SSI SCHÄFER presenta el Sistema Schäfer Orbiter y estanterías de bases móviles en la feria Conxemar

Del 4 al 6 de Octubre se celebra en Vigo Conxemar 2011, la Feria Internacional de Productos del Mar Congelados, que alcanza su decimotercera edición. En el stand A8 SSI Schäfer, el especialista en intralogística, hará demostraciones en vivo de dos de sus productos especializados para el sector frío: el innovador sistema de carro satélite Schäfer Orbiter y las estanterías de bases móviles.

El Sistema Schäfer Orbiter es un sistema combinado de almacenamiento y transporte compuesto de carros satélites y estaciones de posicionamiento y carga que maximiza la eficiencia y el rendimiento del sistema, al tiempo que define un nuevo estándar de seguridad de uso y funcionamiento. La tecnología innovadora Power Cap destaca por su durabilidad y facilita la utilización en almacenes para congelados. Suprime totalmente la necesidad de baterías, optimizando los costes de funcionamiento del sistema para el cliente.

Gracias a una amplia zona de entrega con generosas tolerancias de entrada, la colocación de la estación de carga en el primer módulo de la estantería se efectúa de manera simple, segura y rápida. Equipado con condensadores de alto rendimiento y gracias a su suministro eléctrico integrado en la propia estantería, el sistema Schäfer Orbiter permite un máximo aprovechamiento del espacio de almacenaje disponible, al tiempo que optimiza los flujos de carga y descarga de mercancías en la estantería.

Mediante el manejo y la utilización simultánea de varios carros satélite y gracias a la muy alta velocidad del sistema, el movimiento de mercancías se realiza en unos tiempos extraordinariamente reducidos, y desde un número mucho menor de carretillas y, por lo tanto, de operarios, lo que redunda en ahorros adicionales muy importantes de gestión del almacén. El sistema permite además ejecutar otras operaciones simultáneamente mientras se almacena y reparte la mercancía, todo ello con la máxima seguridad, al estar bloqueado por la estación de carga el canal en el que está operando el carro satélite.

En Conxemar 2011, la multinacional alemana además presenta su sistema de estanterías móviles para palets. Todos los sistemas de estanterías móviles de SSI SCHÄFER están equipados con modernos controles. El concepto de diseño modular permite que el sistema se planifique específicamente de acuerdo con las preferencias y necesidades del cliente. Al convertir los pasillos de las estanterías en espacio útil para logística u otras funciones, las estanterías móviles crean espacio nuevo en lugares que no podían ser optimizados de manera más rentable.

Equipadas con botones de parada de emergencia, barreras de luz de acceso y de seguridad, sistema de liberación manual y sensores de distancia, las estanterías móviles cumplen los requisitos más exigentes de seguridad y contribuyen de forma significativa a que la operación del almacén se lleve a cabo libre de accidentes.

La combinación de los sistemas de estanterías móviles de SSI SCHÄFER, los conocimientos sobre sistemas de transporte y el uso de potentes motores y diseños hace de los sistemas la opción más escogida para el uso en almacenes refrigerados.

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UN AGV PARTICULAR PARA UNAS INSTALACIONES PARTICULARES

La solución diseñada para Herrajes Guamasa avala la condición de ASTI como fabricante de sistemas a medida. Un AGV de más de 2 m de largo y capaz de sortear pendientes con una ingeniosa aplicación de tecnología RFID.

 Herrajes Guamasa es una compañía situada en Santa cruz de Tenerife que dedica sus 6.000 m2 a la fabricación, almacenaje y distribución de perfiles de aluminio y herrajes.

ASTI conoció a esta empresa insular a través de “Padilla manipulación y servicios SL”, una ingeniería local que no sólo les puso en contacto, sino que facilitó el trabajo y contribuyó en todo momento a que el proyecto culminase con éxito.

 Las instalaciones de Herrajes Guamasa se encuentran divididas en dos naves situadas a diferentes alturas y entre las que se reparten las áreas de producción, almacenaje, expediciones y recepciones.

Estas dos naves están unidas por un pasillo, pero la comunicación entre ellas, se planteaba como “un problema”, no sólo por la dificultad de transportar  cargas de más de 6 m de largo, también por la pendiente que para ello tenían que sortear.

En la automatización encontraron la respuesta. La solución propuesta por ASTI: un vehículo de guiado automático, implementado con tecnología RFID.

El AGV se diseñó y fabricó a medida, para que se adaptase totalmente al entorno y poder  llevar a cabo el trabajo para el que fue concebido.

Su chasis se caracteriza por su inusual longitud que alcanza los 2 metros y medio siendo capaz de transportar hasta 500Kg. El sistema de navegación que se eligió fue el guiado magnético, ya que parte del recorrido transcurre al aire libre y éste se mostraba como el más adecuado. Como este vehículo es capaz de moverse en ambos sentidos de la marcha, se instalaron dos láseres de seguridad uno en cada extremo como medida de seguridad, junto con sendos bumpers, para garantizar así la integridad de personas e instalaciones.  Adicionalmente al incorporar tecnología RFID se le dotó de un lector para que pudiese detectar a su paso los tags enterrados en el suelo a lo largo del recorrido.

El funcionamiento del sistema es muy sencillo, en la ruta que el AGV debe seguir, se han marcado 5 paradas como puntos clave donde proceder a su carga y descarga a través de Tags RFID.

El AGV cuenta con una botonera donde se reflejan estas 5 paradas, y dar orden al AGV de dirigirse a estos 5 posibles destinos, de este modo cuando se aprieta el botón correspondiente a la parada 1, tras confirmación de la orden mediante pulsación, el AGV se dirige al lugar prefijado como parada 1 y así respectivamente con las 4 paradas restantes.

De igual manera, se han instalado 4 botoneras de llamada distribuidas en las instalaciones, que al ser accionadas, envían al AGV la orden de acudir a dicho puesto y proceder a su carga.

La mayor complejidad del sistema viene dada por el tránsito entre las dos naves a distinta altura, que se comunican por un pasillo que cuenta con un grado de inclinación  del 10 %. Este desnivel hace que al transportar los perfiles por este tramo, la carga se vuelva inestable, corriendo el riesgo de que se deslice hacia abajo, llegando incluso a caerse en el trayecto.  Para solventar este problema, ASTI utilizó todo su ingenio y experiencia aplicando la tecnología RFID.

Para facilitar el transporte de perfiles, se diseñó un carro que se sustenta en dos puntos del AGV situados a ambos extremos. Estos puntos son capaces de izarse de manera independiente para conseguir nivelar la carga y salvar la pendiente. Así por ejemplo, en los movimientos normales, ambos puntos están elevados para que cuando el AGV ascienda la cuesta, el punto situado en la parte posterior se eleve a la vez que el delantero desciende  para intentar compensar la inclinación y mantener la carga lo más nivelada posible en el menor tiempo. Sucederá lo opuesto cuando el AGV descienda la cuesta, siendo el delantero el que se sitúa muy por encima del trasero.

