
La mercancía está ubicada en cajas de CARONAJES FONT y europalets cedidas por la empresa LPR, así como paletas especiales realizados con cartón de TROQUEL SERVIS.
Se sigue con una preparación de pedidos utilizando diferentes sistemas, como es el picking por voz cedido por AS SOFTWARE, o el picking manual.

En la realización de los picking estamos utilizando diferentes sistemas de embalaje para continuar el manteniendo la cadena de frio y la temperatura controlada, rolls-containers con mantas isotérmicas, cajas isotermas con aluminio, placas eutécticas, bolsas de gel, y embalaje especifico de producto, materiales cedidos por las empresas A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS), EBROBOX y CALADERO

 En la expedición utilizamos máquinas automáticas como la rellenadora de papel, cierre de cajas, transporte por vía rodillos, robot enfardador, todas ellas cedidas por CONTROLPACK.

 Después tenemos la posibilidad de ver en funcionamiento una máquina cedida por CEMVISA-VICINAY, con la cual podemos mover cajas pesadas con un mínimo esfuerzo por parte de los operarios, para colocar en europalets o para cargar vehículos.

 

Ya como último paso del proceso, viene la expedición y carga de los vehículos, uno de ellos un remolque, cedido por SOR IBERICA, con 2 particularidades, una que es más corto, 10 metros en vez de 13,60 metros, y la segunda su eje trasero que gira para poder maniobrar y realizar repartos.

 El otro es un vehículo eléctrico, cedido por ZYLOG para el reparto y junto a él un punto de carga de calle para la carga de los vehículos eléctricos, cedido por CIRCUITOR.

Para finalizar les emplazamos al SIL 2010, del 25 donde de mayo al 28 de mayo, en Barcelona, donde también podemos ver un área demostrativa de la Fundación ICIL, en la cual hay diferentes sistemas de picking, dentro de todo el flujo logístico de un almacén.

Read Full Post »

Luis M. Sánchez Juberías

Project Manager ICIL, Apoyo Logístico a Empresa (ALE)

Una vez, uno de mis profesores del Master en Dirección de Empresas de Transporte y Operadores Logísticos, concretamente Jaime Mira, al que muchos conoceréis como profesor y Director Técnico del ICIL o en alguna de las empresas en las que ha trabajado, nos hacía a los alumnos una reflexión referente al puesto del Responsable de Logística o de Operaciones.

 La reflexión hacía referencia a la soledad del Logístico en esa labor ingrata, oscura y generalmente no recompensada en ninguno de los aspectos, tanto económicos como morales: “El Logístico frente a toda la problemática a la que se debe enfrentar, en algunos casos propia y en otros casos sufriendo los daños colaterales causados por otras áreas de negocio, está solo y no tiene amigos que le puedan ayudar, salvo los financieros”,  y no en todos los casos.

 Ante esta situación no debemos quedarnos con los brazos cruzados. Bien es cierto que toda la problemática no nos ayuda, que en muchas ocasiones el trabajo complicado y de jornadas maratonianas del día a día no es el mejor entorno. Pero debemos pedir ayuda, porque no podemos llegar a todo ni en muchas ocasiones y ante diferentes problemas podemos saber todo lo necesario en nuestro negocio.

 Desafortunadamente son muchas las ocasiones en las que cuando han solicitado nuestros servicios de consultoría y asesoría, ya se habían dado pasos y se habían tomado decisiones estratégicas absolutamente nefastas para el negocio del cliente que confía en que exista una solución milagrosa, que en la mayoría de los casos no existe, y ante esta situación, las soluciones que se aplican son para tratar de paliar y compensar el efecto que causan las malas decisiones tomadas.

 Esta situación no podemos considerar que sea un problema que afecte a un sector o negocio concreto, sino que es un mal endémico y general. A lo largo de mi vida profesional he encontrado este tipo de situaciones en diferentes campos, como empresas productivas, empresas de transporte y de logística (ya sean operadores logísticos o empresas con un departamento de logística), y otros tipos de empresas con relación directa con estos sectores y con el sector inmobiliario. Tratar de obtener un modelo de problema tipo es francamente difícil, pero sí hay un nexo común en todos ellos, que es el efecto económico de una decisión errónea.

 Todo ello nos debe conducir a asesorarnos por profesionales del negocio que nos ayuden a la hora de tomar estas decisiones estratégicas, y siempre teniendo en cuenta que esta inversión, que no gasto, nos puede ayudar a tener éxito en nuestro negocio, bien por que hayamos acertado en nuestra idea original o bien porque hemos obtenido las herramientas y los conocimientos necesarios para poder evitar tomar decisiones erróneas que pueden conducirnos al fracaso.

Read Full Post »

Miguel A. Juan Bello

S2 Grupo

En muy pocas palabras, casi una traducción directa de las siglas en inglés, BAM es la monitorización de procesos de negocio. BAM es una herramienta de gestión operativa de las organizaciones que proporciona conocimiento de la situación (situational awareness), un término de origen militar que ya aparece esbozado en el arte de la guerra de Sun Tzu y que se podría resumir en la frase “Saber lo que está pasando en nuestro entorno para poder decidir lo que hay que hacer”.

En realidad, todas las organizaciones monitorizan sus procesos. Lo malo es que muchas utilizan a sus clientes o a los organismos regulatorios como sensores. Cuando algo funciona mal en un proceso, podemos estar seguros de que alguien sufre las consecuencias. Si es un cliente, se quejará o dejará de serlo. Si es una ley o una regulación, es muy posible que la organización reciba una sanción. Está claro que una forma de monitorizar nuestros procesos es contar las quejas que los clientes hacen al gerente de la empresa pero, por motivos obvios, no es la más adecuada.

Hay aplicaciones concretas en las que BAM se viene utilizando tradicionalmente, aunque sin llamarlo así, sino tomando el nombre de su propósito. Es el caso de los sistemas antifraude o de vigilancia de mercados de las organizaciones financieras, algunos sistemas de monitorización de servicios de emergencia en hospitales, sistemas de control y seguimiento de flotas, control de procesos industriales, o gestión de call centers.

En términos generales, ¿cómo sabe un gestor que sus procesos no funcionan o lo hacen incorrectamente? Depende, hay quien solo se entera por las consecuencias, como decíamos arriba y hay quien sólo conoce partes de su proceso, pero no puede conseguir una visión global. Otros, están demasiado ocupados apagando fuegos como para poder monitorizar sus procesos.

En la terminología usada en BAM, un evento de negocio es algo que sucede y es relevante para la organización. La aplicación de BAM a la organización supone la implantación de un proceso en tres fases: monitorización, correlación de eventos y respuesta.

La monitorización la realizan sensores físicos o lógicos (aplicaciones, adaptadores, conectores) que detectan que algo ha sucedido y generan un evento. Normalmente, estos eventos son información simple y sin tratar, lo que conviene, porque los agentes no tienen por qué ser complejos y además se integran sin demasiada dificultad en los sistemas de información de la organización. En algunos casos, los eventos son generados por personas, como en los centros de atención a clientes. Incluso hay quien considera a Twitter una especie de generador de eventos en el ámbito social.

La correlación de eventos consiste en tomar la información en crudo que constituyen los eventos y extraer información de más alto nivel que es relevante para las personas que han de tomar decisiones operativas en la organización. Como es fácil imaginar, la correlación de eventos puede ser compleja y esto por varias razones. En primer lugar, el volumen de eventos generados puede ser muy grande. Piénsese, por ejemplo, en las transacciones financieras de un sistema de inversión o en los movimientos de artículos dentro de un almacén o una línea de producción, que pueden estar monitorizados mediante tags de RFID (identificadores por radio frecuencia).

La correlación puede descartar eventos irrelevantes, agregar información de varios eventos, identificar patrones de comportamiento, tendencias o generar nuevos eventos basados en relaciones de causa efecto o temporales. Para decirlo de manera informal, hay mucha ciencia detrás de esto.

Por último, la respuesta. Si BAM nos sirve para tener mayor conocimiento de la situación y así poder decidir cómo actuar, es evidente que hay que actuar. Básicamente, se pueden hacer dos cosas, no mutuamente excluyentes: actuar de manera automática, lo que es conveniente cuando se puede determinar con seguridad en qué consiste el problema y cuál es la solución a aplicar, o bien notificar de la situación a una persona que tenga la capacidad para tomar una decisión operativa o incorporar la información a un cuadro de mando en tiempo real para ayudar a la toma de decisiones.

 Hablando de cuadros de mando, no está de más ver la relación entre BAM y BI (Business Inteligence). Se puede decir que, mientras que BI estudia el comportamiento histórico de los procesos, analizando sus tendencias y ayudando a la planificación estratégica, BAM monitoriza el funcionamiento en tiempo real de los procesos y su relación con elementos externos que puedan influir en ellos, identificando patrones interesantes que de otra forma pueden pasar inadvertidos.

Los sistemas BAM más evolucionados están en el sector financiero, aplicados tanto a la monitorización de transacciones para la detección de tendencias, fraudes y otras situaciones extraordinarias, como para el aseguramiento del cumplimiento de regulaciones financieras. De hecho, a partir de los sucesos de Enron, los reguladores establecieron iniciativas como la SOX (ley Sarbanes-Oxley) en USA que exige la monitorización de las áreas financieras de las organizaciones para evidenciar incumplimientos de las regulaciones. Desgraciadamente, no se ha alcanzado aún un grado suficiente de monitorización, lo que quizás hubiera ayudado a que la actual crisis financiera no nos hubiera pillado tan por sorpresa. Veremos a la próxima.

Aún sin llegar a la implantación de sistemas muy sofisticados, BAM reduce significativamente la latencia de una organización, es decir, el tiempo que transcurre entre la aparición de un evento y su resolución por parte del sistema o de la persona de la organización que es capaz de abordarlo. De esta manera, se pueden identificar los problemas antes de que tengan consecuencias negativas. Es más, incluso aun siendo una herramienta táctica, BAM puede dar información suficiente para detectar faltas de alineamiento de los procesos de la organización con su estrategia.

Una buena implantación de BAM debe evitar caer en algunos peligros. Por una parte, quizás no todo deba ser monitorizado, porque se corre el riesgo de producir una saturación de información. Por ejemplo, se puede recibir una notificación de que algo no funciona bien y, al poco tiempo, otra indicando que el problema se ha corregido solo. BAM no debe usarse solo para reaccionar y corregir, sino, mejor aún, para prevenir y adaptarse a los cambios en el entorno.

Por otra parte, BAM redefine la gestión operativa, al proporcionar información sobre el funcionamiento de los procesos en tiempo real. Esto conlleva el peligro de la micro-gestión, es decir, de la reacción ante cualquier cambio, sin tener en cuenta su importancia, lo que conduce a centrarse en la táctica y olvidar la estrategia.

Estos peligros se pueden conjurar mediante algunas técnicas, como el uso de varios sensores (redundantes) para asegurarse de que un problema lo es, el control de tendencias en los procesos y, sobre todo, el asegurarse de que los eventos llegan al nivel más bajo de dirección que es capaz de gestionarlos.

