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Archive for the ‘ENCUENTRO PROFESIONAL ICIL’ Category

La Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona una jornada sobre “Logística inversa con el e-commerce. Motores de ventas”, en la que participaron profesionales de Moldstock, SLI y Privalia que explicaron sus experiencias y el papel de la logística inversa en el e-commerce.

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El pasado 18 de abril la Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona la jornada “Logística inversa con el e-commerce. Motores de ventas”, encuentro que contó con la participación de Domingo Cabeza, responsable de negocio de Moldstock; Albert Martorell, director general de SLI; y Gerard Gomà, director de logística de Privalia.

Domingo Cabeza presentó el nuevo servicio de logística inversa de Moldstock, denominado  MOLDƎVOLUCION, que viene a solucionar cualquier incidencia o situación relacionada con las mercancías rechazadas en el punto de venta o en su destino final. Esta nueva división se ocupa de la recogida, recuperación, tratamiento y puesta a punto de la mercancía, poniéndola a disposición del fabricante para su posterior comercialización. La apuesta de Moldstock por la logística inversa como servicio a externalizar pone de relieve la importancia que están tomando este tipo de procesos en todas las empresas, pero más especialmente en las dedicadas al e-commerce.

Por su parte, Albert Martorell, director general de SLI, explicó su experiencia en logística inversa desde la perspectiva de la ingeniería de servicios y mecanización para el e-commerce. Y Gerard Gomà, director de logística de Privalia, dio a conocer cómo esta empresa viene aplicando la logística inversa, factor que ha contribuido a que Privalia, tras un rápido crecimiento, sea actualmente un referente en el sector de la venta a través de internet.

Una vez finalizadas las distintas intervenciones, se abrió un animado debate entre los numerosos asistentes y los ponentes, concluyéndose que la logística inversa está llamada a tener un papel fundamental en la logística integral de las organizaciones, especialmente en las del sector del e-commerce, lo cual hace pensar que éste será un servicio logístico cada vez más externalizado a operadores logístico especializados.

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El jueves 7 de marzo tuvo lugar en el Hotel Auditórium de Madrid, la 8ª edición de los DEBATES ICIL – DESCUBRIENDO EL MAÑANA, el punto de encuentro más importante del sector logístico gracias a la participación de más de 200 profesionales logísticos que permitió conocer las últimas tendencias en colaboración empresarial, innovación logística en servicios, internacionalización empresarial y estrategias frente a la crisis.

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La Fundación ICIL celebró el jueves 7 de marzo, la 8ª edición de los Debates ICIL 2013 – DESCUBRIENDO EL MAÑANA en el Hotel Auditórium de Madrid. El encuentro, al que asistieron más de 200 personas, reunió en torno a las cuatro mesas de debate a una veintena de profesionales de las empresas: Chep, Capsa, TXT Group, Boyaca, Lean Six Sigma Institute, Valid, Maine Avenue Technologies, CCB, Telefónica, CTC Externalización, Ceva Iberia, DHL Express Iberia, Norbert Dentressangle, J. Hernando, Grupo Codelta y Luis Simoes, así como varios consultores y colaboradores de la Fundación ICIL.

Esta octava edición de los Debates ICIL estuvo patrocinada por las empresas: Grupo Carreras, Kerry Logistics, Saba Parques Logísticos, Grupo Sesé, Chep, DHL Express, Toyota Material Handling España, y el Salón Internacional de la Logística (SIL).

En esta 8ª edición, las cuatro mesas de debate analizaron cuatro temas de candente actualidad, no sólo para el sector logístico sino para la organización de las empresas que deben defenderse y crecer en un entorno altamente exigente y competitivo: Cómo se consigue alcanzar la colaboración interna y con los proveedores externos; Innovación logística en los servicios: lo tangible versus lo intangible; Cómo organizar y mantener modelos de internacionalización de éxito y Estrategias de adaptación frente a la crisis

Al igual que en la anterior edición, en los Debates volvió a haber una gran intercomunicación con el público dado que en todos los paneles se plantearon preguntas a los asistentes que, mediante votación electrónica, emitían su opinión y valoraban las cuestiones ideadas por los organizadores de los Debates.

Durante la inauguración de la 8º edición de los DEBATES ICIL, Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, señaló que los cuatro temas de debate se pensaron para “entre todos ayudarnos a buscar soluciones para hacer frente a una situación extremadamente adversa”.

Respecto a la colaboración, tema del primer debate, Pere Roca dijo que “es la gran alternativa a muchas de las situaciones que estamos padeciendo, pero cuando analizamos la realidad, nos encontramos que las empresas colaboran a unos niveles extremadamente bajos o incluso nada”. Por tanto, “tenemos que valorar y abordar entre todos qué motivos son los que conducen a no colaborar cuando hacerlo puede ser y es una alternativa viable a parte de los problemas existentes”.

En cuanto a la innovación logística en los servicios, el Presidente del Comité Ejecutivo indicó que “cuando hablamos de logística, tendemos a pensar sólo en los flujos de materiales”. Pero también existe la logística en el ámbito de las empresas de servicios, “poco percibida por estas mismas organizaciones” y añadió que hay que empezar a pensar en “cómo un producto se puede transformar en servicio y hoy más que nunca hay que encontrar alternativas de valor, haciendo que los productos no compitan sólo como productos, sino incorporándole una componente de servicio”.

Sobre el tercer debate, que se desarrolló en torno a la internacionalización, Pere Roca manifestó que “cada empresa debe pensar en cuál debe ser su expansión: geográfica, de mercados, de productos… y hacerla en base a su nivel. Buscar nuevos mercados no tiene porqué significar tener presencia en otros países; los nuevos mercados pueden estar muy cerca”.

Y, en cuanto al cuarto tema de debate, las estrategias de adaptación frente a la crisis, el máximo responsable de la Fundación ICIL indicó que “más que adaptarnos, tenemos que reaccionar, implementando acciones para cambiar el ritmo de esta crisis. Y una forma de aprender es viendo lo que han hecho algunas empresas para cambiar para superar situaciones tan adversas”.

Para finalizar, Pere Roca quiso destacar que la finalidad de los debates es “compartir experiencias y poder sacar conclusiones que permitan avanzar a las organizaciones”.

DEBATE 1 – ¿Cómo se consigue alcanzar la colaboración interna y con los proveedores externos?

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En la primera mesa de debate, moderada por Cesar Castillo, Director de Formación de la Fundación ICIL, participaron: Pedro  Gabaldón, Director Plant Operations Southern Europe de Chep; Pere Joan Masó, Director de Logística y Planificación de Capsa; Natalia Fernández, Sales Director Spain de TXT Group; Miguel Quintana, Director de Operaciones de Boyaca; y Luis Socconini, fundador y Director General del Lean Six Sigma Institute.

Pedro  Gabaldón empezó refiriéndose a la colaboración, indicando que en Chep “no es una opción, sino una necesidad, por lo que la aplicamos con proveedores, fabricantes y distribuidores así como entre todos los departamentos de nuestra organización para conseguir dar valor añadido a los clientes”.