¿Cómo sabe el AGV que comienza la pendiente y que debe accionar los dispositivos para levantar la carga? Es aquí nuevamente donde intervienen los tags RFID. Al inicio de la cuesta hay un tag programado para que el AGV cumpla las órdenes de elevar y nivelar la carga y tras ser leído, el AGV procederá de esta forma.

Este sistema, totalmente diseñado a medida se ajusta perfectamente a las condiciones e instalaciones de Herrajes Guamasa, facilitando el transporte entre áreas y contribuyendo a conseguir aumentos de eficiencia. Una vez más ASTI demuestra que la tecnología aplicada  adecuadamente puede contribuir a mejorar los procesos.

ASTI es una ingeniería burgalesa dedicada a proporcionar soluciones  a medida en logística interna. Divide su actividad en tres áreas de negocio: Sistemas de transporte y manutención, Sistemas de AGVs y Sistemas informáticos, que se combinan y complementan a la perfección en el diseño de soluciones llave en mano.

Conscientes de un entorno cada vez más globalizado y de la necesidad de una diferenciación competitiva, las acciones de crecimiento de esta compañía se fundamentan en dos pilares: la internacionalización y la inversión en I+D.

Por eso, en 2008, nació ASTI Iberoamericana, una filial sita en Argentina, con el objeto de proporcionar soluciones a medida a los países Sudamericanos.

Relativo al trabajo continuado en I+D que queda patente en este proyecto y en todos los resultantes de ASTI, una gran parte de los beneficios de la compañía se reinvierten en el estudio y desarrollo de nuevas tecnologías que le llevan a encontrar la solución óptima a cada cliente.

Para la realización de este proyecto hubo que experimentar con nuevas aplicaciones de la ya conocida tecnología RFiD. Gracias a su dominio previo se pudo utilizar como complemento al sistema de órdenes de los AGVs, los tags RFiD funcionan a modo de marcas que el vehículo identifica e interpreta como una serie de instrucciones. Órdenes del tipo aumenta la velocidad, disminuye la velocidad o como es el caso varía la altura del carro. Algo muy distinto a la aplicación de marcaje de etiquetas como medida de control a la que estamos tan acostumbrados.

AUTOMATISMOS Y SISTEMAS DE TRANSPORTE INTERNO S.A.U.

Autovía A1 km 213,5 Polígono industrial

09390 Madrigalejo del Monte (Burgos)

Teléfono: 947 177 210

Página web: www.asti.es

Email: asti@asti.es

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La Industrialización en la Logística

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿A la hora de elegir dónde fabricar y como distribuir los productos, por qué se debe escuchar a un experto logístico?

EL concepto que resume el objetivo de la logística desde un punto de integración de la cadena de suministro es “darle al cliente interno o externo lo quiere, donde quiere, como quiere y en las cantidades que requiere al menor coste integral” en un mercado muy dinámico, globalizado y de múltiples competidores; un servicio flexible y personalizado.

El “experto” logístico se encarga de materializar estos objetivos a través de dos factores claves: La eficacia de cumplir  el suministro y la eficiencia de conseguirlo al mínimo coste total, esto se llama agregar “Valor” y dar Ventaja Competitiva. El profesional de logística “verdadero” ofrece a su empresa y los clientes de su empresa  “confianza” al planificar, organizar, dirigir y controlar el flujo de los materiales y/o servicios a través de la cadena contribuyendo   a construir  las herramientas de competencia. El experto en logística ayuda a posicionar la empresa en el mercado y brinda “satisfacción al cliente” ya que es capaz de diseñar sistemas operativos  flexibles que no dejen pasar las oportunidades del mercado  y que se adapten a la velocidad  con que cambia el  consumidor final.

¿Es posible que la deslocalizacion industrial a nivel mundial tenga sus días contados?

Es difícil prever que profundos serán los  cambios. Debemos diferenciar claramente producto y servicio a la hora de hablar de deslocalizacion. Las TIC son las principales desencadenantes de la externalización y deslocalizacion de los servicios ligados a la investigación y desarrollo, al diseño, a la innovación, etc.  Se ha buscado con la deslocalizacion industrial básicamente conseguir costes menores y ventajas fiscales unidas a la seguridad jurídica y política.

Pero las reglas del juego pueden cambiar motivadas por la crisis energética,  por el riesgo de los capitales y la divisa, por el instinto de supervivencia de cada región o país  y por la velocidad de los cambios del entorno  La primera será de largo espectro mientras que la segunda y tercera será de corto y medio espectro.

Los costes logísticos integrales o totales están compuestos de muchos factores, entre ellos tenemos el coste mantenimiento del stock, el transporte, la calidad concebida como calidad del producto en las manos del consumidor final. Todos estos costes se ven mas afectados mientras mas lejos se encuentre la fuente de aprovisionamiento.   La crisis energética y el crecimiento sostenible  tambalearan los conceptos creados  de ventaja competitiva en la deslocalizacion,  tanto por su precio como por su disponibilidad.

Creando mini-fabricas cerca de la demanda podremos utilizar  fuentes energéticas alternativas,  y reducir el impacto que estas  puedan producir sobre el medio ambiente.

Tenemos que consumir para que la cadena se mueva, sin consumidores finales no hay proceso productivo y quienes han sido históricamente no consumidores por su bajo nivel de vida querrán mejorar y comenzaran a consumir.

AL respondernos estas preguntas podríamos percibir que dimensión podría tener el cambio.

• ¿se colapsaran los países en donde la deslocalizacion esta en boga?
• ¿Podrán soportar tanto crecimiento sus infraestructuras?
• ¿El consumo interno de estos países conducirá a que necesiten autoabastecerse?.   
• ¿Será más conveniente estar cerca de la demanda con estructuras pequeñas, flexibles, con buen capital intelectual para reducir los costes y llegar a la velocidad del consumidor llenando su necesidad cambiante?
• ¿El avance tecnológico traerá como consecuencia la necesidad de cadenas siempre más vacías y veloces que no nos permitan que la demanda esta tan alejada de la fuente de aprovisionamiento?
• ¿El crecimiento sostenible obligara a los gobiernos a imputar tasas elevadas que encarezcan y penalicen el transporte aéreo y marítimo?

Sin duda ESTAMOS FRENTE A UN CAMBIO PROFUNDO de conceptos y creo que debemos ESTAR ALERTA PARA  PERCIBIRLOS.  

 

La cadena que hay desde la fabricación de un producto hasta colocarlo en el punto de venta es un suministro con sobre-costes que un profesional logístico detecta y elimina?

 

El proceso logístico de cadena es un hecho y una necesidad  para conseguir productos finales debemos transformar las materias primas en productos de uso final.  Hablar de sobre costes frente a algo inevitable no seria el concepto adecuado, es el coste del proceso.  Aquí si podemos diferenciarnos siendo eficientes o no.  El profesional de logística debe crear y generar valor mediante el “adelgazamiento” y ligereza de los procesos implícitos en la cadena de suministro. Lo hemos vivido con el  “just in time”, “Lean and Agile manufactoring”, centralización de la distribución entres otras.  La clave del logístico es innovar para mantener la eficacia en el servicio y la eficiencia mirando la rentabilidad.

 

Cuando la logística innova, ¿en qué lo notan los consumidores?