Concluyendo, podemos decir que BAM nos ayuda a la gestión operativa de la organización, dándonos la tranquilidad de que, si sucede algo relevante, no nos pasará inadvertido y podremos actuar antes de que se produzcan consecuencias negativas.

Read Full Post »

 

Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

Read Full Post »

Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

España es el tercer país de la Unión Europea en número de trabajadores dedicados a las PyME’s, tan solo superada por Grecia con el 86,60 % e Italia con el 83,50 %, la media Europea se sitúa en el 69,70 % (Ilustración 1).

El gran grupo de las PyME’s lo podemos dividir en tres subgrupos, según el número de trabajadores. (Ilustración 2)

 

Como podemos observar, en España el 70,15 % de las empresas que tiene un tamaño inferior a 50 trabajadores, la media europea se sitúa, para este mismo rango, en el 56,90 %

 En España la PyME genera entre el 65 % y 70 % del PIB (Producto Interior Bruto)

 Como en todas las tipologías de empresa, las PyME’s tienen sus puntos fuertes y sus puntos débiles.A grandes rasgos podemos destacar los siguientes puntos en las PyME’s españolas:

 Puntos fuertes:

  1. Mayor grado de compromiso.
  2. Mayor orientación al mercado.
  3. Mayor vinculación con los clientes.
  4. Afán de superación.
  5. Flexibilidad competitiva.

 Puntos débiles:

  1. Limitación financiera.
  2. Conflictos por entremezclar la propiedad del capital con la capacidad profesional para la dirección y gestión.
  3. Limitaciones a la incorporación de nuevas tecnologías.
  4. Limitaciones a la visión a corto plazo, el día a día.
  5. Poca sensibilidad de las administraciones públicas.

El sistema económico de mercado libre en el cual estamos inmersos todas las empresas españolas y Europeas, PyMES incluidas, tiene un funcionamiento cíclico de 4 fases, eso significa que cada cierto tiempo pasamos de una fase a otra hasta completar el círculo y empezar de nuevo.

El tiempo que estemos en cada una de las fases es variable y depende de las actuaciones que hayamos realizado, las que estemos realizando y las que realizaremos en el futuro.

 Estas 4 fases son:

 Ilustración 3: Fases del sistema económico (fuente: elaboración propia).

Reactivación: La economía empieza a crecer a generar consumo.
Ascenso: La economía tiene un importante crecimiento sostenido.
Descenso: La economía empieza a reducir su crecimiento e incluso a decrecer, el consumo se retrae.
Recesión: La economía decrece de forma importante, el consumo se reduce drásticamente.

 Estas cuatro fases las podemos englobar en dos grandes grupos, tal como vemos en la ilustración 3:

Bonanza: Engloba las fases de Reactivación y Ascenso.
Crisis: Que engloba las fases de descenso y recesión.

 Actualmente, estamos en la fase de recesión, para algunos hemos tocado fondo y ahora empezaremos lentamente la reactivación, y para otros, aun falta un poco para tocar fondo.

 En las fases de crisis las PyME’s, sobretodo en nuestro país y con la recesión actual, tienden a fortalecer, por causas externas e internas, sus puntos débiles en vez de minimizarlos o eliminarlos.

 Las causas externas afectan a la limitación financiera, al reducirse sensiblemente la financiación externa, reducción de pólizas de crédito, morosidad, a la poca sensibilidad de las administraciones públicas para con las PyME’s, que en épocas de crisis es más evidente y sin trazas de mejorar, retardo en los pagos, pocas ayudas dinamizadoras y todo el conjunto repercute a aumentar las limitaciones a la incorporación de nuevas tecnologías.

 Las causas internas, aunque también existen en las épocas de bonanza, se reactivan y crecen en épocas de crisis, y afectan a conflictos por entremezclar la propiedad del capital con la capacidad profesional para la dirección y gestión, a la visión al corto plazo, el día a día, que coge una mayor importancia, ya de por sí importante, y todo el conjunto repercute a aumentar las limitaciones a la incorporación de nuevas tecnologías.

 Los puntos débiles que están afectados por causas externas, son difíciles de poder controlar e incidir en ellos si no tenemos, una base fuerte o muy fuerte en capital y/o recursos económicos, los cuales fluirán o serán más fáciles de poder conseguir si tenemos minimizado las causas internas.

 Las causas internas son puntos débiles donde podemos buscar, atacar, reducir, y en algunos de ellos eliminar, para mejorar de forma que minimicemos las causas externas, reduzcamos nuestros costes, planifiquemos nuestro presente y futuro, creemos una sistemática, de esta forma podamos obtener recursos económicos externos e internos, tengamos mejores armas de competitividad y servicio, estemos preparados para abordar en mejores condiciones los ciclos de bonanza y crisis que conforman nuestro sistema económico, obteniendo por ejemplo, un aumento de la fidelidad del cliente, mayor cuota de mercado.

CÓMO MEJORAR?

El mercado, el cliente actual y futuro exige y exigirá que las empresas abran nuevos caminos, que innoven, que mejoren, a la vez que quieren que el lead time, el tiempo que transcurre entre la idea, la puesta en marcha, los resultados, el producto y/o servicio disponible para el cliente, sea cada vez menor, al igual que su coste.

 Esto significa reducir, eliminar todos los pasos, sistemáticas, operaciones, movimientos que no agreguen valor para el cliente en el servicio y/o producto.

 La economía que está naciendo de la actual crisis es global, sin fronteras, se basa en la colaboración, en el establecimiento de redes, internas y externas a la empresa, con las cuales las PyME’s podrán superar las desventajas de falta de economía de escala, de economías de alcance y de acceso a los recursos.

 Es vital, para esta nueva economía, renovar la estrategia, potenciar la inteligencia y aumentar la velocidad para:

  1. Competir en diferenciación y sustitución de productos y/o servicios.
  2. Convertirnos en empresas inteligentes explotando el conocimiento acumulado para innovar y resolver problemas para mejorar, crear, para hacer las cosas bien a la primera, muy rápido y a un coste menor. 
  3. Pongamos en duda todos los pasos, preguntémonos porqué las veces que sean necesarias (normalmente 5).
  4. Innovemos en producto, servicio, sistemática, administración, marketing, finanzas, diseño, comunicación, producción, logística, cadena de suministro, recursos humanos y materiales, en definitiva innovemos por sistema y sistemáticamente. 
  5. Innovemos de forma continua reduciendo o conteniendo costes. Dar lo que me pide el cliente, al menor coste posible. (Estrategia Low Cost). 
  6. Unamos esfuerzos, sinergias, flujos, logísticas, cadenas de suministro para conseguir objetivos comunes, para mejorar, innovar, reducir costes, mejora de los procesos globales, entre las PyME’s.

 El camino hacia el futuro, para todas las empresas, pero especialmente las PyME’s, se sustenta en la Mejora Continua y la Innovación, que tienen sus pilares en las Personas (P), la Investigación (I), el Desarrollo (D), la Innovación tecnológica (I) y para afrontar los tiempos actuales y futuros hemos de añadir una base de sustentación con Simplicidad (S), Imaginación (I) y Sentido Común (S).

 En la ilustración 4 podemos ver una representación gráfica con todos los pilares (P+I+D+I), más las bases (S+I+S) formando PIDISIS que sustenta a la empresa para cubrir/servir/colmar las necesidades de los clientes.


Ilustración 4: Bases y pilares de una empresa innovadora (fuente: elaboración propia).

Como podemos ver si los clientes, el tejado, desaparecen, la empresa queda a merced de las inclemencias, se debilita las bases y los pilares para finalmente caer, posibilitando su cierre de forma bastante rápida.

 En el caso de que falle alguno de los cuatro pilares, aunque la edificación se sostiene, queda debilitada, creando la posibilidad de fallo global a medio plazo, lo mismo que si falla alguna de las bases.

 La mejora continua y la innovación, en algunos momentos puede comportar una reingeniería global, deconstruir (destruir, olvidar, eliminar, tirar, desmontar) para construir de nuevo de forma eficiente. Pero muchísimas veces, no hay necesidad de destruirlo todo, solo ir cambiando partes para asegurar las ideas, los cambios, las mejoras, etc…

 Uno de los factores importantes, sino el más importante, es poder adaptar la mentalidad de las personas a trabajar dentro de esta sistemática evolutiva focalizada en el cliente con mejora continua e innovación constante.

 Queda claro que para seguir como empresa y poder avanzar hacia el futuro necesitamos entrar en una sistemática de mejora continua e innovación constante.

 No hay una sistemática única de mejora continua e innovación constante, cada empresa ha de crear la suya.

 Si que podemos indicar como idea o base genérica unos puntos que nos ayudaran a crear nuestra propia sistemática a la vez que nos ayudará a conocernos mejor, a posicionarnos, a planificar a medio y largo plazo, a concretar una metodología de mejora e innovación.

 Estos puntos como idea o base son:

1.     Describir la situación actual, contestar a las preguntas Que…..?, Cómo…..?, Donde….?
2.    Definición de los objetivos, mejoras, innovaciones.
3.    Análisis de la situación actual.
4.    Valoración de la situación actual respecto los objetivos, mejoras innovaciones, puntos de valor añadido.   Contestar a la pregunta Porqué….?
5.    Plan de acción para conseguir los objetivos, mejoras, innovaciones.
6.    Implantación del plan de acción.
7.    Control y seguimiento del plan de acción.
8.    Modificación del plan de acciones según los controles y el seguimiento para la mejora del mismo.
9.    Creación de la sistemática y metodología para la mejora continua e innovación continuada.
10.  Implantación de la sistemática.
11.   Control y seguimiento de la sistemática.
12.   Modificación de la sistemática según los controles y el seguimiento para la mejora del mismo.

 Tengamos en cuenta que algunos de estos puntos los podemos solapar e incluso abrir dos caminos paralelos.

Estos puntos las podemos aplicar ya sea para una mejora e innovación continuada a nivel global de la cadena de valor, de la empresa, la cadena de suministro, la logística, operaciones, en cualquiera de los departamentos o a uno solo de los flujos que tenemos.

La realización de estos puntos ha de tener una base objetiva y profesional para tener una mayor posibilidad de conseguir los buenos resultados deseados, por esta razón es recomendable que se realice conjuntamente con personas, profesionales objetivos, externos a la empresa.

Sobre todo teniendo en cuenta que uno de los puntos débiles, en líneas generales, de las PyME’s es su poca profesionalización en la dirección y gestión, a la vez que el día a día y la pasión nos deja sin objetividad ni tiempo para visionar el medio y largo plazo.