Pere Joan Masó destacó que “no somos una cultura que tengamos en mente a la colaboración desde el primer momento, sino que pensamos en ella sólo cuando la situación lo requiere, es decir, que suele ser una respuesta reactiva a una necesidad o dificultad del momento”. También manifestó que la colaboración “requiere madurarla, ya que depende tanto de la orientación y la estrategia de cada una de las compañías como de las personas; requiere afinidad, compartir valores, transparencia, confianza, valores que hay que cultivar y hacer crecer”.

Luis Socconini indicó que “colaboración debe relacionarse con compartir”, teniendo claro desde el principio “qué es lo que estamos dispuestos a compartir”. Por ello, primero “hay que empezar por la colaboración interna, que requiere establecer mucha comunicación, para después pasar a construir relaciones de colaboración externa”.

Para Natalia Fernández, “la compañía tiene que tener integrada en su organización la filosofía de la colaboración interna, y tiene que estar apoyada desde lo más alto de la dirección, pero no de una forma impuesta”, y añadió que “colaboración es diálogo, es hablar, entendiéndonos y utilizando el sentido común, y también es empatía entre personas y departamentos para intentar solucionar problemas juntos”.

Miguel Quintana puso de relieve que “hay que diferenciar la colaboración interna de la externa” porque se rigen por distintas necesidades y, en el caso del sector del transporte, que es el último escalón de la cadena, “la colaboración externa hay que extenderla hacia tus competidores, que se puede conseguir aunque no es fácil y acaba siendo muy complicado”.

Finalizado este primer turno de intervenciones se lanzó al público asistente la primera pregunta: ¿Cree que la colaboración puede ser útil para combatir la crisis actual?. Las respuestas fueron muy contundentes: un 95% de los participantes contestó afirmativamente, mientras que sólo un 5% optó por considerar que la colaboración no es útil para combatir la situación actual.

Para comentar el resultado de las respuestas, Pere Joan Masó, destacó que las empresas, más que colaborar para superar la crisis, “necesitan ser más competitivas para ajustarse a la realidad del mercado”. Para ello “tienen que decidir cómo plantean su estrategia para afrontar la realidad: ser competitivas en costes o bien en servicios y productos ya que la situación actual obliga a que seamos más eficientes y la colaboración puede ser uno de los caminos para alcanzar esta mayor eficiencia”.

En este sentido se introdujo el factor cultural en la aplicación o no de políticas colaborativas, tema sobre el cual Pedro Gabaldón indicó que “como proveedores de servicios tenemos que ser proactivos con los clientes e incluso, en ocasiones, colaborar con competidores porque hay que resolver una necesidad de nuestro cliente”.

Para Luis Socconini, “la colaboración debe existir tengamos o no tengamos crisis. Pero ahora, ante la situación actual, es una necesidad que las empresas empiecen a compartir información para colaborar. En muchas organizaciones, la competencia no está fuera de la empresa, sino dentro de la misma compañía: competencia entre departamentos y entre personas. Por ello, a nivel interno, hay que trabajar bajo la cultura de compartir la misma información entre los distintos departamentos porque la verdadera competencia no está dentro, sino fuera de la organización”.

Y Miguel Quintana añadió que, por desgracia, las empresas “empiezan a pensar en la colaboración cuando ven que la cuenta de resultados empieza a flaquear, es decir, cuando hay que enfocar las acciones a los costes en vez de a los ingresos”.

Se lanzó al público una segunda pregunta: ¿Desarrolla usted algún tipo de estrategias de colaboración con otra empresa? Las respuestas determinaron que un 72% sí desarrolla estrategias de colaboración y un 28% no.

Ante este resultado, los ponentes aportaron más detalles sobre porqué las empresas establecen procesos de colaboración, destacándose que éstos se desarrollan en muchas ocasiones para hacer frente a las exigencias del mercado y superar dificultades concretas, aunque debería entenderse que ha de ser un proceso continuo en el tiempo y no puntual. También se apuntó a que, en según que circunstancias, la colaboración viene impuesta por algún eslabón de la cadena. Y, como ventaja competitiva, Natalia Fernández indicó que la colaboración con proveedores externos permite a la empresa “centrarse en lo que realmente es su área de competencia”.

La tercera pregunta dirigida al público sobre si ¿Cree que la colaboración con el proveedor externo le puede proporcionar ventajas competitivas?, dio como resultado que un 95% considerara que si, mientras que un 5% indicó que no.

Luis Socconini apuntó que, en una cadena de suministro, la colaboración con proveedores “puede ser una ventaja competitiva siempre y cuando se comparta información sobre cómo está la demanda real, cuál es la capacidad de las empresas y su nivel de servicio, a qué coste y con que nivel de inversión; estos elementos han de formar parte del objetivo común”. Y Miguel Quintana añadió que la colaboración se establece precisamente para “obtener ventajas competitivas, pero hay que tener claro que el compromiso es a medio y largo plazo y que va a exigir inversiones en tiempo, en procesos y en tecnología”.

El debate finalizó con dos preguntas más al público: ¿Realiza colaboración interna en su empresa?; un 82% respondió si y un 18% no. ¿Intentará desarrollar más estrategias de colaboración en el futuro?; un 81% del público se manifestó a favor de aumentar los procesos colaborativos, mientras que un 19% indicó que no.

DEBATE 2 – Innovación logística en los servicios: lo tangible versus lo intangible

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El segundo debate, moderado por  Antonio Vilchez León, Gerente de Logística y Tarjetas SIM de Telefónica España, contó con la participación de Jaime Clemente, Responsable de Supply Chain y Logística de Valid; Francisco del Sol, Director comercial de Maine Avenue Technologies; y José Carlos Rubio, Director Comercial de CCB, SL.

Para iniciar el debate, Antonio Vilchez puso de manifiesto que “la logística es un factor indispensable para competir y está en todo tipo de empresas, incluso en las que desarrollan servicios”. En este sentido, Francisco del Sol dejó claro que “aunque son intangibles, los servicios son un valor económico porque detrás de ellos hay conocimiento y hay una gestión estructurada dirigida a mejorar procesos y a crear y captar valor”.

Se introdujo una primera pregunta al público sobre si ¿Se puede mantener la calidad en entornos con ajuste de costes?; un 82% respondió que sí, mientras que un 18% optó por el no.

Los ponentes expresaron distintas opiniones aunque coincidieron en afirmar que, a pesar del ajuste de costes que están implementando las empresas, la calidad debe mantenerse porque el entorno es muy competitivo y, rebajar la calidad de un producto o servicio, puede conllevar pérdida de posicionamiento en el mercado.

En el ámbito de los servicios, Jaime Clemente manifestó que “hay que adelantarse a la expectativa del cliente para que tenga una percepción determinada del servicio y podamos mantener su fidelidad, cumpliendo siempre los compromisos adquiridos con él”.

Las respuestas a la segunda pregunta que se lanzó al público, ¿La Administración estatal impacta en el valor del servicio logístico?, también fueron contundentes; un 86% respondió afirmativamente y sólo un 14% concluyó que la Administración no impacta en el valor del servicio logístico.