Sin duda la innovación logística da al consumidor final seguridad y visibilidad, mejores precios y mejor calidad vida con salvedad de las excepciones. 

La innovación logística básicamente ha aportado la eficacia y eficiencia de la cadena de suministros orientándola al cliente  mediante la aplicación de la tecnologia y la mejora de los procesos.  La primera gestionando la información y la segunda aplicando el conocimiento.

El cliente final se siente cada día mas seguro frente a su adquisición por cualquier vía de aprovisionamiento, tiene más visibilidad de la procedencia de su compra en cuanto a trazabilidad  y tracking  y sin duda la innovación ha provocado un mejor manejo del tiempo invertido en las acciones de compra.  Como ejemplo les pongo, queremos ese disco y solo tenemos que navegar cinco minutos, llamamos al supermercado o nos conectamos con el y en cuatro horas tenemos nuestra compra en casa, sabemos y creemos que ingerimos productos frescos, le enviamos a nuestro socio esos documentos a cualquier parte del mundo en 24 horas y en las siguientes  24 realizamos la transacción, compramos esa moda deseada a precios acordes con nuestros ingresos. 

¿Una de estas innovaciones es el software logístico. En qué año iremos a la compra con un carrito y simplemente pasando por un arco nos cargarán el importe a nuestra cuenta, sin esperar colas, ni pasar por una cajera?

No podría responder sin dudar a esta pregunta, seguimos hablando de tecnologia y de seguro no estamos al final del recorrido, lo que si es seguro que la tendencia del consumidor es a invertir menos tiempo en transacciones que para el no generen valor, el comprar en un supermercado es básicamente una necesidad de supervivencia, por esto las tecnologias tipo RFID podrían reducir el tiempo de espera en el supermercado siendo tentador para el consumidor, ahora ¿esta dispuesto a pagar mas por ello ?

Creo que el entorno aun no es adecuado  primero por sus fuentes de aprovisionamiento que no están preparadas para colocar en todos los productos los transmisores, segundo las infraestructuras y los equipamientos utilizados representan inversiones elevadas dejando inutilizados la mayoría de los equipos actuales, tercero que esto producirá una repercusión social devastadora y cuarto por la necesidad de legislar el uso de esta tecnologia que puede atentar contra la privacidad del comprador y la seguridad del vendedor.

Pero sin duda no estamos hablando de ciencia ficción estamos hablando de un sistema que se usa ya en los supermercados para hacer inventarios.   Sin pensar cuando llegara el supermercado sin cajera,  lo que se percibe es que tecnologia como los “Shopping Naves Wagon” ; carrito con un mini ordenador que es receptor RFID y además un ayudante de recorrido para el comprador indicándonos donde esta el producto, cual es su fecha de caducidad, características, precio y demás; esta al vuelta de la esquina.

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La Logística un “servicio” de Producto Ampliado.

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿Cuántas publicaciones, textos, artículos, libros, comienzan hablando de la crisis actual? Seguro que son innumerables. Lo cierto es que estamos inmersos en uno de los procesos de cambio más profundos de los últimos 200 años. Este cambio no está solo ligado a la crisis financiera en sí, es más radical. Estamos quizás frente al fin de un sistema; “el capitalista” y al nacimiento de un nuevo concepto, que me permito llamar, “capitalismo colaborativo”.

 Este nuevo concepto  lo palpamos en la empresa actual: fusiones, integraciones verticales y horizontales de grandes consorcios, necesidad de creación UTE´s para afrontar nuevos negocios centrándonos en las competencias de cada empresa, alianzas, etc.  La finalidad está en poder llegar al cliente con una propuesta integral, completa y de valor.

 Por otro lado vivimos el nacimiento de un nuevo sector, que denomina el autor Santiago Niño Becerra, como el sector “R”.  Sector ligado a la recuperación, reutilización, restauración de todo tipo de bienes y materiales.  Prolifera  todo lo que signifique para el consumidor final un concepto de “outlet”, de oportunidad, de barato, en conclusión todo aquello que le ayude a soportar una situación financiera que cada día es más precaria, que impacta directamente sobre su “tenor” de vida y le ayuda a sobrepasar la perdida del poder adquisitivo y la reducción a la minima expresión del poder de endeudamiento doméstico.

 Sobrevivir en este mundo actual, que entendido como global es cruelmente competitivo, es un tarea que solo podrán superar de manera sostenible  las empresas que se muestren ante el mercado como “excelentes”. En el libro de Tom Peters y Robert Waterman, “En busca de la excelencia” , hacen énfasis a ocho (8) factores que separan alas empresas de éxito de todas las demás:

• Compromiso en la acción: Este hecho va ligado a la simplicidad de los procesos y procedimientos en la generación de innovación subjetiva[1] y en la consecución segura de pocos objetivos.
• Estructuras livianas: Pueden ser grandes empresas, pero están divididas en pequeñas unidades. Clara tendencia a los procesos.
• Orientación al cliente: La tecnología y el producto son instrumentos para servir al cliente. Cercanía, integración y ampliación en los servicios caracterizan este factor. 
• Personas y no RR.HH.  En este particular se ve la productividad como consecuencia de un grupo de personas que trabajan alineadas y estimuladas a la consecución de resultados.
• Promoción de la iniciativa: Directivos que actúan como empresarios emprendedores.
• Los valores clave como compromiso: Peter y Waterman, aseguran que las compañías excelentes son fieles a sus valores.
• Un rascacielos levantado en las fortalezas empresariales:   Las compañías de éxito crecen basadas en sus fortalezas.
• Inflexibilidad y Flexibilidad a la vez: Las empresas exitosas, aseguran los autores, controlan las que consideran sus variables estratégicas con mucha rigidez y dejan que otras estén sujetas a parámetros flexibles.

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[1] La innovación subjetiva va ligada a la mejora de procesos y no a la reingeniería en si. La diferencia esta que la primera busca mejoras graduales que están en el orden del 5% y la segunda hace referencias a procesos de mejora que superan el 30% en el impacto de la mejora.

La logística, es un factor indispensable hoy por hoy para poder competir, y que estratégicamente la podéis observar unida a estos ocho factores que caracterizan a las empresas de éxito o de éxito sostenible.  La logística, en su concepto Integral (Coordinación de la cadena de suministro,) está presente en cualquier tipo de empresa u organización, y en casi todos los casos, es la que está en contacto con el cliente proveyéndole de productos y/o servicios.
Tomando en cuenta todos los argumentos anteriormente mocionados, la logística es una herramienta de competitividad que debe aportar valor a la empresa actual no sólo mediante el concepto de tradicional, debe crear servicios  con un ámbito de ampliación al producto.

 ¿Que es lo que hace de la logística un proceso que tiene que ser visto desde la óptica de los servicios y no sólo desde el producto?; el propio concepto de servicio. “Un servicio es una experiencia intangible ligada a tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega un rol de co-productor”[2] .

 Cuando hablamos de logística de empresas que proveen un producto, la calidad funcional de éste es una obligación implícita.  Si hablamos de empresas de servicios estos conceptos engloban un marco mucho más amplio, ya que aquí la logística esta ligada a la producción del servicio y el concepto de servicio en sí esta implícito en la estrategia empresarial.  Las empresas modernas tienen que servitizar la fabricación añadiendo servicios a los productos.