Los resultados que hemos de obtener siguiendo dichos puntos e involucrándonos: 

  1. El cambio de mentalidad de todas las personas integrantes de la empresa. 
  2. La modificación de los flujos actuales, tanto físicos, documentales, de la información, de la relación para con los clientes y los proveedores, como la sistemática y la metodología de trabajo. 
  3. Una sistemática y metodología para emprender un camino, sin vuelta atrás, de mejora e innovación continua.
  4. Satisfacer la necesidad del cliente con el producto y servicio que, como, cuando, donde quiera al menor coste posible. 
  5. Maximizar los beneficios de la empresa. 

[1] Más información: www.ipyme.org/IPYME/es-ES/Publicaciones: Informe PyME 2008.

[2] Más información: www.ipyme.org/IPYME/es-ES/Publicaciones: Guía para la pequeña y mediana empresa familiar 2008.

[3] Más información: Revista Logística ICIL: Nº 47 Segundo trimestre 2009.

Read Full Post »

Por: Luis Domench

A lo largo de los últimos meses se ha venido polemizando y debatiendo que era y que no era la estrategia de LOWCOST. En consecuencia estimo oportuno como ICIL intentar clarificar que es esta estrategia

Una estrategia de LOW-COST es una estrategia que persigue eliminar el despilfarro no solo en los procesos internos de la empresa sino también en las relaciones entre proveedores y clientes evitando realizar aquellas acciones que suponen más COSTE que VALOR

Una estrategia de LOW-COST no es contraria a una estrategia de VALOR AÑADIDO, pero si concentra este VALOR en aquello que realmente valora el cliente, eliminando aquello que incrementa el coste sin proporcionar un valor  realmente sensible cliente

Una estrategia de LOW-COST puede no afectar a toda la empresa y lo más frecuente es que se refiera solo a procesos concretos por tanto la estrategia de LOW-COST es necesaria y aplicable en todas las empresas y no solo en aquellas que se denominan de LOW-COST

Una estrategia de LOW COST nace del planteo de dos preguntas clave para realizarla

  • El servicio / producto que se solicita a un proveedor ¿Contiene características, a veces usuales en el mercado, que representan más coste que valor?
  • En el coste que se ofrece a un cliente por un servicio / producto solicitado con determinadas características ¿Contiene un alternativa de reducción de coste si se adaptan dichas características de mi mínimo coste de ejecución?

Estas preguntas pueden realizarse en el seno de la empresa, en una organización por procesos,   formuladas desde proveedores y clientes internos pero la estrategia de LOW-COST tiene su mayor aplicación cuando se extiende a proveedores y clientes externos en el marco de la cadena de suministro donde hasta ahora no han sido frecuentes

En las aplicaciones internas de esta estrategia puede confundirse esta estrategia con la clásica eficiencia empresarial, pero que debe afrontarse con mentalidad muy abierta, por ejemplo planteándonos preguntas del tipo  

  • “Un proceso eficiente que se desarrolla para realizar una actividad ¿Puede desarrollar en otra actividad aunque sea menos eficientemente en los momentos en que no desarrolla la actividad principal?
  • Este mismo proceso que no precisa operar 24 horas diarias ¿Puede ofrecerse a otras empresas a un precio interesante para todos?

Existen empresas que en si son LOW-COST porque realizan un proceso concreto como vuelos baratos donde el pasajero se lleva el equipaje, que está limitado y no es atendido durante el vuelo y solo se habla en inglés, pero que se vuela con puntualidad y seguridad  o peluquerías baratas donde se corta el pelo, sin música ni revistas ni masajes finales, solo se corta el pelo, eso sí muy bien y con todas  las especificaciones  que solicita el cliente. Este tipo de empresas suelen ser mucho más criticadas porque sus clientes no conocían las especificaciones y limitaciones del servicio que habían contratado que por sus fallos en el servicio que ofrecen

Pero insisto en que lo normal es aplicarlo a un proceso concreto, normalmente comprendiendo dos empresas,  donde minimicemos los costes que no aportan valor.

Muchas veces estos costes surgen de generalizar el VALOR en el sentido de que para todos los clientes, en todos los, casos, cuando VALOR es ofrecer a cada cliente lo que quiere en cada caso.

Algunas empresas están reduciendo notablemente el coste de distribución sencillamente ofreciendo a sus clientes en forma gratuita la posibilidad de decidir en sus pedidos si precisan o no recibir el producto “mañana”, garantizándoles la entrega en 2 días – Han descubierto que un elevado porcentaje de envíos no precisan este grado de urgencia y por tanto pueden emplearse para optimizar los procesos logísticos de distribución, reduciendo por tanto notablemente el coste

 Estas empresas han descubierto que en los casos que ahora ya no son urgentes se estaba realizando un esfuerzo con un considerable coste que no aportaba valor

Muchas veces tenemos la imagen de que LOW-COST significa menos calidad pero de verdad un LOW-COST es ofrecer algo con el nivel de especificaciones requerido a menos coste.

Un ejemplo: En muchos almacenes se solicitan cajas para embalar y se establecen unas dimensiones que aproximadamente son las idóneas para la tipología de productos que hay que embalar. Una estrategia de LOW-COST, consiste en hablar con el proveedor y preguntarle que dimensiones reales le minimizan el coste del embalaje y no pedir una caja de 30x30x40 sin analizar cuanto despilfarro produce.

Hoy aún estamos en una crisis y en todas las crisis se aprende. En esta lo que hemos aprendido es que cuando la actividad baja si queremos defender el resultado hemos de reducir los costes y que una formula básica para hacerlo es investigar qué servicio o producto minimiza los costes del proveedor y se precisa algo más solicitémoslo y paguémoslo pero solo cuando aporte más Valor que Coste

Como este concepto de Valor es diferente en cada cliente y en cada circunstancia la empresa competitiva de mañana, cuando hayamos salido de la crisis, será aquella que pueda aportar todo lo que le pidan sus clientes pero que tenga una base económica

Read Full Post »

Autor. Concha Gaudo

Project Manager. Fundacion ICIL, Apoyo logístico a Empresas.

En los difíciles tiempos y mercados de hoy en día, mirar hacia los proveedores en la búsqueda de una ventaja que nos ayude a competir es algo más que una buena estrategia: es una necesidad.

Los proveedores son un eslabón crítico y esencial en la cadena de valor de nuestros productos y/o servicios, y saber elegirlos se convierte así en un objetivo primordial de los responsables de operaciones y compras. La elección debe ser algo más que el fruto de una tradición, de una herencia histórica o de una casualidad comercial. En este sentido, disponer de un sistema estructurado de evaluación, selección y homologación de proveedores es disponer de una herramienta clave de nuestra cadena de suministro.

¿Cómo desarrollarla? Primero, identificando los criterios de selección que se adecuen más a las necesidades globales de nuestro negocio; segundo, evaluando las competencias de los proveedores según los criterios que hayamos establecido; y, por último, estableciendo un sistema claro de selección que nos permita llegar al final de la negociación a los proveedores más competitivos y mejores para nuestra compañía. 

Elegir a los compañeros de viaje es siempre una tarea difícil e importante. A nivel empresarial, también. Una mala elección nos puede llevar a perder ventas, imagen y posición en el mercado, mientras que una buena nos facilita el camino comercial y beneficia estratégica y económicamente a ambas partes.

Read Full Post »

Según publica hoy el Diario EXPANSIÓN, la crisis ha situado a los empresarios y directivos españoles en el top ten del estrés mundial. Si en 2007 el 47% de los encuestados por el International Business Report de Grant Thornton decía que su estrés había aumentado, en 2009 es un 65% el que confiesa que se ha disparado en los últimos tiempos. Sólo un 4% se siente más relajado que el año anterior, mientras que el 31% restante no ha notado cambios en este sentido.

Estas cifras sitúan a España en el sexto puesto de los países en los que más ha aumentado el estrés, por detrás de Vietnam y Grecia y a pocos puestos de un podio ocupado por China, México y Turquía. Los escandinavos son, en cambio, los más relajados con Finlandia, Dinamarca y Suecia, que ocupan los últimos lugares en cuanto al aumento del estrés.

Los desvelos de los empresarios españoles provienen principalmente de la situación económica y de la carga de trabajo, que fueron citadas como causa del estrés por el 47% y el 25% de los encuestados respectivamente.

En menor medida se mencionaron también la preocupación por el futuro del patrimonio personal (14%) y los conflictos personales en la oficina (11%). En cambio otros factores como las actividades de la competencia (3%), los recortes de plantilla (5%) o la conciliación de la vida laboral y familiar (1%) apenas fueron citados como causa del estrés.

España, una excepción a la regla
Más allá de las diferencias culturales, el perfil de los campeones del estrés (China, México y Turquía) es llamativamente similar. Son economías emergentes con perspectivas de crecimiento pese a la crisis y donde los dirigentes empresariales disfrutan de muy pocos días de vacaciones al año: siete días de media en el caso de México, nueve en China y once en Turquía. La presión de alcanzar los niveles de crecimiento previstos y la falta de descanso son pues factores clave.

España, por el contrario, es un país en recesión en el que sus empresarios disfrutan de una media de 21 días de vacaciones al año, sólo superada por los países nórdicos. Sin embargo, otros dirigentes europeos que lideran el ránking de la relajación, como los daneses, viven una situación parecida en cuanto a periodos de descanso (23 días) y contracción de la economía, ya que en 2009 el PIB danés disminuyó un 4,9%, frente a un 3,6% en España.

Entonces, ¿por qué tanto estrés en España? En opinión de Mar Escánez, directora de recursos humanos de Audihispana Grant Thornton, “hay que recordar que el estrés es, en su origen, una reacción primaria ante lo que se percibe como una amenaza real o imaginaria. Además de las causas objetivas que desgraciadamente proporcionan la propia experiencia y los datos económicos, en países como España, Grecia o Irlanda existe una percepción muy magnificada de la crisis. Esto, combinado con la incertidumbre en cuanto a la evolución futura, contribuye a aumentar los niveles de estrés entre los responsables de tomar decisiones”.

Read Full Post »

Haz click en este enlace para ver la ponencia del Grupo Generix:

Presentacion SAAS ICIL Grupo Generix

Read Full Post »

Haz click en este enlace:

Ponencia Telvent en Jornada ICIL Logitrans 2010

Read Full Post »

El Gobierno propone eximir de tributación a las ayudas que las empresas concedan a sus empleados para que realicen en transporte público los traslados entre su residencia y su puesto de trabajo.

Así se desprende del documento remitido por el Gobierno a los partidos políticos en el marco de la negociación de los llamados ‘pactos de Zurbano’.

En concreto, el texto recoge la “exención de tributación en el IRPF del trabajador de las cuantías que otorguen las empresas para desplazamientos entre la residencia y el centro de trabajo público, con el límite de 1.500 euros anuales”.

Se trata de una de las principales iniciativas que el Gobierno incluye en este documento de negociación para lograr el objetivo de impulsar el transporte público y la movilidad sostenible.