Para ahondar en este aspecto, se hizo referencia a la multitud de reglamentaciones y normativas que impone la Administración y que no contribuyen a agilizar los procesos. Todos los participantes coincidieron en que la Administración tiene un impacto negativo en los servicios logísticos, entre otras cosas porque no es eficiente ni está optimizada.

Para José Carlos Rubio, “la Administración impacta absolutamente en todo, y en el valor del servicio logístico mucho más porque, no sólo encarece los costes, sino que acaba incidiendo en que un producto llegue o no llegue a tiempo al mercado”.

La tercera pregunta que se lanzó al público, ¿El aporte de valor en los servicios no se percibe por los ajustes en precios?, dio unos resultados más equilibrados; un 53% respondió si y un 47% no. Estas respuestas se complementaron con varios comentarios de distintas personas del público que pusieron de manifiesto que se puede compaginar la reducción de precios con el mantenimiento de la calidad, pero que, en muchas ocasiones, es la competencia la que te obliga no a reducir, sino a aumentar los costes. También se apuntó a que es necesario apostar siempre por aumentar el valor añadido de los productos.

La siguiente pregunta al público asistente sobre si ¿Se puede recuperar el aporte de valor del servicio percibido por el cliente?, dio como resultado un 83% de respuestas afirmativas y un 17% de negativas. Ante ello, Jaime Mira puso de manifiesto que “los servicios son intangibles y, como tales, la percepción que cada usuario tiene de ellos es subjetiva”, y añadió que “un mal servicio en un intangible puede conllevar una pérdida de ventas”. .

La última pregunta para el público fue si ¿Afectan las diferentes culturas departamentales, dentro de las organizaciones, en el valor añadido de los servicios?. Las respuestas fueron muy claras; un 96% indicó que si y un 4% que no.

Todos los ponentes coincidieron en poner de relieve que los distintos departamentos de una organización deben estar alineados bajo una misma cultura de empresa, y ésta debe gestionarse internamente para evitar confrontaciones departamentales. Para los profesionales, si los departamentos están alineados y bien comunicados, el valor añadido de los servicios mejora o se incrementa.

DEBATE 3 – ¿Cómo organizar y mantener modelos de internacionalización de éxito?

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En el tercer debate, moderado por Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL, participaron: Ignasi Sayol, Director General de Operaciones de CTC Externalización; Juan José Montiel, Consultor en Logística; José Ramón Arbeloa, Director de Freight Management de CEVA Iberia; y Nicolas Mouze, Managing Director Marketing & Sales de DHL EXPRESS Iberia.

Jaime Mira introdujo el tema de debate, explicando que ha habido empresas que han llevado a cabo procesos de deslocalización, otras se han redeslocalizado y algunas incluso han seguido modelos de ideslocalización. La realidad es que hay empresas que “están volviendo a casa”, lo cual indica que hay que empezar a pensar en nuevos modelos, de éxito.

La primera pregunta lanzada al público sobre si ¿En este momento la empresa está realizando acciones para la internacionalización?, dio como resultado que un 59% respondió afirmativamente y un 41% todavía no está desarrollando procesos de internacionalización.

José Ramón Arbeloa señaló que “algunas empresas que han llevado a cabo deslocalizaciones han fracasado porque no se habían preparado bien; otras lo han hecho perfectamente”.

En este sentido, Juan José Montiel, apuntó que “en una coyuntura como la actual, en la que el mercado nacional es tan débil, la exportación ha crecido hasta un 32% en el segundo trimestre de 2012, es decir, el empresario español ha tenido que buscar nuevos mercados en el exterior en los que vender porque aquí el consumo está estancado”.

Y para Ignasi Sayol, “está muy claro que hay que ir a vender fuera, pero lo que no está tan claro es que los procesos tengan que hacerse fuera obligatoriamente. Hay que analizar en profundidad la cadena de suministro o de servicio, porque puede que tenga sentido hacer ciertos procesos aquí, en donde los podemos controlar mejor, y no en el exterior. Hay que conseguir que el coste global para los clientes sea el óptimo, y no siempre los mejores costes se encuentran en otros países”.

Según Nicolás Mouze, “las grandes empresas ya están totalmente deslocalizadas e internacionalizadas, pero en España, país en el que predominan las pequeñas y medianas empresas, es ahora, con la llegada de la crisis, que han empezado procesos de internacionalización para vender en otros países y exportar parte de la producción que aquí no venden. La internacionalización en España está creciendo por necesidad, pero debe hacerse de forma ordenada porque sino puede llegar a ser un fracaso”.

En este punto del debate, se aclaró que no significa lo mismo deslocalización, que implica fabricar o realizar procesos en otros países, que internacionalización, que significa exportar y vender productos en países en los que no se tenía presencia.

La segunda pregunta al público, ¿Han tenido éxito en los esfuerzos de la globalización en mercados externos, con fabricaciones externas en otros países, con deslocalizaciones?, dio como resultado un 61% si y un 39% no.

En este sentido se volvió a apuntar por parte de los ponentes que los procesos de deslocalización e internacionalización deben hacerse con planificación y organización porque tienen un coste importante que no puede echarse a perder. Ante esta realidad, Jaime Mira añadió que “ahora existe una enorme dificultad para obtener financiación, con lo cual cualquier proceso debe estudiarse en profundidad”. E Ignasi Sayol indicó que “no hay que perder de vista el coste logístico de fabricar o realizar procesos en otros países; en todo momento debe tenerse presente el coste global, no sólo el coste de  producir fuera”. También Nicolás Mouze manifestó que “hay que tener siempre en mente la cadena de valor, tanto en la ida como en la vuelta de la externalización y no olvidar que pueden aparecer problemas logísticos en cualquier momento que harán que los costes suban. En un mercado altamente competitivo, los productos básicos quizás puedan producirse en cualquier país, pero si hablamos de productos con valor, el primero que llegue al mercado será quien se llevará la venta; motivo por el cual es importante fabricar cerca del mercado consumidor ya que el factor tiempo para poder reaccionar es de vital importancia. Por ello algunas empresas están volviendo”.

A la tercera pregunta sobre si ¿Se han planteado volver a desarrollar los procesos en España, con una redeslocalizacion y la vuelta a un insourcing?, un 30% del público respondió si y un 70% no.

En este punto, intervino desde el público Luis Domènech, indicando que hay empresas que se han redeslocalizado y han pasado de producir en China a hacerlo en otros países más cercanos a España como pueden ser Turquía o Marruecos, que continúan siendo países low cost. Para Domènech, “no debería ocurrir que España se transformara en un país low cost, como lo fue en la década de los cincuenta, porque nuestra competitividad no está con lo que pueden fabricar los chinos, sino con lo que puedan fabricar los alemanes”.