 Una empresa de servicios es aquella que facilita la producción, distribución o da soporte a otras organizaciones para conseguir sus fines y añadir valor.  Si entendemos la logística como una empresa de servicio, somos aquellos que damos soporte a la estrategia y a la compañía en sí, para facilitar el producto o servicio  con una aportación de valor al cliente y a la empresa en sí.

 Con este concepto lo que debemos hacer es buscar con la logística la aportación de valor mediante la ampliación de la oferta de producto. Como ejemplo podríamos mencionar el propio servicio de entrega de producto de una empresa productora: lo que vende la empresa es el producto, lo que hace la logística es materializar el aprovisionamiento del producto al cliente.  El servicio ampliado es todo lo que ocurre para que el producto llegue cliente  en una atmosfera de diferenciación y de percepción positiva.

 Es aquí donde comienza nuestra labor de romper paradigmas. Creemos que la acción de vender un producto es una transacción ligada al precio y a la utilización del producto (calidad funcional). Pues en este proceso de venta y entrega tenemos implícitos muchos componentes experienciales por parte del cliente y que hacen que cada entrega sea una revalidación del servicio prestado.  Mientras ms perdure la relación en el tiempo mas experiencial será la venta y más determinante será buscar la satisfacción del cliente mediante la oferta de producto ampliado y su correcto desempeño.

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[2] Concepto de James Fitzsimmons.

Para hacer posible todo esto, debemos saber a qué desafío nos enfrentamos. Los tres puntos más relevantes en la oferta del servicio, son: 

1. La intangibilidad
2. La participación de los clientes en la producción del servicio.
3. La simultaneidad de la producción y el consumo.

1.-La intangibilidad va ligada a la experiencia que se produce sobre el cliente.  Podemos servir un producto, pero si la experiencia al usarlo o recibirlo no es correcta, hará que el “momento de la verdad” sea negativo y esto producirá una reacción negativa en la percepción de la calidad de nuestro cliente.  Cuando  se diseña un producto hay que centrarse en las características que el comprador valora, cuando diseñamos el servicio de aprovisionamiento ( Logística ampliada) hay que centrarse en las experiencias que los clientes quieren tener.  Estas experiencias van ligadas a los atributivos con que se competirá.  Es esta la verdadera clave de la diferenciación.  Invertir en logística es invertir en los atributos que el cliente/consumidor valorará.

 2.- La participación del cliente en la producción (co-producción).  No solo los productores/prestatarios del servicio o producto son los únicos que afectan el coste o la calidad de este, los clientes pueden incidir en la experiencia final.  Mientras más co-producción exista, mas influencia en los parámetros de costes y calidad tendrá el cliente.  Aquí esta la magia de la integración con el cliente, para poder integrar la co-producción de manera efectiva y eficiente.  Recepción de producto, validaciones, est.

 3.-La simultaneidad  entre el requerimiento y la prestación del servicio hace que la identificación de los errores o fallos y la capacidad de repararlos está limitada a la velocidad de la prestación.  Muchas veces tenemos sólo una oportunidad para hacerlo bien.

El autor Schneider, asegura que los rasgos más importantes de la provisión de un servicio son: La fiabilidad y Cumplir con lo prometido (SLA´s).

 Para poder acotar en una zona segura la componente intangible en la logística, debemos acercarnos al concepto de “servucción”, estandarizar al máximo los procesos, marcando “il tempo” del servicio.  Prestar nuestros servicios basados en el concepto de servucción.  Cuanto más transaccional sea el servicio, más debemos profundizar en los procesos y reglarlos de manera que nos permita controlar de manera correcta los atributos del servicio. En caso que optemos por productos y servicios más personalizados, dejaremos el análisis de los procesos a niveles más altos permitiendo el “empowerment” a la hora de prestar el servicio.

Intentemos hacer de nuestra logística un proceso estratégico de diferenciación dirigiendo nuestros esfuerzos a:

1. Hacer los intangibles tangibles. . El poder hacer objetivo aquello que muchas veces queda sólo a la percepción de los clientes es vital.
2. Hacer a medida un producto/servicio que es Standard. (Servucción). Intentar aportar diferenciación ampliando el producto y standard todo aquello que podamos.  Mientras mas experiencial sea el servicio menos estandarizado será.
3. Reducir el riesgo de ser percibido de manera incorrecta.
4. Poner especial atención en las personas, su formación y entrenamiento a la visión de servicio.
5. Controlar la calidad real y percibida.

E intentemos cuidar los criterios por los que seremos elegidos como proveedores:

1. Disponibilidad: A cubrir la necesidad y sus atributos.
2. Comodidad: Facilidad para comprar.
3. Fiabilidad: Efectividad del aprovisionamiento.
4. Personalización: máximo grado posible de personalización.
5. Precio. Competitivo.
6. Calidad. Desde la visión de Calidad Total.
7. Reputación. Sin comentarios.
8. Seguridad. Global del producto y servicio.
9. Rapidez. Ágil y dinámico a la prestación del servicio.

Para poder competir en la actualidad en un mundo donde el deterioro del poder adquisitivo de la población es evidente, que la globalización nos hace competir de manera aguerrida, la oferta supera a la demanda, el capital de trabajo es cada día más difícil de financiar, donde la generación de valor del accionista para por la generación de valor a las personas, a los clientes y a los procesos; debemos ampliar nuestra oferta.  La logística será aun más estratégica al implantarla bajo el concepto de servicio pasando de las 4P del Marketing Mixs,  a la 4C´s de la orientación al cliente: Cliente, coste, comodidad y comunidad.

 Es indispensable que esta orientación logística la podamos mantener en el tiempo. Para esto debemos considerar que debemos explotar de manera adecuada todos los recursos invertidos en el sistema, que debemos innovar cuando necesitemos reinventar para mejorar y competir. Integrar un sistema que permita crecer de cada error cometido y que  cada cambio debe ser gestionado desde arriba hacia abajo e implementado desde abajo hacia arriba.

 Creemos la era de la generación de valor mediante la identificacion de atributos y la logística de producto ampliado.

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SELOG

 

La CNC cuestiona algunos puntos del anteproyecto de Ley del servicio postal universal, que el Ministerio de Fomento envío al Consejo de Ministros el pasado 14 de mayo.Plantea una tímida liberalización del sector, pero introduce elementos que pueden retrasar el desarrollo de su competitividad durante 15 años. La CNC cuestiona la elección de Correos como operador designado para prestar el Servicio Postal Universal y considera que un proceso de adjudicación realizado de forma transparente y no discriminatoria podía haber posibilitado la designación de varios operadores para prestar este servicio. Asimismo, el organismo destaca como otros aspectosdel Anteproyecto de Ley que pueden causar distorsiones en la competencia el derecho exclusivo de Correos para distribuir escritos dirigidos a las Administraciones Publicas y el giro postal, al exención de tributos para el Servicio Postal Universal o los criterios de acceso a la red para nuevos operadores. La CNC estas considerando la posibilidad de hacer un informe mas extenso sobre este sector en un momento en el que los servicios de interés económico general, entre los que se incluyen a los servicios postales, están siendo objeto de especial interés en la UE.