Este apartado contempla también, además de distintas medidas relacionadas con el sector aéreo, el plan extraordinario de inversión en infraestructuras, a financiar en colaboración con la iniciativa privada, que actualmente ultima el Ministerio de Fomento

Con este plan, el Ejecutivo busca, además de impulsar el desarrollo de las infraestructuras de transporte, “garantizar un impacto positivo sobre la competitivida de la economía y contribuir a la cohesión social”.

Read Full Post »

Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

A finales del año 2007 coincidí con una persona que ha ido tomando decisiones adecuadas en su faceta profesional desde que yo le conozco. Para mi el gran mérito de esta forma de actuar ha sido la capacidad para retroalimentarse con las experiencias vividas, la capacidad para poder procesar todas esas experiencias, analizarlas convenientemente y poder visionar el futuro, de cara a tomar aquellas decisiones que son más adecuadas. Si bien, nunca podrás comparar el resultado de tus decisiones con lo que hubiese pasado si fuese otra la decisión, pero el sólo hecho de encontrarte bien contigo mismo, supone que has acertado. Con el ritmo de vida actual, normalmente no nos ocupamos de ver lo que hemos hecho, las decisiones que hemos ido tomando y las consecuencias de haber tomado esas decisiones. Es necesario establecer momentos para poder reflexionar sobre el tiempo pasado y decidir el camino que debemos trazarnos para el tiempo futuro.

La persona con la que coincidí, tenía un nivel profesional considerable, pero tuvo la capacidad de diversificar sus actividades, dedicando parte de su tiempo a la formación, en concreto a realizar un máster MBA. El tener la oportunidad de realizar este máster supone que puedas adquirir conocimientos sobre los diferentes aspectos que influyen en la empresa, además compartes formación y experiencias con profesionales de otros sectores que te hacen tener una visión más amplia del mercado, también te hacen comprender experiencias, vivencias que quizá no habías podido plantearte por tu visión parcial. Otra de las cuestiones que te provoca la formación en general es poder compartir mucho tiempo con otras personas, independientemente de su nivel profesional, formación, etc y esto es enriquecedor, siempre que tengas la capacidad de escuchar y la humildad suficiente como para no hacer valoraciones, sino interpretaciones de la realidad de cada uno.

Ante este reto, mi amigo tuvo que tomar decisiones sobre el futuro y supo decidir, ¿por qué?. Lo primero, sus decisiones fueron buenas puesto que realizó un cambio profesional que supuso que pudiese superar un periodo critico de exceso de problemas, es decir, cambió su cara de preocupación, por una cara de ocupación y vitalidad. Segunda decisión importante, tuvo la visión de aprovechar la formación para ver con claridad un negocio que no se estaba explotando, otra vez reflexionó, estudió, analizó y tomó decisiones. ¿Qué decisiones?. Plasmar su visión de negocio en una guía que pudiera ser utilizada como hoja de ruta para poder sacar beneficios de donde no los había. Tuvo la decisión de lanzarse a conseguir eso que había visto, sin miedo a equivocarse puesto que antes de tomar esa  decisión había realizado un estudio pormenorizado de cómo podría ser el futuro, conocía el mercado, conocía sus capacidades, tenía una previsión de lo que podría hacer y únicamente faltaba ponerlo en práctica. ¿Cómo?, trabajando duro, dedicándose con ahínco, y todo ello gracias a que tenía una experiencia, tenía una formación y tiene una capacidad. Digo tenía una experiencia y tenía una formación, en tiempo pasado porque esta combinación  es lo que le ha dado la capacidad, pero sobre todo vuelvo a indicar tiene humildad para saber que no sabe todo, que escuchando se aprende, que conviviendo se aprende y que reflexionando se toman las decisiones más adecuadas.

Read Full Post »

Según ha publicado el diario económico Cinco Días, el año 2009 ha sido tan malo para los grandes fabricantes de automóviles que no prevén otro escenario que no sea mejorar en 2010. “La crisis tocó fondo” el pasado ejercicio, afirmó tajantemente el pasado jueves el presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn.

Y es que el pasado año resultó extremadamente complicado. General Motors, el líder de la industria desde 1931, se vio obligado a entrar en concurso y ahora es una compañía nacionalizada. Todos sus rivales registraron descensos en la facturación (a excepción de Honda, que empató). Además, seis de las mayores compañías registraron pérdidas, y las que esquivaron los números rojos tuvieron fuertes descensos en el beneficio neto. Con una excepción, Ford. Así las cosas, parece difícil que 2010 pueda hacer bueno a su predecesor gracias a los esfuerzos por contener costes, que deberán compensar otra caída generalizada de ventas.

Toyota. El mayor fabricante de coches del mundo registró en su ejercicio fiscal 2009 las primeras pérdidas de su historia. Para colmo de males, ha sufrido el escándalo de los fallos de fabricación, que ha dañado su imagen. Sin embargo, el grupo ha logrado revertir las pérdidas en los tres primeros trimestres de su ejercicio fiscal 2010 (que se cerrará a finales de marzo), en el que ganó 1.230 millones, si bien en esta recuperación han pesado más los recortes de costes que la mejoría del negocio, que sigue cayendo un 14,7%. Las llamadas a revisión impactarán en el resultado, pese a lo cual revisó en febrero al alza sus previsiones para el año fiscal, en el que prevé un beneficio de 80.000 millones de yenes (631 millones de euros).

Volkswagen. El presidente, Martin Winterkorn, lo expresó claramente: Volkswagen cuenta con vender más coches este año y mejorar sus ingresos y su beneficio operativo. 2010 seguirá siendo un ejercicio difícil, pero lo peor parece que ha quedado atrás (ha perdido el 80% del beneficio) y el consorcio puede sentirse afortunado con cómo ha resistido la crisis. Incluso se ha permitido mejorar liquidez a pesar de haber comprado una participación mayoritaria en Porsche.

Ford. La gran resurrección de la industria el pasado ejercicio. Ford pasó de perder 10.717 millones en 2008 a ganar casi 2.000 millones el año siguiente, las primeras ganancias desde 2005. La compañía se ha beneficiado de ser la única de las tres estadounidenses que no suspendió pagos. El negocio volvió a retroceder, pero ha hecho los deberes en el plano de los costes, lo que le permitió volver a coger aire y, de esta manera, espera seguir siendo rentable en 2010.

Honda. Honda, al igual que VW, logró minimizar los daños durante su anterior ejercicio fiscal. Y esto ha ayudado a rebotar con más fuerza y multiplicó por siete los beneficios en su tercer trimestre fiscal estanco este ejercicio y al igual que Toyota, ha revisado al alza sus previsiones para el conjunto del año.

Daimler. No fue un buen ejercicio para el dueño de Mercedes Benz y Smart. La compañía alemana vende vehículos de gama alta, y, por ello, no se ha beneficiado de las ayudas a la compra de vehículos. Esta circunstancia, y el efecto negativo que aún ejerce Chrysler en sus cuentas, provocó la entrada en pérdidas.

El presidente de Daimler, Dieter Zetsche, se mostró cauto pero esperanzado. “A pesar de que hay algunos signos de una recuperación económica global, no hay razones para asumir que la crisis se ha acabado”. No obstante, la compañía alemana cuenta con incrementar ventas este año, y prevé obtener un resultado operativo positivo de más de 2.300 millones.

Nissan y Renault. Carlos Ghosn se llevó ración doble de malas noticias en 2009. El presidente de Renault y Nissan vio cómo ambas compañías entraban en rojo. En el caso de Renault, además del estado del mercado, lastraron sus cuentas los resultados de sus participadas (Nissan, Avtovaz y Volvo AB). Sin grandes pretensiones para 2010, sus previsiones pasan por mantener su flujo de caja en un mercado que, en su opinión, caerá el 10%.

Nissan, por su parte, entró en pérdidas afectado por la reducción de las ventas en Japón y, sobre todo, EE UU. Las cosas, sin embargo, han cambiado, al igual que con Toyota y Honda. El recorte de costes y la leve mejoría de los mercados permitieron a Nissan revisar al alza su previsión, que ha pasado de unas pérdidas de 40.000 millones de yenes (327,8 millones de euros) a 35.000 millones de yenes (286 millones de euros) de beneficio.

BMW. El fabricante bávaro de automóviles de lujo redujo su beneficio en más de un 36% en 2009. Este aceptable resultado, teniendo en cuenta las circunstancias, permitió a su presidente, Norbert Reithofer, mostrarse “cautelosamente optimista” y asegurar que espera mejorar su rentabilidad y las ventas hasta 1,3 millones de unidades.

Fiat. El grupo italiano se había acostumbrado a los beneficios después de haber dejado atrás la gravísima crisis que estuvo a punto de poner en peligro su supervivencia. El año pasado volvió a pérdidas por los gastos extraordinarios y, claro está, por la reducción de ventas. Este año, la empresa prevé volver a obtener beneficios en 2010, con un resultado neto positivo de entre 200 y 300 millones de euros.

PSA. El dueño de Peugeot y Citroën fue a peor y cerró el pasado año su segundo ejercicio en rojo. Por ver la parte buena, el presidente Philippe Varin resaltó la mejoría experimentada en el segundo semestre del ejercicio. PSA no ha facilitado previsiones para un 2010 que prevé seguirá siendo difícil. Cuenta, eso sí, con incrementar su cuota de mercado y proseguir el severo ajuste de costes que le ha permitido ganar algo de liquidez.

Read Full Post »

El presidente de la CEOE, Gerardo Díaz Ferrán ha asegurado que en el marco de la cumbre de Marruecos sugirió al presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, que incremente hasta los 500.000 euros el importe de los créditos directos del ICO a pymes y autónomos, cuya cuantía se ha limitado a un máximo de 200.000 euros. El líder de los empresarios desveló que agradeció a Zapatero la propuesta de que el ICO dé préstamos directos, si bien le transmitió que era “poca” dotación. “Él (el presidente) me dijo que a lo mejor se podría aumentar hasta los 300.000 euros”, explicó.

Asimismo, Díaz Ferrán solicitó al presidente “destopar” la desgravación del 10% en el IRPF para rehabilitar viviendas, limitada a los contribuyentes con rentas inferiores a los 33.000 euros, así como “hacerla extensiva” no sólo a la eficiencia energética.

Respecto a la subida del IVA proyectada para julio, el presidente de la patronal consideró que “no es el momento más oportuno” de igualar este impuesto al resto de la UE. “El consumo va a la baja y necesitamos que vaya al alza”, justificó, para después afirmar: “Va a repercutir negativamente en la salida de la crisis. Se tenía que esperar y no se tenía que hacer en 2010”.

Ante la confianza del ministro de Trabajo e Inmigración, Celestino Corbacho, de que antes de que finalice abril se puedan acometer reformas en el mercado laboral, Díaz Ferrán secundó la fecha ‘límite’, aunque rebajó las expectativas: “Estamos intentando en el diálogo social llegar a acuerdos que sean suficientes, aunque no sean todo lo necesario”.

En este sentido, recordó que la OCDE incide en la necesidad de una reforma laboral en España para atajar la dualidad entre contratos indefinidos y temporales, y aseguró que “si no llegamos a ningún acuerdo” en el diálogo a tres bandas, el Gobierno “tiene que gobernar”.