A continuación se hicieron las dos últimas preguntas al público. Sobre si ¿Consideran un éxito las políticas en su empresa de deslocalización en la globalización de los mercados?, un 69% respondió si y un 31% no. Y en cuanto a si ¿Podemos considerarnos en este momento en España un país low cost, con lo que supone fabricar a bajo coste y con gran competitividad?, el 28% afirmó que si y un 72% consideró que España no es un país low cost.

Juan José Montiel introdujo el factor del coste salarial en la competitividad de las empresas, indicando que según Eurostat, en España, el coste de la mano de obra, con 19,26 euros la hora, está por encima de otros países como Portugal (12,25), Chequia (9), Eslovaquia (7,9), Eslovenia (7) o Lituania (5). Es decir “no hay que ir a buscar el low cost a China; lo tenemos a la vuelta de la esquina”, añadió Juan José Montiel.

Ignasi Sayol intervino para poner de manifiesto que “hay que hablar de procesos competitivos, más que del coste de la mano de obra. Si dos fabricas compiten con el mismo producto y la misma calidad, sí que el coste salarial va a ser importante a la hora de poner el precio a ese producto. Pero si los productos son de diferente calidad, una empresa ubicada aquí puede llegar a competir con fábricas de, por ejemplo, Argelia, porque su calidad va ser superior a la de la otra, lo cual compensará el hecho de que el coste salarial en España sea mayor que la mano de obra barata de ese país con el que se está compitiendo. Debemos plantearnos si somos capaces de hacer procesos que sean más competitivos en costes, basándonos en la flexibilidad y en la eficiencia para adaptarnos a cualquier cambio o circunstancia”.

DEBATE 4 – Estrategias de adaptación frente a la crisis

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El cuarto debate, moderado por Luis Domènech, Vicepresidente de la Fundación ICIL, contó con la participación de: Miguel Casla, Director Regional (zona centro) de la División Transportes de Luis Simoes; Francisco José Aguilar, Director General de Grupo Codelta, SA; Alberto Fernández de la Pradilla, Director Comercial de Norbert Dentressangle; Domingo Cabeza, Consultor en Logística inversa y Sostenibilidad; y Javier Escobar, Director de Optimización de la Cadena de Suministro de la Fundación ICIL.

El debate se inició dirigiéndose una primera pregunta al público, que contemplaba varias respuestas: En su opinión, la estrategia preponderante para afrontar la crisis en las empresas ha sido:

  • Ajustar la estructura y precios a la actual situación y esperar, que tuvo un 55% de votaciones
  • Abrir nuevos mercados y exportar, con un 11% de votos
  • Ampliar la gama de productos y/o servicios estándar, con 4%
  • Crear nuevos productos y servicios, que obtuvo un 30% de los votos del público

Confirmando los resultados, Miguel Casla puso de manifiesto que la mayoría de empresas “han suprimido todo aquello que sobraba, buscando con ello ser más competitivos”.

Domingo Cabeza corroboró esta realidad indicando que “la mayoría de empresas han eliminado costes estructurales por necesidad pero, por otro lado “algunas se han inventado nuevas formas de competir, a través de herramientas como por ejemplo la logística inversa y la sostenibilidad, estrategias que pueden suponer no sólo un ahorro de costes sino también un motor de venta y un soporte para crear nuevos canales de venta”.

Ante la dificultad de predecir el futuro y lo que ocurrirá, Francisco José Aguilar explicó que “estamos intentando ser más ágiles, empleando para ello métodos como el lean o el kanban o también optando por la colaboración, dentro y fuera de la empresa”.

Alberto Fernández de la Pradilla puso de manifiesto que “nos hemos visto obligados a pensar y analizar cuáles son las nuevas variables y la situación del mercado y actuar en consecuencia, viendo qué sectores van a desarrollarse en un futuro, qué posibles nichos de mercado hay en los cuales se puede trabajar y cómo evolucionará el mercado interno y el externo. A partir de aquí, y elaborando un plan de acción a tres o cinco años vista, hay que ir corrigiéndolo según pasa el tiempo como consecuencia de las variables que no hemos medido suficientemente bien”.

Para Javier Escobar, se ha producido “un cambio radical y completo de modelo y las empresas que siguen pensando que hay crisis y que hay que salir de ella, se hundirán. Por el contrario, aquellas que piensen que estamos frente a un modelo totalmente diferente y que hay que hacer cosas diferentes porque el mercado no es el mismo y las exigencias tampoco son las mismas, son las que tirarán hacia delante”.

La segunda pregunta al público también presentó diversas opciones de respuesta: ¿Que le ha aportado de positivo la crisis?

  • Desaparición de la competencia, con un 6% de los votos
  • Concienciación de que el mundo es un mercado único, que tuvo un 26% de los votos
  • Generación de nuevos productos y servicios, con un 17%
  • Aparición de nuevas soluciones para reducir costes, la más votada con un 51%

Según Francisco José Aguilar, la crisis ha generado que “intentemos que toda la organización participe en la toma de decisiones; la implicación de las personas y la colaboración a todos los niveles son en estos momento vitales porque las ideas pueden surgir en cualquier momento. Debemos gestionar el conocimiento, priorizando ideas y procesos para ponerlas en marcha”.

Y para Alberto Fernández de la Pradilla, “la crisis está afectando directamente a la cuenta de resultados. Por ello, hay que reaccionar de forma clara, rápida y contundente, aplicando ajustes de estructura y operativos, pero también innovando e invirtiendo para continuar siendo productivos y competitivos y poder acceder así a nuevos mercados”.

Javier Escobar añadió que “ahora no nos toca más remedio que ser efectivos, haciendo las cosas bien, pero con unos costes absolutamente compensados que nos permitan ganar dinero y mantenernos. Fundamentalmente, la crisis de las empresas está en las ventas. Para vender, pueden adoptarse diferentes estrategias: de precio, una opción absolutamente cortoplacista, o bien otra mucho más efectiva basada en la eficiencia y optimizando la cadena de suministro para dar a los clientes el máximo nivel de servicio. Con esta estrategia también conseguiremos reducir los costes, pero no para ganar más dinero sino para conservar los márgenes y mantenernos dentro del mercado”.

En la siguiente pregunta: ¿En 10 años (ya salidos hace tiempo de la crisis), en qué escenario estaremos respecto a 2007 como consumidores?, se plantearon dos escenarios posibles.

El escenario A: volveremos a consumir y gastar alegremente; valoraremos fuertemente  calidad/marca frente a precio; no nos importará  hipotecarnos, obtuvo un 32% de los votos.

El escenario B: realizaremos el gasto y el consumo más prudentemente; valoraremos fuertemente precio frente a calidad/marca; nos hipotecaremos sólo si es estrictamente necesario, reunió el 68% de los votos.

Valorando el resultado de las respuestas, los ponentes apuntaron que los consumidores continuarán apostando por las marcas que proyecten una filosofía y una ideología. Asimismo, se concluyó que las relaciones y la transparencia van a aumentar gracias a las tecnologías. Aumentará la previsión empresarial para ir corrigiendo errores y poder ser más flexibles, midiendo costes que antes no se tenían en cuenta. La capacidad de análisis y de medir bien el negocio, es lo que va a permitir a las empresas cambiar en un solo sentido: el de mejorar.