Linde ha presentado la Citi Truck para el reparto que es una transpaleta eléctrica para las zonas de reparto urbanas, para cargas de hasta 500 kgs.

Siemens ha liderado un consorcio en colaboración con la Universidad de Medicina de Graz (Austria), para un sistema de RFID con sensores de temperatura. Los tags que identifican la ruta de las bolsas de sangre desde el donante hasta el paciente, contiene un sensor de temperatura para controlar que no se ha roto la cadena de frío durante el transporte. Incluye hasta el proceso de centrifugación, que llega hasta las 5000 veces la aceleración de la gravedad, posee sensor de temperatura, batería y chip.

Aecaf ha aclarado su posición sobre los TRADE, que recoge la ley 20/2007, que no está en contra de ella, pero es necesario tener unas reglas de juego y leyes clave y no depender de un arbitraje de un tribunal laboral. Solo han sido 400 autónomos que han comunicado ser TRADE en toda España a la espera de la aplicación de la norma en los próximos dos meses. La crisis actual puede haber traído problemas con los no TRADES, ya que tienen contratos mercantiles que han sido extinguidos por esta crisis. Por eso Aecaf quiere mantener las relaciones con UPTA y con Fenadismer y negociar estos tipos de contratos sin dar unas reglas como Asociación a sus asociados.

La UETR está en contra de la votación del Parlamento Europeo con la exclusión de los autónomos de los tiempos de trabajo, ya que no es nada positivo sobre la seguridad vial ni de la protección SEMANA LOGÍSTICA Nº25 5 de julio del 2010 SERVICIO INFORMATIVO FUNDACIÓN ICIL social, ya que todo está bien regulado con el Reglamento europeo 561/2006 sobre tiempos de conducción y descanso y que son iguales para todos, ay sean asalariados como autónomos.

La actividad en el transporte español de mercancías por carretera aumento en el primer trimestre del 2010, un 0,1 % en tns. transportadas frente al trimestre del año anterior, según refleja el Observatorio de Actividad del Ministerio de Fomento. Se detalla que fue del 2 % en tns/Km. producidas y del 2,8 % en kms. recorridos en carga, pero sin embargo se produjo un descenso del 7 % en tns. transportadas con un incremento del 1,1 % en el transporte internacional. Se han reducido los transportes en kms. recorridos en vacío en este primer trimestre, pero en el Observatorio de Costes del mes de abril de 2010 ha subido un 2,8 % en los traylers respecto al

trimestre anterior.

El carburante ha subido un 7,9 %, la financiación ha bajado un 0,6 %.Respecto al Observatorio de Precios, han subido un 2,8 % de media en este trimestre respecto al del año anterior. Pero en los de 51 a 100 kms de recorrido ha subido un 6,7 %, pero en los de menos de 50 kms ha bajado un 0,9 %. Para los de más de 300 kms. de recorrido han subido un 4 %. Aunque el precio medio por Km. ha subido un 0,36 %.

Feteia recurre el nuevo Real Decreto aduanero 335/2010 del 19 de marzo por el que se regula el derecho a efectuar declaraciones de aduanas y la figura del representante aduanero, ya que según la Federación no recoge las observaciones que Feteia presento en su momento. Según Feteia, se ha quejado a la Clecat y a la Comisión de la UE, ya que provocara que los transitarios españoles estén en mala posición respecto a los de otros países.

La CETM, a través de su Presidente, Marcos Montero, augura un conflicto sectorial si no se clarifica el marco legal de las cooperativas de trabajo asociado. También se ha reflejado el problema de la nueva Euroviñeta, ya que será en contra de la competitividad del sector en España.

Por otra parte piden cambiar la LOTT por las lagunas actuales. Así mismo piden que respecto a la fiscalidad en los carburantes, que aunque en España es más bajo que se mantengan hasta que no salgamos de la crisis.

Según el presidente de Lógica, Gonzalo Sanz, ha indicado que entre el 2010 y el 2015 faltaran en España unos 5.000 profesionales de alta cualificacion para cubrir los puestos de trabajo que son necesarios.

España y Túnez firman dos memorandos de cooperación en materia de transporte, uno de ellos es sobre materia portuaria y el otro sobre las relaciones de Adif con la sociedad nacional de Ferrocarriles Tunecinos.

Moviloc lanza al mercado un sensor de apertura del depósito de combustible, con alarmas al centro de control o al móvil y con los datos como si es en una gasolinera. Actualmente es uno de los mayores fraudes y que supone un coste más al combustible.

El presidente de Abertis, ha propuesto un peaje de 12 céntimos de euros por km. Para vehículos de más de 3,5 tns de MMA, por satélite. Con lo que recaudarían unos 3.000 millones de euros y que compensarían los desgastes actuales y que serian muy similares a los que Francia quiere imponer en el año 2012 o que Alemania ya aplica actualmente.

SELOG: La selección de Noticias y Comentarios:

Jaime Mira, Director Técnico ICIL

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Modellbau Lindinger – de una pequeña tienda tradicional a una empresa de tecnología punta

SSI Schäfer

Schäfer Sistemas Internacional S.L.

 

El proveedor de software logístico SSI Schäfer lo convierte en realidad

 La historia de éxito comenzó en el encantador valle de Steyr, Austria. La familia Lindinger gestionaba una tienda de alimentación ADEG y su hijo, Friedrich Lindinger, fascinado por el modelismo de aviones, logró convencer a sus padres de dejarle dos metros de superficie de estantería para la venta de maquetas de aviones.

Debido al aumento de la demanda, dicha superficie finalmente ocupó la totalidad del negocio, pasando de ser una tienda de alimentación a una pequeña empresa llamada “Modellbau Lindinger GmbH”.

 En el año 1994, la familia tomó la decisión de trasladar el negocio a un edificio de fábrica cerca del centro de Molln, Austria, para dedicarse en exclusiva al comercio del modelismo. Después de algunos trabajos de adaptación y una ampliación, nació allí la primera tienda con aproximadamente 1.000 m² de superficie de venta así como un centro de envío moderno.

Debido al aumento de clientes, en el año 2007 se inauguró una tienda nueva en el centro comercial “Plus City” en Linz, Austria. Mientras tanto, la oferta incluyó veleros, aviones de motor, helicópteros, modelos de coches, motores, mandos a distancia así como todo tipo de accesorios. Esta oferta variada era debida a los distintos proveedores de marcas internacionales.

Pronto se hizo evidente que la única solución para cumplir con los requisitos cada vez más exigentes era un centro logístico. Por lo tanto, la empresa Lindinger empezó a dedicarse a la planificación de un concepto logístico complejo.

El centro logístico

El objetivo principal era la interacción fluida de los procesos, entre la venta en tienda, la venta por teléfono, pedidos por Internet, entrega de pedidos a grandes clientes así como el procesamiento del servicio internacional, todo ello desde la misma empresa. Aproximadamente 15.000 artículos deberían ser desalmacenados de forma eficaz por órdenes de picking, valorando también la ergonomía de los puestos de trabajo. El mayor reto consistió en compaginar salas de negocio agradables y bien acogedoras con un centro logístico complejo. Por primera vez, los procesos deberían ser automatizados y el picking realizado sin papeles.