Al mismo tiempo, Díaz Ferrán insistió en que la patronal no respalda la sugerencia del director del departamento de relaciones laborales de la CEOE, José de la Cavada, sobre un contrato temporal para jóvenes, sin indemnización por despido y con salarios bajos. “Nos habríamos vuelto locos si lo hubiéramos propuesto”, zanjó.

Así, valoró el documento del Gobierno sobre reforma laboral, al “no establecer líneas rojas”, y eludió concretar qué tipo de contrato propone la CEOE. “Hay que esperar a la mesa de diálogo social, pero es mucho mejor que el que tienen los trabajadores temporales”, se limitó a decir.

En esta línea, el ‘número uno’ de los empresarios incidió en que “no vamos a perjudicar” a los contratos que existen actualmente “ni a menoscabar” los derechos de los trabajadores.

“Lo que hace falta es que ahora de verdad seamos capaces de hacer una reforma para que no tengamos siempre el doble de desempleo que la UE, tanto en bonanza como en crisis”, instó.

Por otro lado, Díaz Ferrán se mostró “totalmente de acuerdo” con Corbacho sobre complementar la Seguridad Social con un plan de pensiones privado, ya que la cuantía de la pensión es inferior al último salario del trabajador.

Pensiones privadas
“Si las personas quieren tener una retribución parecida a las que tenían en su vida activa, lógicamente tienen que recurrir al plan privado”, esgrimió, para agregar: “Es absolutamente acertado”.

Por último, supeditó la normalización del crédito a empresas y familias a la reestructuración del sistema financiero, por lo que pidió celeridad al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB).

“Estamos deseando que el FROB, que tiene que funcionar y lleva tiempo parado, se ponga en marcha cuanto antes. Necesitamos entidades con estabilidad como antes de la crisis para que fluya el crédito”, concluyó.

Read Full Post »

El empresario mexicano Carlos Slim es ya el hombre más rico del planeta, después de adelantar a Bill Gates y Warren Buffett, los dos estadounidenses que han liderado este ranking los últimos 15 años, anunció ayer la revista Forbes.

Es la primera vez que un latinoamericano lidera esta lista que la revista estadounidense Forbes publica anualmente desde hace 24 años y en la que aparecen un total de 36 latinoamericanos, en su mayoría brasileños, y que por segunda vez incluye al narcotraficante mexicano, Joaquin “El Chapo” Guzmán Loera.

Gracias a la recuperación económica, el número de integrantes del listado ha pasado de 793 en 2009 a 1.011 (de los que sólo 89 son mujeres y el 67 por ciento son “hechos a sí mismos”, al tiempo que su fortuna conjunta ha aumentado el 50 por ciento, hasta los 3,6 billones de dólares.

“La economía mundial se está recuperando, en algunos países más rápido que otros, y los mercados financieros han tenido un regreso impresionante, y eso se refleja en la lista”, explicó el presidente del grupo editorial Forbes, Steve Forbes, en una rueda de prensa.

Cada “milmillonario” tiene este año una media de 3.500 millones de dólares, 500 más que en 2009, cuando la recesión hizo mella, aunque hay quien ha logrado engrosar mucho más su riqueza.

Ése es el caso de Carlos Slim, cuya fortuna ha crecido en un año 18.500 millones y alcanza ya los 53.500 millones, con lo que ha saltado del tercer puesto que ocupaba en 2009 a la primera posición.

Read Full Post »

El Instituto de Comercio Exterior (ICEX), las Cámaras de Comercio y las Comunidades Autónomas dedicarán 60 millones de euros al Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE), los próximos cuatro años. Los buenos resultados cosechados en los últimos diez años por esta iniciativa han animado a sus responsables a ?blindar? su financiación en el periodo 2010-2014, para que a ninguna pyme que quiera salir al exterior le falte el apoyo necesario para lograrlo.

Desde la creación del Plan PIPE, en 1998, hasta el primer trimestre de este año (últimos datos disponibles), más de 6.900 pequeñas y medianas empresas de todas las comunidades autónomas españolas se han convertido en exportadoras. Además, la mayor parte de ellas (un 76%) han logrado exportar de manera regular, es decir, durante al menos cuatro años consecutivos, según el análisis realizado por ICEX y Cámaras de Comercio, que se ha presentado hoy en el seno del Consejo Interterritorial de Internacionalización, reunido en Santander y organizado por la Sociedad de Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan), que ostenta la presidencia en este semestre.

El número de pymes que cada año se apunta al Plan PIPE -que también cuenta con financiación de los fondos FEDER- ha crecido ininterrumpidamente en la última década y se ha mantenido en torno a los 780 nuevos exportadores anuales en los dos últimos ejercicios, a pesar de la crisis. Eso demuestra que el sector exterior es una de las vías más atractivas para que las empresas puedan compensar la caída de la demanda interna que ha sufrido España, soportar la crisis e iniciar el camino de la recuperación. El objetivo que todas las organizaciones implicadas se han marcado con este nuevo impulso al Plan PIPE es lograr que 3.000 nuevas pymes puedan consolidarse como exportadores en los próximos cuatro años.

Aumenta empleo y facturación
Según los datos del estudio que recoge la parte más cualitativa del Plan PIPE, las empresas que han pasado por el programa han elevado en más de un 50% su producción, en un 48% sus ingresos totales y en torno a un 50% el número de empleados.
En concreto, las empresas PIPE muestran una evolución más positiva en la tasa de variación del empleo, que aumenta un 50%, frente a un crecimiento casi nulo de una muestra aleatoria de empresas, con el mismo perfil, que no han participado en el programa. Además, en torno al 75% de esas pymes ha aumentado la plantilla con personal formado en comercio exterior, un 46% han creado un departamento propio de internacionalización gracias al PIPE y en el 83% de los casos sus empleados han ampliado la capacidad de comunicación en uno o más idiomas.

En cuanto a los datos de facturación, en las empresas PIPE se ha detectado un crecimiento medio del 45%, casi el doble (24%) del registrado en las que no han participado en el programa. En producción, las subidas son superiores al 50% en el caso de empresas PIPE, frente a un 15% de media en el resto.

Uno de los beneficios más claros del PIPE para las empresas participantes es el cambio en su perfil de internacionalización. Así, más de la mitad de las empresas que han pasado por el programa exportan actualmente más de un 10% de su facturación y un tercio de ellas supera el 20%.

Otro de los datos significativos del estudio es que entre las empresas que comienzan a exportar a través del PIPE, se aprecia una mayor tendencia a vender en países fuera de la Unión Europea, como México, Estados Unidos, Marruecos o Emiratos Árabes, aunque los destinos de las exportaciones principales siguen siendo los países de la Unión Monetaria.

Consejo Interterritorial de Internacionalización
Hoy se ha celebrado en Santander el Consejo Interterritorial de Internacionalización (CII), presidido por la Sociedad para el Desarrollo de Cantabria (SODERCAN).El Consejo se constituyó en mayo de 2006 con el objetivo de coordinar todas las actuaciones públicas y privadas de apoyo a la internacionalización empresarial y es el único órgano que aglutina a todas las asociaciones e instituciones que se dedican a ello: el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), Invest in Spain, los responsables de las consejerías y los organismos autonómicos de promoción exterior, el Consejo Superior de Cámaras de Comercio (CSC) y la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE).

Read Full Post »

Read Full Post »

Read Full Post »

Texto: Ricardo CatelliGUIA RAPIDA PARA SER LOGICA Y LOGISTICAMENTE COMPETITIVO

Podríamos resumir, que la falta de competitividad de la empresa española, se centra en una clara falta de visión estratégica, con  una organización y estructura que se torna casual y no causal.  Una estructura organizativa vertical, directivos poco formados, el miedo y resistencia a la innovación, las bajas inversiones en IT’s y por último las inexistentes políticas de dirección en los recursos humanos, son los ingredientes  del coctel que hoy lleva a la empresa española (y a muchas otras) a no ser competitivos en el mercado global y  a ostentar el liderazgo en improductividad en la comunidad Europea.

Para ser “protagonistas” debemos tener, productos y/o servicios con atributos percibidos como diferenciadores, que puedan llegar a manos de nuestros clientes a costes integrales competitivos en el mercado global y que nos den la rentabilidad esperada por los accionistas de la empresa.  Menudo LIO!!!.

Pues las cosas, no son tan difíciles de conseguir, y debemos seguir los pasos de los grandes maestros del Management, que nos dan una orientación clara de los aspectos a evaluar y valorar.  Esto no quiere decir que conseguiremos el éxito, ya que habrá que anexarle la creatividad innovadora que todo negocio  “sostenible” debe tener.

Ante todo nuestra empresa debe tener bien definida su misión, su visión y sus valores, ver hacia fuera y hacia adentro. Una vez definidos estos aspectos que resumirán la razón de ser del negocio y su sostenibilidad en el tiempo, diseñaremos cuales son las acciones que debemos de realizar para conseguirlos, acciones que pasan por el diseño desde primer nivel y llega hasta el desglose más básico de los subprocesos de cadena.

El análisis constituye la primera tarea a llevar a cabo para determinar las debilidades y fortalezas de una organización. Si desglosamos a la empresa en un conjunto de procesos y relaciones entre los mismos y contamos con herramientas capaces de interpretar los datos obtenidos y nos ayude a tomar decisiones, estamos facilitando la mejora de la organización en todos los aspectos.

Para analizar profundamente la competitividad debemos profundizar el concepto de productividad  y tenemos que llegar a la comprensión de otro concepto fundamental: el proceso. Un proceso consta de un conjunto de tareas y actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varios inputs, dan lugar a uno o varios outputs con un valor añadido.  A su vez, la actividad de una organización se compone de una serie de procesos estructurados cuyo objetivo es conseguir un resultado concreto. El resultado de un proceso es, en muchos casos, el principio de otro, ya que todos ellos tienen un cliente interno y/o externo.  Se debe estar claro en que se puede mejorar en gran medida la productividad mejorando los procesos de la organización. Mediante el análisis, la innovación y mejora de los procesos

Una vez identificados los procesos, debemos analizar el valor que va añadiendo cada uno de ellos al producto o servicio  final, es el concepto de “Cadena de Valor”, con sus actividades “primarias” y “de apoyo (PORTER),  si e detallan de la siguiente manera

  • Actividades primarias (línea funcional)
    • Logística de entrada. Incluye la recepción, almacenamiento, control de inventario, planificación del transporte.
    • Operaciones. Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final.
    • Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos, transporte, gestión de la distribución y que marcan en gran medida el nivel de servicio.
    • Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas minoristas, etc.
    • Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de post-venta, instalación, entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, etc.

 

  • Actividades de apoyo.