La última pregunta: ¿Estamos cambiando el modelo económico de la sociedad?, produciéndose una prudencia en gasto y consumo, un impulso de valores sociales de solidaridad y responsabilidad y siendo los objetivos individuales menos centrados en la riqueza, obtuvo una respuesta equilibrada: el 50% del público optó por el si y el 50% por el no.

La conclusión fue que los paradigmas han cambiado y que las empresas y las personas intentan sobrevivir optimizando costes. Pero hay que ir más allá de resolver problemas puntuales y hay que apostar por establecer estrategias a medio y largo plazo que permitan a las organizaciones continuar existiendo en un nuevo modelo económico que exige pensar y actuar de forma diferente en todos los ámbitos.

Conclusiones y clausura

Las conclusiones de la 8ª edición de los DEBATES ICIL estuvieron a cargo de Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, y clausuró el evento Juan Ramón Rodríguez, Presidente de la Asociación ICIL.

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Respecto al primer debate sobre colaboración, Pere Roca indicó que muchas empresas piensan que “las mejoras internas son la única solución, pero existen otros caminos, como el de la colaboración con otras organizaciones, que sin duda contribuyen a que los bienes, productos y servicios lleguen al consumidor en las mejores condiciones de precio y calidad. Por ello, hay que trabajar de forma paralela con proveedores, clientes e incluso con la competencia. No debemos pensar en que el beneficio de esta gestión está focalizado exclusivamente en nuestros propios negocios porque nos estamos olvidando de lo más importante: el consumidor”.

En cuanto al segundo debate sobre innovación en servicios, el Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL puso de manifiesto que “la gestión en servicio asociada a los productos va a permitir ofrecer productos distintos al consumidor. Si las compañías de logística entienden que pueden aportar soluciones, ideas y gestiones al sector servicios ya sí lo acaban haciendo, habrán contribuido a aumentar el consumo, cumpliendo con las expectativas del consumidor”.

Sobre la internacionalización, tema del tercer debate, Pere Roca indicó que ahora las empresas “tienen la oportunidad de abrirse a nuevos mercados y tienen que hacerlo con un diseño y una estrategia clara para realizarlo con éxito”.

Finalmente, sobre el último debate enfocado hacia las estrategias para afrontar la crisis, el Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, quiso destacar que “la crisis es recesión, pero también presenta muchas oportunidades. Debemos afrontar los cambios porque la situación actual es mucho más exigente, y tenemos que hacerlo emprendiendo acciones y pequeñas mejoras que son las que ayudan a obtener éxitos, como la potenciación del consumo, a través de nuevos canales y bajo formas distintas de hacer las cosas”.

La 8ª edición de los Debates ICIL fue clausurada por Juan Ramón Rodríguez, Presidente de la Asociación ICIL, quien señaló que “ante la situación actual, no vale seguir haciendo lo mismo, se necesita algo más”. Y añadió que “la excelencia empresarial requiere innovación y ofrecer cada vez mayor calidad en todas las actuaciones, liderando así el cambio en instituciones y en empresas a través de las cinco ‘C’: confianza, consenso, compromiso, colaboración y comunicación, sin olvidar la ética, los valores humanos y la tolerancia”.

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La Fundación ICIL organizó en Barcelona una mesa de debate para abordar el tema de “La subcontratación de servicios logísticos”.

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La sesión, que tuvo lugar en la sala de actos del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya, estuvo presidida por Ricard Font, Secretario de Territori i Mobilitat del Departament de Territori i Sostenibilitat, y por Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL.

En la mesa redonda participaron: Xavier Rius, Director de Cadena de Suministros de ARTIACH; Sebastià Vives, Director de Logística de CODORNIU; Pau Llopis, Director de Barcelona de INTEGRA2; y Francisco Navarro, Director General de NAVARRO LOGISTICA. El debate estuvo moderado por Josep Mª Fortuny, Subdirector general de Ordenació i Inspecció de la Generalitat de Catalunya.

El objetivo de la jornada fue el dar una visión de cómo abordar con éxito la subcontratación de servicios logísticos a través de los casos que expusieron los ponentes, así como la idoneidad de establecer estrategias colaborativas entre las partes para conseguir resultados positivos y crear valor añadido tanto para los cargadores como para los operadores logísticos. También se habló de las principales líneas a seguir para conseguir niveles de servicio óptimos para satisfacer al cliente final y se abordaron los aspectos económicos, enfocándolos hacia la reducción de costes gracias a la subcontratación de servicios.

Durante la presentación de la jornada, Ricard Font mencionó la importancia que tiene el transporte y la función logística en las empresas, especialmente en tiempos de crisis en los que hay que incrementar las exportaciones para contrarrestar la bajada del consumo interno.

Por su parte, Pere Roca manifestó que hay que ver la logística como un factor estratégico en las empresas ya que puede generar ahorro de costes y contribuir a mejorar los negocios y a crear nuevas actividades, añadiendo que los profesionales logísticos deben afrontar los obstáculos existentes, encontrando las soluciones más adecuadas a los problemas y gestionando con los recursos disponibles.

A continuación fueron los ponentes los que explicaron sus prácticas y experiencias en subcontratación.

Xavier Rius explicó los cambios en el ámbito logístico llevados a cabo en Artiach entre los años 2008 y 2012, reorganizando, entre otras cosas, el funcionamiento de sus almacenes y el tratamiento de los pedidos, lo cual dio lugar a una reducción de los costes de distribución. Junto a su operador logístico, Artiach simplificó su red logística, sin perder de vista que ninguna de las dos partes podía salir perdiendo. Fue así como se suprimieron algunos almacenes, se diseñaron nuevas rutas y una nueva forma de gestionar la distribución y el aprovisionamiento, aprovechando al máximo la capacidad de los vehículos de transporte y optimizando los recursos disponibles por ambas partes. Por otro lado, también se trabajó con el operador logístico para mejorar el intercambio de información y determinar las rutas más eficientes.

Sebastià Vives destacó que lo que Codorniu pide a un operador logístico es calidad de servicio, confianza, actualización de tarifas y flexibilidad, pero que existen también puntos de colaboración como la planificación conjunta de los recursos, disponer de costes unitarios y tener capacidad para compartir riesgos. Para optimizar la contratación de los servicios logísticos, en Codorniu se aplicaron técnicas lean en las operaciones de transporte y en los almacenes, lo cual dio pie a utilizar líneas de transporte multi cliente, aprovechando y compartiendo rutas comunes y capacidad en los camiones, además de hacer más eficiente el embalaje y la paletización de las mercancías. Actualmente, los principales servicios que Codorniu tienen externalizados son el transporte (un 50%), la red de distribución (100%) y el centro de distribución (50%).