 En Inzersdorf bei Kirchdorf, Austria, se construyó un edificio moderno compuesto prácticamente en su totalidad de cristal y dotado de la tecnología más avanzada. Incluso se dispone de un aeropuerto donde los clientes pueden demostrar sus habilidades con los nuevos modelos adquiridos bajo asesoramiento profesional.

 Junto al edificio empresarial y conectado directamente al negocio, se encuentra el elemento central de la instalación logística cuya realización fue llevada a cabo por SSI Schäfer.

El sistema de picking automatizado con sistema de transporte continuo de contenedores está compuesto por cuatro “commissioner” – máquinas de picking totalmente automatizadas que almacenan la mercancía de forma vertical y horizontal. Estas máquinas garantizan la disponibilidad de artículos muy pequeños.

 El sistema de transporte continuo mueve simultáneamente hasta 1.200 contenedores por hora hacia dos estaciones de picking independientes donde se recoge la mercancía a través de un rayo de luz y se la posiciona nuevamente en contenedores de destino. Desde ahí la mercancía es transportada de manera totalmente automatizada a la ubicación de embalaje donde tiene lugar su preparación para el envío. Se distingue entre contenedores largos (hasta 1,2m) y contenedores cortos (aprox. 0,6m) pudiendo los dos tipos presentar una división de hasta ocho módulos.

 Los hitos

La sincronización de los procesos automatizados de la máquina de picking con el almacenaje manual paralelo era un requerimiento esencial. El objetivo era un proceso automatizado vía software que controle desde la recepción de mercancías hasta el paquete final embalado, facilitando así el procesamiento de hasta 700 órdenes al día. Además, la tienda dispone de una conexión directa al sistema logístico para su reposición.

 Para poder realizar picking online por órdenes se clasificó la gama de artículos según dimensiones, rotación, así como tamaño de piezas. Así, es posible asignar las ubicaciones de picking óptimas en el almacén automatizado y manual. El reto especial era el desarrollo de un concepto altamente dinámico que facilite el picking de la mercancía de manera estática. Principios de control sofisticados inician los procesos correctos por medio de cálculos complejos en el sistema Host.  Había que cumplir esta tarea para aproximadamente 15.000 artículos distintos, de dimensiones grandes a muy pequeños, teniendo en cuenta condiciones de venta cambiando constantemente, así como una gama de artículos creciendo con rapidez.

 Actualmente, la recepción de mercancías así como el picking manual y automatizado se realizan de forma muy exacta y precisa. Se utiliza Pick-by-Light y Put-to-Light picking, iluminaciones de estanterías de baldas que iluminan los módulos correctos así como una “corlette” (roll container especial) para el picking multicliente.

 Además, se instaló una estantería por gravedad en la ubicación de picking con recogida de mercancía guiada por luz. En el caso del picking “hombre a mercancía” se optimiza los recorridos de los preparadores con escáneres manuales. Además, un operario se ocupa de la reposición de las ubicaciones de picking y transporta la mercancía recientemente recibida de la ubicación de recepción de mercancía a las ubicaciones de almacenaje. De forma análoga, se generan contenedores nuevos, los cuales son llenados en la máquina de picking.

 Es posible embalar la mercancía sin limitaciones y simultáneamente en cinco ubicaciones de embalaje en paquetes de cliente y prepararlos para el envío. Los documentos de envío y facturación son impresos a tiempo en el puesto de trabajo correspondiente.

Una familia – una empresa de tecnología punta 

Un cambio de tal impacto sólo puede salir bien siempre que todos los empleados colaboren con el nuevo modelo de trabajo. Al fin y al cabo hay que acostumbrarse durante el día a día a un emplazamiento nuevo y al entorno del software. Se logró realizar este paso complicado con mucho éxito como una familia grande y altamente motivada.

 Finalmente, la instalación logística se puso en pleno funcionamiento en diciembre de 2009. En enero de 2010 se trasladó la tienda a Inzersdorf bei Kirchdorf.

Actualmente, la Modellbau Lindinger GmbH es uno de los distribuidores de artículos de modelismo más grandes de toda Europa y abastece a clientes internacionales. A través de la empresa colaboradora SSI Schäfer esto tiene lugar con eficiencia sin compromisos.

 Friesach bei Graz, abril de 2010

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LA NUEVA LOGISTICA DE LOW COST” MADRID- 15 JUNIO

FUNDACIÓN ICIL

Madrid

Es el momento de mantener el nivel de servicio que precisa el mercado pero con una clara REDUCCION DE COSTE.

Le invitamos a esta MESA REDONDA integrada por profesionales de la logística y profesores de ICIL, debatiendo en profundidad las nuevas técnicas y estrategias que conducen a este objetivo.

LUGAR:
GRAN HOTEL COLÓN, SALA AMÉRCIA, C/ PEZ VOLADOR, 11, MADRID

DIA Y HORA:
15 DE JUNIO A LAS 18:00 HORAS

PROGRAMA:
18:00 H. Recepción de los Asistentes
18:15 H. Presentación de los Ponentes e Inicio Mesa Redonda
20:30 H. Conclusiones

COMPONENTES DE LA MESA REDONDA

PERE ROCA: Director General de DISTRICENTER

LUIS ACOSTA: Director de Logística de JOHNSON & JOHNSON para Europa, África y Medio Oriente

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA DE LEROY MERLIN

JOSEP SEGURA: Gerente de Consejo Logístico

 MODERADOR:

RICARDO CATELLI: Director de Apoyo Logístico a  Empresas de FUNDACION ICIL

Inscripción gratuita previa confirmación de plaza

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LOGIS STOCK 2010, ZARAGOZA

Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

Del 13 al 16 de abril se abrió las puertas del pabellón número 7 de la Feria de Zaragoza para celebrar LOGIS STOCK 2010.
La Fundación ICIL participó de forma activa realizando una demostración del flujo físico de la mercancía en un almacén de temperatura controlada.
El espacio disponible para esta demostración fue de casi 1.000 m2, ubicados en el stand G-J/25-36.
Esta presentación fue guiada durante toda la feria por el Sr Jaime Mira, Director técnico de la Fundación ICIL y el apoyo tanto a nivel de software como informático de AS SOFTWARE.
El personal, especializado en almacenaje y manutención, que ha realizado todas las operaciones de la demostración ha estado cedido por CTC EXTERNALIZACIÓN.
Desde la recepción del camión frigorífico, cedido por SOR IBERICA, utilizando un muelle de temperatura controlada de ANGEL MIR, y carretillas elevadoras eléctricas cedidas por CAT CARRETILLAS para descargar.