 

  • Adquisiciones. Consecución de las materias primas, mantenimiento, piezas de repuesto, construcciones, maquinaria, etc.
  • Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: I&D+i, automatización de procesos, diseño, rediseños.
  • Administración de recurso humano. Las actividades asociadas al reclutamiento, al desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración de empleados y de gerentes.
  • Infraestructura de la empresa. Incluye la gerencia general, la gerencia de planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos públicos, la gerencia de la calidad, etc.

 

Tras la identificación de los procesos se necesita hacer un esfuerzo de análisis para mejorarlos o para modificarlos radicalmente. Es lo que se llama innovación y mejora, donde podemos distinguir la innovación subjetiva de la innovación objetiva. Pero la innovación y mejora tienen que ir de la mano de la implantación de Sistemas de Información y de Tecnologías de la Informática y de las Comunicaciones. Hoy día no se concibe una empresa sin herramientas que apoyen y automaticen procesos, desde la recogida de datos, pasando por la fabricación y, acabando por la generación de información útil para la Dirección y la Estrategia de la organización (esto se llama conocimiento). En cada proceso fundamental tiene que existir un apoyo tecnológico que facilite y asegure la secuencia de actividades propias de la empresa, pudiendo exigir esto un cambio estructural y organizativo que siempre será un paso adelante en la innovación y mejora de los procesos.

Tras innovar o mejorar los procesos, habremos aplicado también tecnologías que van a tener un efecto directo sobre la estructura y la organización de la empresa. Puede haber una resistencia al cambio por parte de los trabajadores, por ello es preciso educarles y demostrarles que lo que se intenta es mejorar los procesos, darles más calidad para satisfacer al cliente reduciendo la utilización de recursos, que eso redundará en la productividad y competitividad de la empresa, asegurando en mucho el futuro de la misma. Se trata, incluso, de mejorar las formas de trabajo, no de trabajar más horas sino trabajar mejor. La formación y motivación son fundamentales para que los empleados se alineen con los objetivos generales de la empresa. No obstante, una reestructuración profunda puede devenir en reducción de puestos de trabajo, y esto hoy por hoy es una realidad que debemos saber gestionar.

Esta metodología está basada en:

  • Evidenciar, conocer y detallar los procesos internos e identificar aquellos relacionados directamente con los factores críticos para el éxito de la Empresa. Aquí debemos utilizar matrices que nos permitan evaluar las implantación desde tres variables principales: tiempo de implantación, inversión a realizar y  beneficio obtenido.
  • Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos de primer, segundo y tercer nivel  y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones, básicamente los procedimientos.
  • Fusionar en las personas pensamiento y acción de mejora continua y de productividad.
  • Comprometerse con resultados globales frente a cumplimiento de órdenes..
  • Participar apoyan frente al control jerárquico.
  • Búsqueda Productividad del conjunto frente al individual ( eficacia global frente a efectividad personal ).
  • Identificar las necesidades de cliente y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.
  • Establecimiento  de indicadores que me permitan medir y mejorar.
  • Mantener los indicadores bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias, aplicación de 6 sigmas.
  • La medición del grado de satisfacción del cliente interno o externo.
  • La reducción de los costes internos innecesarios al eliminar actividades sin valor agregado.(eliminación de MUDAS).
  • Acortar los plazos de entrega optimizando los tiempos en la cadena se suministro. Minimizar stocks.
  • El desarrollo de acciones de innovación y mejora para aquellas actividades y procesos externos que forman parte de la cadena tecnológica o proceso total del producto en los que estén involucrados los proveedores y socios de la empresa.
  • Hacer de la tecnología y la innovación los pilares fundamentales de la estrategia empresarial, como base de la competitividad.

 

Las fases básicas para aplicar esta metodología serían las siguientes:

1. En primer lugar se deberá realizar un análisis de la situación de partida de la empresa. El objetivo es identificar los procesos que desarrolla la empresa, objetivo que se complica si la organización no trabaja conforme a procesos, sino que tiene un claro carácter funcional. Como resultado de esta fase se ha de obtener un mapa de procesos de partida, mapa que se puede representar mediante una cadena de valor de Porter.

2. El siguiente paso es identificar las alternativas de mejora. Para ello se han de recoger los objetivos estratégicos de la organización y estudiar las posibilidades de mejora de los procesos para cumplir estos objetivos. Como los recursos de las organizaciones suelen ser escasos, se hace necesario priorizar los procesos a mejorar, lo que supone dedicar los esfuerzos iníciales a aquellos procesos que más valor añadido entregan a los clientes. En esta fase el uso de personas especialistas y cualificadas para el análisis de procesos es recomendable.

3. Redefinir los procesos seleccionados como prioritarios incorporando las alternativas de mejora seleccionadas. La redefinición, que puede suponer una reingeniería de procesos o una implantación de mecanismos de mejora continua, pueden venir acompañada de cambios estructurales y organizativos en la empresa. En esta redefinición se han de establecer los indicadores y los métodos de medición de los mismos que aseguren el control del rendimiento de los procesos. 

4. Evaluar las mejores soluciones que en materia de Sistemas de Información pueden apoyar a las actividades de los procesos y aumentar su eficiencia. Cabe destacar que no cualquier S.I. asegura el éxito, es necesario conocer las necesidades de la organización, de los procesos y sus actividades, de los puestos de trabajo y de los empleados.

5. LA IMPLANTACION. Una implantación exitosa requiere que las fases anteriormente descritas hayan sido realizadas correctamente. Pero no sólo eso. Una mala gestión de la implantación puede dar al traste con las mejoras diseñadas. Se requiere una planificación precisa de los tiempos de implantación y que no se dejen en el tintero aspectos esenciales como la formación, la difusión del nuevo modelo de gestión por toda la organización, la obtención de los recursos necesarios para una implantación a tiempo, etc. Una mala implantación del modelo de gestión puede provocar un fracaso con resultados desastrosos para la organización, incluso aunque el modelo de gestión diseñado sea el mejor modelo posible.

6. Medición de los resultados comprobando el cumplimiento de los valores objetivo para los indicadores, comparándolo los resultados con los mejores competidores (benchmarking.

7.- Por ultimo integrar un sistema de mejora continua que permita mantenerme mi competitividad de manera constante.

Quiero agradecer a mis alumnos del Máster en Logística Integral del ICIL y los del MBA-GIO, UPM ,por haberme hecho reflexionar y nuevamente aportar valor en esta cadena de conocimiento la cual llevo más de 20 años desarrollando e implantado.

Read Full Post »

La Fundación ICIL, la primera institución logística de España en formación, innovación y consultoría, gestiona una Bolsa de Empleo actualizada en tiempo real. Si está interesado-a en cambiar de trabajo o ver cómo está el mercado visita el Blog Corporativo de ICIL.

www.icil.wordpress.com

Cualquier información complementaria en Fundación ICIL:

Barcelona: 932 256 102

Madrid: 914 176 583

Bilbao: 944 009 067

Read Full Post »

A principios de este año se ha llevado a cabo el último paso en el proceso de integración de Salomon Automation en el grupo SSI SCHÄFER completando así uno de los movimientos estratégicos más importantes en el sector y con el que SSI SCHÄFER refuerza su posición como líder en el campo de la intralogística, siendo el único proveedor con un portafolio de soluciones y productos capaz de satisfacer cualquier demanda del mercado.

Las sinergias entre ambas empresas eran evidentes: SSI SCHÄFER,  especializada tanto en sistemas y productos para el almacenaje y el transporte, la preparación de pedidos  automatizada como en sistemas logísticos complejos y de alto rendimiento,  y Salomon Automation,  integrador reconocido a nivel internacional con el software de gestión más valorado dentro del sector, Wamas. La implantación de soluciones basadas en Wamas se ha consolidado en pocos años en España y administra, gestiona, controla y optimiza los procesos en almacenes manuales, semiautomáticos e incluso totalmente automatizados. El SGA garantiza la optimización de los flujos de mercancías y la gestión de los recursos en las diferentes zonas del almacén.

Con su amplia organización internacional, el grupo SSI SCHÄFER destaca como partner fiable con soluciones innovadoras y establecimiento de auténticas relaciones profesionales a largo plazo con sus clientes. La estructura del grupo, pero sobre todo, la presencia y estructura local en nuestro país nos  permite dar una respuesta profesional, rápida, y efectiva a las necesidades versátiles del mercado.

El grupo SSI SCHÄFER dispone de una red internacional con delegaciones, sedes de producción y puntos de asistencia en más de 50 países y cuenta con una plantilla de más de 9.000 personas. Desde el año 2000, SSI SCHÄFER está implementada en España a través de una delegación propia y, con la integración de Salomon, cuenta con un equipo de 47 empleados.

Read Full Post »

ASTI (Automatismos y Sistemas de Transporte Interno) es una compañía burgalesa de capital familiar, fundada en 1982, dedicada a la ingeniería y desarrollo de soluciones de logística interna a la medida de las necesidades de sus clientes.La actividad de ASTI abarca el análisis de las problemáticas en el ámbito de la manutención y la logística interna, el desarrollo, la fabricación y la implantación de las soluciones concebidas, así como todos los servicios de mantenimiento en vida de la instalación.El equipo de ASTI, constituido en más de un 80% por ingenieros y personal técnico altamente cualificado se organiza en tres grandes unidades de negocio:

–       Sistemas de Transporte y Manutención

–       Vehículos de Guiado Automático (AGVs)

–       Sistemas Informáticos

Desde hace 6 años, ASTI es una de las empresas fijas en los Almacenes ICIL del SIL y recientemente en Logitrans. Esta estrecha colaboración se ha extendido ahora al área de Apoyo Logístico a Empresas. A ICIL llegan muchas empresas con necesidades de automatizar procesos logísticos y es aquí donde ASTI tiene mucho que decir.

Rubén Martínez, Responsable de Comunicación y Marketing y, ha destacado lo más solicitado por el sector: “Ultimamente, sistemas informáticos de cara optimizar los procesos logísticos y así minimizar los costes, tarea más que necesaria en la situación económica actual en la que nos encontramos. Nuestro área de vehículos AGVs también está funcionando muy bien, somos el único fabricante nacional de este tipo de  dispositivos, y su buena acogida en el mercado es debida en gran medida a sus rápidos periodos de amortización”.

ASTI con más de 25 años de experiencia en la logística interna ha obtenido tres reconocimientos importantes:

  • En diciembre del 2000, “Empresa del año” por la Federación de Empresarios del Metal de Burgos (FEMEBUR) por la progresiva expansión y apuesta por el mundo empresarial burgalés.
  • En mayo del 2008, única empresa finalista en las tres categorías existentes: Empresa Innovadora, Producto Innovador y Servicio innovador, en el II Congreso de la innovación de Castilla y León, organizado por la Fundación EXECYL. ASTI recibió el premio “Producto Innovador” por sus AGVs de guiado dual, láser y magnético. Reconociendo de esta forma nuestros 25 años como fabricantes de vehículos de guiado automático (AGVs).
  • En junio del 2009, Premio ICIL a la Excelencia Logística por: “Su éxito y su continuo crecimiento que se han fundamentado en una continua innovación directamente provocada para satisfacer todas las demandas de sus clientes. Por haber mantenido una línea de bienes de equipo adaptadas a cada cliente y haber hecho de la innovación su Core Business”.