Pau Llopis explicó los diversos servicios que ofrece Integra2 para adecuarse a cada una de las necesidades de sus clientes, teniendo en cuenta que el sector de la logística para productos refrigerados exige disponer de unos sistemas de distribución y de control rigurosos porque no puede romperse la cadena de temperatura. Para Pau Llopis, el principal interés de Integra2 es crear con los clientes proyectos de valor y pensar en la utilización de las tecnologías para simplificar las gestiones logísticas, con la finalidad de optimizar al máximo los recursos físicos y económicos disponibles por ambas partes.

Francisco Navarro, Director General de Navarro Logística, empezó manifestando que una externalización mal hecha acaba siendo un problema a medio plazo, motivo por el cual cada proceso de externalización logística tiene su velocidad en función del tipo de cliente. Asimismo, señaló que cada cliente percibe la subcontratación de una forma distinta, aunque, en términos generales, se tiende a pensar que la externalización puede ser positiva porque permite pasar costes fijos a variables, mejorar los ratios de productividad y optimizar el control de stocks, entre otras cosas. Pero también existe la percepción de que la externalización genera una pérdida de control de una parte de la empresa que está subcontratando. Por ello, para Francisco Navarro, es primordial saber si la función logística es para la empresa estratégica o simplemente táctica. Así, Francisco Navarro indicó que, antes de subcontratar servicios logísticos, hay que conocer los costes reales, tanto los fijos como los variables e, incluso, los asociados a la no calidad. En segundo lugar es necesario saber el nivel de servicio existente así como los índices de calidad de cada uno de los procesos que se realizan.

Para finalizar Francisco Navarro habló de los distintos métodos de búsqueda para la adecuada subcontratación de servicios logísticos; por un lado, por precio, especialmente para operaciones a corto plazo que no buscan obtener valor añadido sino resolver de forma rápida una necesidad, y, en segundo lugar, por colaboración, cuyo objetivo es establecer condiciones de servicio a más largo plazo y siempre buscando expectativas de mejora. En este caso, es imprescindible estudiar en profundidad los circuitos de información entre cliente y proveedor para que ambos hablen el mismo idioma a nivel de procesos, productos, plazos, mejoras a implantar, imagen, ya que a raíz de ello se podrán establecer y conseguir unos objetivos conjuntos que tienen que ser beneficiosos para ambas partes ya que no hay que olvidar que el operador logístico es el brazo armado del cliente o cargador.

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El número de empresas españolas que externalizan más de una función o proceso productivo confiándolo a un especialista en outsourcing se ha quintuplicado desde el inicio de la crisis económica. Así lo indica un estudio presentado por CTC Externalización en unas jornadas organizadas por la Fundación ICIL destinadas a determinar los factores que permiten a las empresas gestionar con más éxito el actual clima adverso.

El estudio, realizado a finales de 2011 y principios del presente año, abarcó 1.500 empresas industriales y de servicios en sectores tan diversos como Alimentación y Bebidas, Distribución, Laboratorios Farmacéuticos y Alquiler de Automóviles. Su ámbito geográfico abarcó Asturias, País Vasco, Aragón, Madrid, Cataluña y la Comunidad Valenciana.

La investigación muestra que en el año anterior a manifestarse la crisis financiera (2007) sólo el 12% de las empresas consultadas tenían más de una función externalizada. Generalmente, el recurso al outsourcing se circunscribía entonces a procesos periféricos de logística, almacenamiento, apoyo administrativo, etc.

Cuatro años después, el 62% de las compañías consultadas manifestaron confiar en expertos externos para realizar dos o más procesos o funciones que antes se atendían internamente. Crecientemente, estos procesos van ganando valor añadido: Recursos Humanos y Administración, Informática, Redes de Venta… hasta el punto de que algunas empresas comienzan a entrever un futuro en el que sólo I+D, Marketing, Dirección Financiera, Dirección General serán internas.

Durante la Jornada, Procter&Gamble y General Cable tuvieron la oportunidad de presentar sus casos de éxito en relación con la propia experiencia en externalización con CTC.

Razones para Externalizar

Entre los motivos por los que las compañías consultadas deciden externalizar se aduce por encima de cualquier otra la necesidad de ganar competitividad a través de la reducción de costes, de acuerdo con el 55% de los encuestados. Un 6% adicional cualifica esta afirmación con la necesidad de convertir costes fijos en variables, mientras que el 22% apunta al incremento en la flexibilidad a la hora de hacer frente a las fluctuaciones en la demanda.

Otras razones, además de las puramente relacionadas con los costes de producción, intervienen cada vez más en la decisión de recurrir a la externalización. Así, un 10% de las empresas consideran que confiar determinadas funciones a expertos externos supone un aumento en la calidad de las mismas, y un 7% afirma que se logra una simplificación de la gestión.

Tabúes

Sin embargo, todavía perviven estereotipos entre algunos directivos que limitan la progresión de la externalización. El principal es la creencia de que provoca una pérdida de know-how interno o una merma en el control de los procesos. Se piensa que la rotación de personal de las empresas de externalización es muy alta y que los clientes de las mismas “se deben quedar” con el personal que trabaja en sus instalaciones en caso de concluir el acuerdo de externalización.

Otras opiniones apuntan a inquietudes acerca de posibles problemas sindicales y un mayor riesgo de tener accidentes laborales. También afloran temores relativos a una disminución de la calidad, pérdida de autonomía en las decisiones sobre el proceso externalizado e incluso una erosión de imagen de marca.

La realidad es que empresas como CTC Externalización proporcionan personal con formación específica en las diferentes industrias y servicios en las que operan sus clientes, convenio colectivo propio, un estricto programa de prevención de riesgos laborales y procedimientos de selección, formación continua, gestión y control orientados a lograr la máxima eficacia y productividad para los clientes.

Introduce

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La Fundación ICIL celebra el próximo encuentro profesional ICIL bajo el título ¿Por qué la crisis no impacta por igual a todas las empresas? Externalización como factor clave de gestión, patrocinado por CTC Externalización.

Este encuentro profesional tendrá lugar el próximo jueves el 26 de abril en el Hotel Meliá Avenida América (C/Juan Ignacio Luca de Tena, 36- 28027 Madrid), de 10:00 a 13:30 horas.

Desde 2008, las empresas no sólo tienen que luchar contra sus competidores sino que también se enfrentan a una crisis profunda del modelo económico e industrial.

No todas las empresas han evolucionado de la misma manera. Algunas se han visto obligadas al cierre o a la venta del negocio, muchas han realizado ajustes en sus plantillas y otras han afrontado nuevos mercados. Pero todas se han visto abocadas a cambiar su modelo de gestión.

Entre las herramientas de gestión que más han crecido en los últimos años destaca la externalización de procesos In-house. ¿Es clave la externalización para afrontar la crisis actual? ¿Compensa externalizar cuando se pueden producir conflictos sindicales? ¿Tienen que cambiar las empresas su modelo de gestión cuando externalizan? ¿Cómo se gestiona la subrogación del personal? ¿O la externalización ya está incluida en los modelos de gestión de muchas empresas?

Estos temas serán discutidos por diferentes expertos que aportarán su visión y experiencia.