También podemos realizar la descarga o la carga mediante sistemas automatizados como el cedido por  SECON COMPONENTES.
Mediante terminales de recogida de datos y códigos de barras, se traspasa la información al SGA de AS SOFTWARE a tiempo real.
Se realizan las comprobaciones correspondientes de temperatura mediante termómetros laser, etiquetas inteligentes programadas, cedidos por A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS) y KERN FRIO, que pueden, en algunos casos, informar directamente al sistema.
Se realiza la ubicación en las estanterías desmontables, cedidas por TATOMA, que en este caso representan estar ubicadas dentro de una cámara de temperatura.
Aparte de las estanterías podemos ver otros sistemas de almacenaje como son los europalets jaula desmontables y apilables también cedidos por TATOMA.
La mercancía está ubicada en cajas de CARONAJES FONT y europalets cedidas por la empresa LPR, así como paletas especiales realizados con cartón de TROQUEL SERVIS.
Se sigue con una preparación de pedidos utilizando diferentes sistemas, como es el picking por voz cedido por AS SOFTWARE, o el picking manual.

En la realización de los picking estamos utilizando diferentes sistemas de embalaje para continuar el manteniendo la cadena de frio y la temperatura controlada, rolls-containers con mantas isotérmicas, cajas isotermas con aluminio, placas eutécticas, bolsas de gel, y embalaje especifico de producto, materiales cedidos por las empresas A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS), EBROBOX y CALADERO

 En la expedición utilizamos máquinas automáticas como la rellenadora de papel, cierre de cajas, transporte por vía rodillos, robot enfardador, todas ellas cedidas por CONTROLPACK.

 Después tenemos la posibilidad de ver en funcionamiento una máquina cedida por CEMVISA-VICINAY, con la cual podemos mover cajas pesadas con un mínimo esfuerzo por parte de los operarios, para colocar en europalets o para cargar vehículos.

 

Ya como último paso del proceso, viene la expedición y carga de los vehículos, uno de ellos un remolque, cedido por SOR IBERICA, con 2 particularidades, una que es más corto, 10 metros en vez de 13,60 metros, y la segunda su eje trasero que gira para poder maniobrar y realizar repartos.

 El otro es un vehículo eléctrico, cedido por ZYLOG para el reparto y junto a él un punto de carga de calle para la carga de los vehículos eléctricos, cedido por CIRCUITOR.

Para finalizar les emplazamos al SIL 2010, del 25 donde de mayo al 28 de mayo, en Barcelona, donde también podemos ver un área demostrativa de la Fundación ICIL, en la cual hay diferentes sistemas de picking, dentro de todo el flujo logístico de un almacén.

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¿Qué es BAM?

Miguel A. Juan Bello

S2 Grupo

En muy pocas palabras, casi una traducción directa de las siglas en inglés, BAM es la monitorización de procesos de negocio. BAM es una herramienta de gestión operativa de las organizaciones que proporciona conocimiento de la situación (situational awareness), un término de origen militar que ya aparece esbozado en el arte de la guerra de Sun Tzu y que se podría resumir en la frase “Saber lo que está pasando en nuestro entorno para poder decidir lo que hay que hacer”.

En realidad, todas las organizaciones monitorizan sus procesos. Lo malo es que muchas utilizan a sus clientes o a los organismos regulatorios como sensores. Cuando algo funciona mal en un proceso, podemos estar seguros de que alguien sufre las consecuencias. Si es un cliente, se quejará o dejará de serlo. Si es una ley o una regulación, es muy posible que la organización reciba una sanción. Está claro que una forma de monitorizar nuestros procesos es contar las quejas que los clientes hacen al gerente de la empresa pero, por motivos obvios, no es la más adecuada.

Hay aplicaciones concretas en las que BAM se viene utilizando tradicionalmente, aunque sin llamarlo así, sino tomando el nombre de su propósito. Es el caso de los sistemas antifraude o de vigilancia de mercados de las organizaciones financieras, algunos sistemas de monitorización de servicios de emergencia en hospitales, sistemas de control y seguimiento de flotas, control de procesos industriales, o gestión de call centers.

En términos generales, ¿cómo sabe un gestor que sus procesos no funcionan o lo hacen incorrectamente? Depende, hay quien solo se entera por las consecuencias, como decíamos arriba y hay quien sólo conoce partes de su proceso, pero no puede conseguir una visión global. Otros, están demasiado ocupados apagando fuegos como para poder monitorizar sus procesos.

En la terminología usada en BAM, un evento de negocio es algo que sucede y es relevante para la organización. La aplicación de BAM a la organización supone la implantación de un proceso en tres fases: monitorización, correlación de eventos y respuesta.

La monitorización la realizan sensores físicos o lógicos (aplicaciones, adaptadores, conectores) que detectan que algo ha sucedido y generan un evento. Normalmente, estos eventos son información simple y sin tratar, lo que conviene, porque los agentes no tienen por qué ser complejos y además se integran sin demasiada dificultad en los sistemas de información de la organización. En algunos casos, los eventos son generados por personas, como en los centros de atención a clientes. Incluso hay quien considera a Twitter una especie de generador de eventos en el ámbito social.

La correlación de eventos consiste en tomar la información en crudo que constituyen los eventos y extraer información de más alto nivel que es relevante para las personas que han de tomar decisiones operativas en la organización. Como es fácil imaginar, la correlación de eventos puede ser compleja y esto por varias razones. En primer lugar, el volumen de eventos generados puede ser muy grande. Piénsese, por ejemplo, en las transacciones financieras de un sistema de inversión o en los movimientos de artículos dentro de un almacén o una línea de producción, que pueden estar monitorizados mediante tags de RFID (identificadores por radio frecuencia).

La correlación puede descartar eventos irrelevantes, agregar información de varios eventos, identificar patrones de comportamiento, tendencias o generar nuevos eventos basados en relaciones de causa efecto o temporales. Para decirlo de manera informal, hay mucha ciencia detrás de esto.

Por último, la respuesta. Si BAM nos sirve para tener mayor conocimiento de la situación y así poder decidir cómo actuar, es evidente que hay que actuar. Básicamente, se pueden hacer dos cosas, no mutuamente excluyentes: actuar de manera automática, lo que es conveniente cuando se puede determinar con seguridad en qué consiste el problema y cuál es la solución a aplicar, o bien notificar de la situación a una persona que tenga la capacidad para tomar una decisión operativa o incorporar la información a un cuadro de mando en tiempo real para ayudar a la toma de decisiones.

 Hablando de cuadros de mando, no está de más ver la relación entre BAM y BI (Business Inteligence). Se puede decir que, mientras que BI estudia el comportamiento histórico de los procesos, analizando sus tendencias y ayudando a la planificación estratégica, BAM monitoriza el funcionamiento en tiempo real de los procesos y su relación con elementos externos que puedan influir en ellos, identificando patrones interesantes que de otra forma pueden pasar inadvertidos.

Los sistemas BAM más evolucionados están en el sector financiero, aplicados tanto a la monitorización de transacciones para la detección de tendencias, fraudes y otras situaciones extraordinarias, como para el aseguramiento del cumplimiento de regulaciones financieras. De hecho, a partir de los sucesos de Enron, los reguladores establecieron iniciativas como la SOX (ley Sarbanes-Oxley) en USA que exige la monitorización de las áreas financieras de las organizaciones para evidenciar incumplimientos de las regulaciones. Desgraciadamente, no se ha alcanzado aún un grado suficiente de monitorización, lo que quizás hubiera ayudado a que la actual crisis financiera no nos hubiera pillado tan por sorpresa. Veremos a la próxima.