Read Full Post »

Declaraciones de Javier Rincón, Sales Manager de Secon Components, a la revista trimestral Logística ICIL

“El encuentro profesional del ICIL ha superado nuestras expectativas con creces”

Recientemente, SECON Components decidió asociarse al ICIL y han  celebrado encuentros profesionales en Barcelona, Madrid y próximamente en Bilbao. Javier Rincón, Sales Manager de Secon Components, ha explicado los resultados de estas citas: “Sínceramente han superado nuestras expectativas con creces. Tras su celebración numerosas empresas nos han contactado para conocer con más detalle nuestro sistema de carga y descarga automático “SCA”. De hecho ya estamos desarrollando diferentes proyectos ofreciendo soluciones personalizadas para problemáticas específicas. En definitiva, la colaboración con ICIL, mejor imposible”. Secon Components es la única empresa que comercializa el concepto SCA en España con todas sus variantes. En Europa existen otras firmas que ya llevan un largo recorrido en éste tipo de soluciones.

Sobre la implantación del concepto SCA, Javier Rincón, ha destacado: “En algunas soluciones es preciso modificar el camión por lo que algunos clientes se muestran reticentes, pero al presentar el ahorro de costes en tiempos y equipos de manutención así como el rápido retorno de la inversión (ROI), sí se han decidido. Una carga normal puede llevar 35 minutos, tanto al chófer, como otros operarios. Con nuestras soluciones la misma operación se hace en 90 segundos y de forma automática”. Clientes como: DAM, Matutano, Coca Cola, Freixenet, etc., ya se están beneficiando de las soluciones SCA.

El Sales Manager de Secon Components tiene muy claro como enfrentear la actual coyuntura: “Ante la situación económica que vivimos tenemos que ser proactivos, sabemos que el momento es delicado pero debemos apostar y rodearnos de profesionales/empresas dinámicos donde la ilusión para poder afrontar los nuevos proyectos sea el estandarte de nuestras actuaciones. En ICIL, Apoyo Logístico Empresas, hemos encontrado una entidad con estos atributos”.

Los encuentros profesionales desarrollados por ICIL, Apoyo logístico a Empresas (ALE), son la medida justa para evidenciar, mediante el respaldo de su staff de profesionales dedicados al área de desarrollo e implantación de mejoras en la cadena de suministro, la bondades y virtudes  de las diferentes  aplicaciones de cualquier sistema, sea de apoyo al flujo de materiales como de apoyo al flujo de información.

Read Full Post »

Autor Informe: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

Hoy en día la empresa lucha en un mercado de costes y economía basada en la masa crítica y su desencadenante economía de escala. La necesidad de una cadena que sea integralmente económica y que se oriente a la necesidad del consumidor final y por ende al cliente, este en la posición que este en esta cadena, nos conduce a integrar un factor decisivo en el sistema: “el conocimiento” y la nueva sociedad. Estamos pasando un bache económico que tiene varias vertientes, la más importante es la falta de “liquidez” que en el caso de las PYME’S se muestra de manera más cruda y cruel.  Las PYME’S están expuestas a la reducción de los créditos, al aplazamientos de los pagos y a la morosidad, con los agravantes de la recesión de la economía española y la inestabilidad de la demanda. Todo esto nos lleva a pensar que la PYME debe cambiar y adaptarse muy rápidamente.  La logística, vista desde su cara de integración de la cadena de suministro, es uno de los factores determinantes.

Antes, vamos a recordar. Para que una empresa se considere PYME debe cumplir con el número de trabajadores que van desde 0 hasta 249 y además debe estar dentro del volumen de negocio determinado.

Hagamos una salvedad. Existe una serie de Pymes que no están clasificadas dentro de este sector pero que su corazón y motor si lo son.  Son las Pymes que están asociadas o que forman parte de un grupo empresarial que las controla directa o indirectamente.  Estas funcionan como una Pyme, pero están condicionadas en un “network” que en muchas ocasiones las llevan a su muerte, porque funcionan con ineficiencia de Pymes y con burocracia de Multinacional, mezcla letal para este tipo de empresa. La PYME en nuestro país tiene unas características bien definidas y que nos hace pensar en cuál es el motor de cambio que debemos activar:

–     Administración independiente (usualmente dirigida y operada por el propio dueño).

–     Incidencia no significativa en el mercado. El área de operaciones es relativamente pequeña y principalmente local.

–     Escasa especialización en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo. En este último el empresario atiende todos los campos: ventas, producción, finanzas, compras, personal, etc.

–     Actividad no intensiva en capital con predominio de mano de obra.

–     Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueño).

–     Tecnología limitada.

–     Poca tendencia a la innovación.

–     Desconocimiento de las oportunidades de desarrollo en el mercado.

Las Pymes, están compuestas por 51,10 % de Micro-empresas sin empleados sumando un total de 1,7 millones de empresas. El  42,90%  de Micro-empresas con personal, de menos de 10 empleados y que suman un total de 1,4 millones de empresas. El total lo completan el 5,10 % de pequeñas empresas, hasta 25.000,  las medianas con 0,8% y un número de 4.500 empresas. Y por último, un 0,10% para las grandes empresas. De esta composición el 78% de las empresas son de servicios, el 14,7 % eran hasta 2007 del sector de la construcción y “solo” el 7,3% son industriales.  Entre todos los sectores se albergan aproximadamente 15 millones de empleos, aglutinando las Pymes el 62,7 % de todos los empleos en España.  Otros datos de relevancia están dirigidos a los factores que hoy en día se consideran de suma importancia para el desarrollo empresarial y social: la productividad, la implantación de IT (tecnologías de la información), la capacidad y disposición a la innovación, y el nivel de formación de sus directivos.

España se sitúa en su Pymes a la cola de la productividad solo superando a Grecia,  permitiéndonos en el 2005 decrecer en este baremo, unido con ser el sexto país con mayor temor al fracaso empresarial. Si hablamos de uso y disfrute de las IT’s, el uso de ERP’s (sistema de gestión central de la empresa) no sobrepasa el 30% en los sectores más tecnológicos y en herramientas CRM y/o SCM el porcentaje no supera el 50%. España también se encuentra a la cola de Europa en innovación y no sólo eso, sino que es uno de los cuatro países de la Unión Europea (UE) que “perdieron terreno” en esta materia, según datos ofrecidos por la Comisión Europea (CE). La CE sitúa a España en el puesto 16 entre los Estados de la UE en materia de innovación, de acuerdo con una tabla de 26 indicadores como el porcentaje de universitarios, la inversión en ciencia, el gasto en tecnologías de la información o el número de patentes. La Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas elaborada por el INE en 2007-2008 indica que el porcentaje de empresas innovadoras en España es del 25,3% y que, en media, las empresas gastan el 0,9% de su cifra de negocio en innovación (intensidad de innovación). Este esfuerzo por innovar se traduce en un 13,3% de su cifra de negocios proveniente de productos nuevos y mejorados, aunque las variaciones según las ramas de actividad son importantes.

Estos datos pueden ser un tanto dramáticos, lo completamos con que solo el 48% de los Gerentes de la Pymes poseen estudios superiores o especializados para dirigir las empresas, siendo el 52% de estas familiares y con un 84% de directivos que provienen del núcleo familiar. En este punto nos debemos hacer las preguntas correctas y no darnos las respuestas que creemos adecuadas, ya que necesitamos cambiar nuestro rumbo y redirigirlo para conseguir la herramientas de competitividad que nos hagan existir y subsistir en este momento complicado de la económica mundial. ¿Cómo influye la logística en nuestros costes? ¿Qué herramientas debo utilizar para poder competir? ¿Qué debo mejorar y cómo, para crecer en un mundo PYME rodeado de GRANDES MULTINACIONALES? David venció a Goliat, ¿Puedo ganarme mi puesto puntero en el mercado?

Debemos mejorar estas variables:

  1. Productividad. No más horas, sino trabajarlas. Gestión del tiempo.
  2. El empleo de la TIC`s no basado en la información sino en la aplicabilidad del conocimiento.
  3. La aplicación y el concepto de innovación: Innovar es crear, no copiar.
  4. 4. La Integración de la cadena.
  5. 5. Superar nuestro complejo de inferioridad.
  6. 6. El flujo financiero.

La logística desde la visión de integración de la cadena de suministro es un factor fundamental en la consecución de ventajas en valor y productividad. La productividad en si se basa en conseguir que los cada sub-proceso en la cadena añadiendo valor al servicio que estamos ofreciendo, sea a través de un producto o como servicio puro y duro. El aumento de la productividad pasa esencialmente por:

  1. Implantar la Gestión por procesos, aplicación de la  logística integrada.
  2. Optimizar la capacidad productiva y operativa, planificación adecuada.
  3. Reducir los activos fijos y circulantes, externalización vs. internalización, política de gestión de stocks, reingeniería de la distribución.
  4. Gestionar  los RR.HH, manejo de la información mediante la aplicación de conocimiento.
  5. Usar las TIC’s como apoyo Gestional.

Entendemos que añadir valor es:

  1. Dar servicio a medida, política de valor.
  2. Tener una Estrategia de distribución, buscando del punto de inflexión entre la calidad de servicio y los costes integrales distributivos.
  3. Optimizar relaciones con los clientes (CRM).

En la situación actual del mercado, “el reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales”. Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter, donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de la coyuntura crítica que está provocando: Estancamiento de las ventas, disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos) y aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). Y dónde encuentro esta reducción de costes:

ü  Reducción de gastos de estructura:

  • Externalización (Logística).
  • Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal (Logística).

ü  Reducción de costes directos

  • Rendimiento de materias primas y auxiliares. Análisis de valor.
  • Revisión de contratos con proveedores.
  • Aplicación de nuevas técnicas de producción.
  • Reducción de stocks.

ü  Reducción de los gastos financieros.

  • Ajustes en el fondo de maniobra.
  • Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
  • Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
  • Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).

A la vez sin olvidarnos de gestionar y dirigir nuestra empresa poniendo en marcha los siete grandes cambios:

  1. DEL BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de la PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008. Sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios, mayor que la rentabilidad económica). La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento          mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes     fijos y variables son la clave.
  1. DE FUNCIONES A PROCESOS. Se acabaron los “jefes”, no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro, sino cómo hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”.
  2. DE LAS TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las Pymes y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se debe crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.
  3. DEL STOCK A LA INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.
  4. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.
  1. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto está en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador. Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra Pymes se encuentra en una situación comprometida. El uso de Internet son los sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución       digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de       comparación.
  1. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (Formación del Empresario). El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa.  El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija a la practicidad de las bases fundamentales del negocio.