Para más información: http://www.ctc-externalizacion.com/es/ inscripcion-evento-madrid-2012

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El objetivo de la jornada es promover las relaciones logísticas de los diferentes operadores con presencia en Catalunya y que actúan en la región euromediterránea, potenciando su orientación en esta dirección y propiciar un clima de colaboración entre los diferentes agentes económicos.

La jornada se celebrará el lunes 28 de noviembre, a las 16:00 horas, en la sede del Departamento de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya (Av. Josep Tarradellas, 2-6, Barcelona).

La región euromediterránea es un espacio económico de gran relevancia y, desde una perspectiva logística, presenta importantes flujos de mercancías hacia la Unión Europea y los mercados exteriores.

En este entorno, las empresas industriales y de servicios pueden desarrollar estrategias para actuar en un mercado regional de grandes magnitudes, con ámbitos de encuentro y cooperación en la perspectiva de la innovación logística de largo alcance.

La jornada pretende dar a conocer a las empresas catalanas una visión amplía sobre las posibilidades y las perspectivas que se abren en un futuro próximo y poder orientarse así hacia este enfoque euromediterráneo.

Asimismo, el objetivo del encuentro, como foro de intercambio, es promover las relaciones logísticas de los diferentes operadores presentes en Catalunya que actúan en la región euromediterránea, potenciando la orientación de las empresas en esta dirección y propiciando un clima de colaboración entre los diferentes agentes económicos.

Presentarán la jornada Ricard Font, Director General de Transports i Mobilitat del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya; y Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL

PONENCIAS

EL PAPEL DE LOS PUERTOS COMO NEXO MULTIMODAL

  • Santiago Garcia Milà, Subdirector General del Port de Barcelona

LOS OPERADORES TRANSNACIONALES Y MULTIMODALES

  • Miquel Borràs, Managing Director East Area de DHL
  • Xavi Moliner, Director General de TCB Railwails

LAS NAVIERAS EN RELACIÓN A LA REGIÓN EUROMEDITERRÁNEA

  • Diego Perdones, Director General Comercial España y Portugal de MAERSK

LOS GRANDES CARGADORES DE MERCANCÍAS

  • Juan Ramon Rodríguez, Director de Fábrica de SEAT
  • Marga García, Transport Manager de MANGO
  • Guillermo Oliva, Supply Chain Manager de EQUATORIAL COCA-COLA B.C.

LAS POTENCIALIDADES DEL TRANSPORTE AÉREO DE MERCANCÍAS

  • Joan B. Ferràndiz, Delegado de CLASA

Inscripción gratuita. Plazas limitadas.

Inicio: 16:00 horas

Lugar: Departamento de Territori i Sostenibilitat (Av. Josep Tarradellas, 2-6 – Barcelona)

Para más información e inscripciones:

Fundación ICIL Barcelona

Tel: 93 225 61 02

barcelona@icil.org

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La Fundación ICIL organizó el 20 de octubre una jornada sobre el “e-commerce como estrategia de distribución. Experiencias en el sector textil”. La sesión, celebrada en la sede del ICIL en Barcelona abordó los diversos aspectos que las compañías deben contemplar en todo plan estratégico de implantación del comercio electrónico desde la perspectiva de la logística empresarial. La jornada contó con la participaron de directivos de las empresas SMILE, DHL Express Iberia, UPS, MANGO On Line y CAMPER.

De izquierda a derecha: Marc Gibert, Chief Tecnology Officer de SMILE; José Luis Tirador, Director de Marketing de DHL Express Iberia; Cecilia Novoa, Directora Comercial España y Portugal de UPS; Elena Carasso, Directora de MANGO On Line; Juan José Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER y Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL

Según un informe reciente del Instituto de Comercio Exterior (ICEX), el sector de la moda española está abriendo nuevos mercados a través de Internet para conseguir nuevos clientes utilizando sus escaparates virtuales. Las principales marcas nacionales también están desarrollando diversas estrategias a nivel nacional e internacional para seguir aumentando sus ventas electrónicas y competir con otras grandes marcas en los mercados exteriores.

Las cifras recogidas por la consultora Kantar Worldpanel indican que en 2010 el sector textil español aumentó un 15% la facturación de sus ventas a través de la red.

Actualmente, el sector de la ropa, los zapatos y los complementos son la segunda categoría en intención de compra a través de la red entre los consumidores europeos. Es por ello que las firmas españolas de este sector están renovando y mejorando constantemente sus canales de venta on-line para hacerlos más atractivos y, al mismo tiempo, están simplificando los procesos de adquisición y devolución que van asociados a la logística empresarial.

El management de la logística empresarial implica establecer alianzas de cooperación entre las empresas que componen la cadena de valor. Este hecho es aún más relevante en los servicios de comercialización on line, para los que se precisan acuerdos estratégicos con los diversos partners que van a permitir asegurar el nivel de servicio que la compañía está comprometiendo con sus clientes.

Ante esta realidad, la Fundación ICIL abordó en la jornada “e-commerce como estrategia de distribución. Experiencias en el sector textil” los diversos aspectos que deben contemplarse en todo plan estratégico de implantación del comercio electrónico desde la logística empresarial.

Tras la presentación de la jornada por parte de Pere Roca, Presidente de la Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, intervinieron: Marc Gibert, Chief Tecnology Officer de SMILE; José Luis Tirador, Director de Marketing de DHL Express Iberia; Cecilia Novoa, Directora Comercial España y Portugal de UPS; Elena Carasso, Directora de MANGO On Line; y Juan José Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER.

Enfoque para el desarrollo de un proyecto de comercio electrónico

Marc Gibert, Chief Tecnology Officer de SMILE, hizo un detallado análisis de los pasos a seguir para la puesta en marcha de un proyecto de comercio electrónico.

En primer lugar es necesario determinar los requisitos del negocio para, posteriormente establecer el sistema logístico (logística interna y externalizada) que hará posible la materialización de las ventas. A continuación, y después del plan de marketing pertinente, hay que identificar los actores y los casos de uso de la plataforma de venta on line.

En el apartado de oferta de productos y programas de ventas, conviene fijar no sólo el catálogo sino también los stocks (si habrá unidades en el almacén o será una venta sin stock) y dónde se suministrará (a nivel nacional, europeo o internacional).

Por otro lado, en el diseño y construcción de una plataforma de venta on line hay que tener en cuenta los aspectos relacionados con las formas de pago (PayBox, Payline, Paypal y otros sistemas) y, por supuesto, cómo se van a formalizar los envíos y a través de qué operador logístico.

Otro aspecto relevante es el que concierne a la seguridad en su más amplia aplicación en el B2C; desde la protección de datos (LOPD), pasando por el cumplimiento de otras reglamentaciones como la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico (LSSI) y los Estándares de Seguridad de Datos para la Industria de Tarjeta de Pago (PCI DSS). Todas estas medidas están sujetas a pruebas y auditorias que son las que garantizan la encriptación de los datos y la seguridad de cualquier transacción on line.