Aún sin llegar a la implantación de sistemas muy sofisticados, BAM reduce significativamente la latencia de una organización, es decir, el tiempo que transcurre entre la aparición de un evento y su resolución por parte del sistema o de la persona de la organización que es capaz de abordarlo. De esta manera, se pueden identificar los problemas antes de que tengan consecuencias negativas. Es más, incluso aun siendo una herramienta táctica, BAM puede dar información suficiente para detectar faltas de alineamiento de los procesos de la organización con su estrategia.

Una buena implantación de BAM debe evitar caer en algunos peligros. Por una parte, quizás no todo deba ser monitorizado, porque se corre el riesgo de producir una saturación de información. Por ejemplo, se puede recibir una notificación de que algo no funciona bien y, al poco tiempo, otra indicando que el problema se ha corregido solo. BAM no debe usarse solo para reaccionar y corregir, sino, mejor aún, para prevenir y adaptarse a los cambios en el entorno.

Por otra parte, BAM redefine la gestión operativa, al proporcionar información sobre el funcionamiento de los procesos en tiempo real. Esto conlleva el peligro de la micro-gestión, es decir, de la reacción ante cualquier cambio, sin tener en cuenta su importancia, lo que conduce a centrarse en la táctica y olvidar la estrategia.

Estos peligros se pueden conjurar mediante algunas técnicas, como el uso de varios sensores (redundantes) para asegurarse de que un problema lo es, el control de tendencias en los procesos y, sobre todo, el asegurarse de que los eventos llegan al nivel más bajo de dirección que es capaz de gestionarlos.

Concluyendo, podemos decir que BAM nos ayuda a la gestión operativa de la organización, dándonos la tranquilidad de que, si sucede algo relevante, no nos pasará inadvertido y podremos actuar antes de que se produzcan consecuencias negativas.

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La planificación de un almacén

 

Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

• Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

• Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

• Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

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La figura del consultor en Logística.

Autor: Javier Escobar

Project Manager ICIL, Apoyo Logístico a Empresa (ALE)

Lo primero de todo, algunos conceptos para saber en qué entorno nos vamos a mover:

 Consultoría:

“asesoramiento técnico o profesional sobre todos o alguno/s de los procesos de la compañía cliente”.

Logística integral:

“gestión del flujo de materiales y productos o servicios de la empresa desde los proveedores hasta los clientes de manera que se consiga suministrar al cliente lo qué, cuándo, cómo y dónde quiere, con el menor coste global, optimizando no sólo mi empresa, sino la cadena de suministro”.

Si unimos estos dos conceptos, obtendremos la figura de la consultoría logística y, por ende, la del consultor logístico; profesional que frente a otros consultores empresariales, financiero, recursos humanos, comercial, producción, management,… debe dar su “parecer, dictamen u opinión” con pleno conocimiento y análisis sobre el flujo de materiales, tanto desde el aspecto físico (flujo logístico directo), como desde el aspecto de información (flujo logístico inverso), desde que los materiales entran en la compañía (aprovisionamientos), permanecen en ella (planificación de la producción y almacenaje), salen de la misma (transporte y distribución física) e incluso vuelven a la misma (logística inversa).

Con estas premisas, vemos que el proceso logístico es y debe ser un proceso integrador dentro de las compañías y, por lo tanto, interrelacionado con el resto de procesos: administrativo, financiero, recursos humanos, comercial, marketing y producción. Por lo tanto, el consultor logístico debe ser un profundo conocedor del proceso compañía desde un punto de vista multidisciplinar, con formación, experiencia y por encima de todo, pasión por la logística.

Una vez que hemos visto cuál tiene que ser el perfil de un consultor logístico, ¿cuál es la situación de la logística en España? Se trata de un sector en total expansión, por varias razones: a) la logística empieza a ser considerada como componente estratégica de las compañías; b) la logística no es sólo almacenaje y distribución física, sino que aporta valor a toda la cadena de suministro; c) la subcontratación de todo o parte del proceso logístico está muy por debajo de la media de los países más desarrollados de la Comunidad Económica Europea; d) la globalización de los mercados de proveedores y de clientes, y e) es un proceso integrador del resto de procesos.

Por tratarse de un proceso joven dentro del funcionamiento de las compañías españolas, no ha alcanzado la suficiente madurez para que haya el suficiente número de profesionales expertos y curtidos para cubrir las necesidades de las mismas y, como he afirmado anteriormente por el carácter estratégico de la logística, las empresas son conscientes que una buena gestión de la misma, les va a proporcionar las ventajas competitivas en valor y/o coste frente a la competencia y conseguir una posición predominante en los clientes objetivo.

 

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SECON plantea un estudio nacional del SCA en Operadores Logísticos y Centrales de Venta

SECON Components, compañía española especializada en Sistemas de Carga Automática (SCA) para la optimización de la cadena logística ha propuesto la realización en 2010 de un Estudio Nacional sobre la implantación del SCA entre los Operadores Logísticos y Centrales de Venta con actividad en España. La coyuntura actual es un buen momento porque todas las previsiones oficiales señalan que a final del presente ejercicio o en el primer trimestre del 2011 se iniciará una leve recuperación de la economía española. La demanda se recuperará gradualmente y el tráfico de mercancías interno e intraeuropeo crecerá. Juan Carlos del Rey, Socio Fundador de SECON, ha explicado las razones para realizar dicho estudio sobre SCA en España: “Desde SECON vamos a buscar la colaboración de las organizaciones más importantes en el transporte terrestre de mercancías y la logística. Es decir, nos gustaría contar con el trabajo conjunto de instituciones como Lógica, CETM y AECOC. En breve, vamos a presentarles este proyecto de estudio cuya finalidad es modernizar y preparar al sector logístico ante la próxima recuperación económica”. El Sistema de Carga Automática está muy implantado en diferentes países europeos, sin embargo, a España ha llegado tímidamente en los últimos 3 años. SECON ha alcanzado ya las 120 instalaciones en compañías como: DAMM, Freixenet, Pepsico Iberia y Coca Cola. Juan Carlos del Rey estima que las empresas españolas deberían estar interesadas en automatizar la carga y descarga de sus camiones para responder a los exigentes requisitos de la gran distribución: “El consumidor español realiza su compra semanal en grandes superficies. El pequeño comercio urbano se ha quedado para las compras puntuales y urgentes. Por lo tanto, los flujos logísticos desde los almacenes, ya sean consolidadores o no, se han reordenado hacia  los grandes centros de ventas. Es una tendencia que cuando llegue la recuperación económica se intensificará aún más. La velocidad y la puntualidad en los horarios de carga y descarga son requisitos imprescindibles para cualquier Operador Logístico”.

Otra tendencia, señalada por cualquier Operador Logístico, es la disminución del stock en las fábricas de cualquier cargador. “Y ese stock está en la cadena de suministro, ya sea en las instalaciones de propio Operador Logístico o en la gran superficie. Según crezca el consumo, el Operador Logístico deberá hacer una gestión del stock cada vez más agil y con el menor porcentaje de errores en la preparación de los pedidos”, señala Juan Carlos del Rey.

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