Debemos establecer un supra-sistema basado en redes y puntos de unión de estas redes y un sub-sistema que integre el modelo de cadena de suministro que coordine el proceso de compras y aprovisionamiento, producción y distribución física con la finalidad de reducir el coste integral. El diseño de este supra-sistema está dirigido a aumentar la competitividad de la PYME y encontrar la anhelada economía de escala.  Este modelo que recuerda o se acerca a la generación de cooperativas necesita para establecerse con éxito una guía en su gestión, asistida por ayudas específicas del sector y quizás respaldada por los entes públicos. La solución pasa por todas las asociaciones que hoy en día existen y que pueden unirse, además de cambiar la mentalidad aislada y creencia de posesión del completo conocimiento por la  de apertura y búsqueda de apoyo en el conocimiento. El diseño del sub-sistema pasa por la planificación, a pesar de que muchas veces los cambios permanentes y la necesidad de adaptarnos al mercado global nos conducen a cambios estructurales y organizacionales. Esta planificación nos dará un camino orientativo y nos permitirá modificar el rumbo y no improvisar en el camino. La cadena debe estar integrada y orientada al servicio, la primera nos ayudara a reducir los costes integrales que es uno de nuestros objetivos principales, pero sin duda la segunda nos ayudará a entender las necesidades de nuestro clientes y así poder llegar al tan perseguido compromiso o trade-off entre  coste y servicio.  Esta integración está basada en una visión procesual, en donde las compras y aprovisionamiento, la producción y la distribución física bailen al mismo ritmo y ese “son” es el que toca la demanda y/o nuestro cliente. ¿Y con qué métodos se consiguen esos ansiados ahorros? Así:

En las compras, adquiriendo económicamente y no barato.  Para esto hay que:

  • Centralizar las compras, es decir,  unificar la fuente de requisición.
  • Definir los requisitos con los proveedores.
  • Tener una política de gestión y control de stock adecuada.
  • Filosofía JIT, aumento la velocidad de aprovisionamiento y reducción del tamaño de lote.

En el aprovisionamiento, consiguiendo el menor coste de aprovisionamiento, mediante:

  • La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de aprovisionamiento.
    • Coste de Adquisición (Pago proveedor)
    • Coste de transporte (no incluido en 1)
    • Coste de pedido (Gestión interna)
      • Seguimiento
      • Recepción
      • Control
    • Coste del Capital. Ahorro financiación
      • Coste de stock
        • Seguridad
        • Maniobra
    • Coste de Almacenamiento
    • Coste de Rotura del Stock
    • Calculo medio de los riegos
  • La colaboración con los proveedores
    • Que el proveedor gestione los stocks de la empresa, o parte de ellos.
    • Que se realice junto al proveedor un plan conjunto de demanda, producción y aprovisionamiento.
    • Que haya un intercambio de información sobre stocks, confirmación de pedidos y recursos disponibles.
    • Intercambio de información sobre los pedidos con antelación, sobre cantidad, fecha de entrega, preferencias, etc.
    • Acuerdos sobre requerimientos de entrega acerca de embalajes, identificación, horarios de entrega y otras especificaciones necesarias.

En producción, reduciendo el coste integral de producción y con decisiones “make or buy”.

  • La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de producción:
    • Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión)
      • Maquinaria
      • Edificio
      • Instalaciones
    • Coste de mantenimiento (no incluido en 1)
    • Coste de personal (directo)
    • Coste de stock
      • En curso
    • Coste de estructura
    • Coste de utilización de materiales (variable)
    • Coste del proceso
      • Lote económico
      • Cambio de útil
      • Cambio de formato
      • Cambio de color
  • La correcta Gestión y uso de:
    • Sistemas de planificación ajustada.
    • TOC. Teoría de las limitaciones.
    • Producción adaptada a la demanda.
    • SMED. Cambio rápido de utillaje.
    • TPM. Mantenimiento preventivo.
    • Método de previsión de la demanda.
    • Sistema de mecanización para la contención de costes.

En Almacenaje y distribución, externalizando la operación y siendo dueño de la dirección.  Haciendo uso de buenas prácticas como:

  • Buen diseño del flujo de materiales.
  • Elección de un sistema de picking adecuado.
  • Almacenamiento por rotación (siguiendo el criterio ABC).
  • Uso de técnicas de cross docking.
  • Optimización de los flujos internos.
  • Eliminación  o reducción de las manipulaciones.
  • Maximización de los m³.

Ayudas públicas para la PYME

Existen innumerables programas e instituciones de ayuda a la PYME para conseguir que todo lo que hemos enumerado se haga realidad:

  • DGPYME: Estímulo de la inversión en diseño, el fomento a la iniciativa emprendedora, la generalización del sistema de tramitación telemática de empresas, los servicios presénciales de atención a las Pymes con un área de información o el impulso a los instrumentos de financiación. Además desarrolla programas de estudio e investigación, en los que participan diferentes universidades o instituciones, centrados en los procesos de innovación, en la competencia sobre la productividad, la competitividad y la demografía empresarial.
  • Plan de Consolidación y Competitividad de la PYME (PCCP), programa de ámbito nacional con los siguientes objetivos:

Desarrollo de la iniciativa y el espíritu empresarial en la sociedad y particularmente entre jóvenes y colectivos potencialmente emprendedores.

-Creación de nuevas empresas innovadoras y de base tecnológica que contribuyan al cambio de nuestra estructura sectorial hacia actividades más intensivas en conocimiento.

-Crecimiento y consolidación en el mercado de las nuevas empresas y de las empresas existentes, a través del esfuerzo innovador.

-Internacionalización de la empresa.

  • Programa Avanza. Ayuda a la Pymes con relación a las IT’s a través de préstamos.
  • Séptimo Programa Marco.
  • Fundación ICIL saca adelante el Proyecto de Innovación Logística (PILOG). Nace para dar respuesta a las necesidades de innovación en los procesos logísticos de las pequeñas y medianas empresas. Con Pilog, se quiere incorporar a las Pymes los procesos de innovación logística, como medio para satisfacer los requerimientos del mercado. Con el asesoramiento de la Fundación ICIL, en el marco del Proyecto Pilog, las Pymes participantes definen su proyecto de innovación en la logística de la empresa, en función de su situación concreta, de sus necesidades y de su plan estratégico de negocio, seleccionando a los proveedores de consultoría y equipamientos que más convenga a las características de su proyecto concreto.
  • PROGRAMA MASPYME’S. Solución de presencia en Internet para pymes de menos de 50 empleados.
  • Ayuda de la Fundación tripartita a la Formación. Gran desconocimiento de la PYME.
  • SISTEMA OPEN SOURCE. Software de código abierto. Orientado a las Pymes por ser libre. Alternativa refrescante. Ejemplo: Open Bravo: Empresa española que se dedica a implantar este tipo de software (ERP. CRM, Business Intelligence), sin licencia.

Y llegados a este punto es el momento de plantearse en qué posición se encuentra su PYME. Responder a las siguientes preguntas le ayudara a conocer su propio nivel de concienciación, ante la importancia de los procesos logísticos dentro de la actividad de la organización y ofrecer a las empresas las pautas de actuación convenientes para lograr un beneficio de las actividades logísticas.

  • ¿Cuál es su posición en la cadena de suministro?.
  • ¿Conoce en detalle sus procesos?.
  • ¿Usa algún tipo de indicador para evaluar su actividad? ¿Qué tipo de indicadores utiliza?.
  • ¿Conoce a sus competidores?.
  • ¿Conoce los sectores sinérgicos de su actividad?.
  • ¿Conoce que productos pueden anexar a su oferta o catalogo?.
  • ¿Utiliza algún sistema informático de comunicación entre sus proveedores y clientes, tipo EDI, Internet, intranet?.
  • ¿Su departamento de compras existe de verdad?.
  • ¿Conoce su coste total de aprovisionamiento?.
  • Indique su porcentaje de error entre existencias reales e inventario.
  • ¿Cuáles de los siguientes costes logísticos son los más representativos en sus costes totales?:

a .- Costes de transporte.

b .- Costes de aprovisionamiento.

c .-Costes administrativos (gestión de la administración entre sus proveedores y clientes).

d .- Costes de almacén (espacio, instalaciones, manipulación).

e .- Coste de Tenencia de stock.

f .- Coste indirectos.

  • ¿Emplea algún tipo de aplicación informática de gestión en alguno de sus procesos? ¿En qué procesos?.
  • ¿Se realiza toma de datos en sus almacenes? ¿Qué sistema de captura de datos utiliza?.
  • Comparte información, aparte de pedidos, entre agentes de su cadena de suministro? (planes conjuntos de previsión demanda, producción). ¿Con qué agentes de la Cadena de Suministro?¿Con el proveedor? ¿Con el cliente?.
  • ¿Tiene departamento de logística como tal en su empresa?.
  • ¿Trabaja con sus proveedores mediante JIT, entregas justo a tiempo, sin stock en su compañía? En caso afirmativo, ¿en qué porcentaje?.
  • ¿En que grado está  integrado con sus proveedores?.
  • ¿Qué porcentaje de error tiene en la previsión de ventas?.
  • ¿En qué grado se practica el Outsourcing, la contratación de operadores logísticos externos, para el almacenaje y transporte de sus productos?.
  • Entre las tareas de su actividad, ¿realiza picking en sus almacenes? ¿Qué tecnología usa para realizar el picking de materiales?.
  • ¿Qué criterio de clasificación de productos sigue en su almacén?.
  • ¿Emplea la práctica de cross docking, como técnica de reducción de inventario y espacio de almacenamiento (intercambio de cargas sin necesidad de almacenar)? ¿En qué medida?.
  • ¿Realiza logística inversa en su empresa?.

En cualquier caso, recordar que hemos de redoblar nuestra transparencia, hemos de buscar la diferenciación, hemos de propulsar el talento y hemos de racionalizar nuestros proyectos. Y hoy, una inyección de optimismo es importante frente al momento delicado que estamos viviendo, pero creer en nuestras posibilidades  e innovar para conseguirlo es importante, para esto:

  • Competir en tiempos de crisis sin el uso de la logística integrada, es como tratar de nadar en una piscina sin agua.
  • Un sistema con altos costes operativos es el síntoma y no la enfermedad.
  • Competir a 360 grados si es posible para la PYME.
  • El análisis de los procesos le ayudará a conocer sus flujos y así sus costes.
  • Una cadena vacía de producto es rentable.
  • La visibilidad en los costes es el primer paso para poder ahorrarlos.
  • Piense y diseñe su negocio en grande y así podrá operar en pequeño y no permitir morir de éxito.
  • No transmita miedo a sus equipos.
    • Transmitir Diferenciación.
    • Transmitir Transparencia.
    • No ponerse una venda en los ojos.
    • Tener claras las amenazas.
    • ¿De qué podemos prescindir?
    • No quedarnos quietos.
    • Quien esté preparado para la cuesta se posicionará entre los primeros.

Juvenal, poeta satírico romano, ya sentenció: “Confiar en todos es insensato, pero no confiar en nadie es neurótica torpeza”.

Read Full Post »