También hay que centrar la atención en los servicios y comunicaciones con los clientes para que éste pueda realizar pedidos y disponer de facturas, por ejemplo. Y, más allá, contar con un sistema claro de gestión de las devoluciones y de asistencia en línea.

Modelos de Distribución Aplicados al B2C de la Industria de la Moda: del puerta a puerta a la inyección directa

José Luis Tirador, Director de Marketing de DHL Express Iberia, inició su exposición haciendo un repaso de cómo estructuran sus plataformas de comercio electrónico diversas marcas, y explicando qué similitudes y diferencias tienen en cuanto a la oferta y la demanda relacionada con la logística y sus planteamientos en ámbitos como el de las entregas, el coste del transporte, las devoluciones, los sistemas de pago, etc.

En cuanto a las devoluciones, aparecen dos aspectos clave que marcan la necesidad  de disponer  de un  sistema  robusto y competitivo  para  la gestión  de devoluciones y aquellos productos no entregados. Por un lado, son una obligación legal que, a partir de 2012, estará armonizada mediante una directiva comunitaria sobre los derechos de los consumidores europeos. Es importante destacar que se devuelven entre un 15% y un 20% de las compras. Por otro lado, son una herramienta comercial, ya que permiten incrementar las ventas hasta un 20% cuando son gratuitas.

El operador logístico es quien acaba aportando valor a una plataforma B2C porque da servicio y una solución a medida al comprador, que es quien elige cuándo, dónde y a qué precio quiere recibir la compra. También aporta valor al vendedor porque es la solución que permite alternativas de coste, y por tanto también de precio, adaptándola a los niveles de servicio demandados por los clientes. Además, para el vendedor, el operador acaba siendo una solución informática integrada que reúne información de diferentes canales de entrega en diferentes países. Y, tanto para el comprador como para el vendedor, el operador es una solución flexible para gestión de las devoluciones y los envíos no entregados.

Respecto a los canales de entrega, DHL Express cuenta con el denominado DHL PACKSTATION, un sistema que permite de forma muy sencilla recoger compras o enviar devoluciones. Está disponible en más de 1.600 ciudades y cuenta con más de dos millones de usuarios. En Europa, está implantado en Alemania, país en el que 9 de cada 10 alemanes puede llegar a un Packstation en 10 minutos.

En España, aunque el Packstation todavía no está implantado, DHL cuenta con 700 tiendas con horario comercial y ubicadas en zonas residenciales y urbanas que está dotadas de aplicación informática para la gestión de las recogidas y las entregas de particulares y clientes de DHL. Además, un Help Desk específico da apoyo a la red de tiendas.

La Distribución en el Mercado E-Commerce

Cecilia Novoa, Directora Comercial de España y Portugal de UPS, describió de forma detallada la amplia gama de posibilidades y servicios que ofrece actualmente el comercio electrónico, poniendo énfasis en el esfuerzo continuo de mejorar en detalles específicos.

Los operadores logísticos también están constantemente perfeccionando los servicios vinculados al B2C, otorgando a sus clientes mayores ventajas en ámbitos como el de la identificación de los envíos y su seguimiento y control. Todo ello redunda en una mejora del proceso integral.

A esta circunstancia debe añadirse la necesidad de colaboración entre operador y cliente para optimizar ámbitos como la trazabilidad y la gestión de los eventos que puedan surgir, dado que ello redunda en un mayor nivel de servicio .

Las experiencias de comercio Electrónico de MANGO y CAMPER

Elena Carasso, directora de MANGO On Line, presentó el canal on line de la compañía, del que dijo que está considerado como la “tienda número 1” de la organización. Mango cuenta con tiendas en los cinco continentes, lo cual supone ciertas ventajas para sus clientes que, por ejemplo, pueden probarse los productos en tienda pero efectuar la compra a través del canal on line. En caso de devolución, el cliente puede realizarla directamente en la tienda física.

Los canales on line pueden ayudar a aumentar las ventas, dado que permiten el acceso de compradores ubicados en zonas geográficas en las que no hay disponibilidad de tienda física.

Aún así, siempre hay que tener presente el valor de la marca y los servicios de valor añadido que quieren desarrollarse en el canal on line propio.

Respecto a los requisitos de una tienda virtual pueden señalarse: una fácil navegación, que predomine la imagen, y dar una información detallada de los productos (tallas, colores, modelos, etc.) para evitar problemas al comprador. El canal on line también facilita la venta cruzada, con lo que es posible aumentar las ventas de otras prendas o complementos.

El canal on line de Mango, construido con tecnología propia desde un principio y que cada vez incorpora más vídeos para dar vida a la tienda virtual, está constantemente mejorando aspectos como los sistemas de gestión en seguridad, los sistemas de pago, el seguimiento del transporte, el estado de los pedidos y envíos, la trazabilidad, etc.

A todos los efectos, la tienda virtual es igual a una tienda física: a nivel de stocks, planificación, asignación, integración de sistemas, además de la gestión de pedidos y las expediciones. La principal dificultad aparece en “la última milla”, con entregas en 48 horas y con problemas como dónde se encuentra el cliente final, la confirmación de la entrega, el precio o la relación con el cliente.

En conclusión, una tienda virtual debe basarse en una estrategia de medir los objetivos en el corto plazo para reconducirlos o modificarlos; en cuanto a marketing, tener coherencia con la marca; en tecnología, que sea escalable para crecer con el negocio; y que la trastienda sea un servicio eficaz que refleje y potencie el valor de la marca.

Juan Jose Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER, explicó que la compañía vende en más de 50 países, con la particularidad de que, al tratarse de calzado, la unidad de venta es la caja con un par de zapatos.

Como el producto va directo al cliente B2C, las ineficiencias pueden generar clientes insatisfechos, mala imagen de marca e, incluso, la pérdida del cliente. Por ello, las exigencias logísticas del cliente son: fiabilidad en las entregas, seguimiento del pedido en tiempo real, y posibilidad de contra reembolso para la seguridad en el pago.

Así pues, además de ser importante que no haya errores ni en la factura ni en el embalaje, es muy relevante la flexibilidad y la adecuación de los horarios de servicio en la entrega. Las devoluciones deben ser ágiles y con garantía y servicio post-venta.

En la organización, y especialmente en el almacén físico, conviene tener bien controlada la parte informática, la preparación de envíos, el tratamiento del stock y de las devoluciones, etc., aplicando sistemas de máxima fiabilidad y con identificación automática y seguimiento en tiempo real mediante radiofrecuencia.

Además de gestionar los stocks, planificar los tiempos de respuesta, los costes de transporte, la trazabilidad o la atención al cliente, la parte final de la cadena logística es crucial porque hay que ser eficientes en la distribución capilar, en la trazabilidad de todo el proceso, en la flexibilidad de horarios, en los servicios complementarios y ello en 50 países, en el caso de Camper.

Como conclusión, puede decirse que la logística es la clave que marca la diferencia, pero al mismo tiempo es el ámbito que presenta un mayor reto a la hora de desarrollar una tienda virtual porque acaba siendo y es un elemento o factor de venta importante. La logística asume toda la acción sobre el canal on line.

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