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Archive for the ‘TRABAJOS DIRIGIDOS’ Category

Luis Sánchez

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

Creo que son muchas las experiencias que en diferentes empresas hemos experimentado cada uno de nosotros, profesionales de la logística,  y muchas veces no hemos conseguido  una satisfacción acorde con las perspectivas creadas inicialmente a la hora de intentar aplicar en los conocidos  Workshops o Talleres de Mejora o Grupos de Mejora. Todos los componentes del equipo de ICIL, Apoyo Logístico a Empresas – ALE, hemos coincidido que al final no se obtienen los resultados esperados, por varios motivos: 

  • Falta de definición y concreción en los objetivos. En estos Workshops se abordan objetivos que no estaban bien definidos, muy amplios y muy generales.
  • La falta de visión global en la cadena de supply chain de la mayoría de componentes del grupo, a causa en la mayor parte de los casos, por una ausencia total de formación en los procesos de supply chain.
  • El coacher no ejercía una función como su propia palabra indica, sino que realizaba una función de solucionador, llevando al grupo a plantear soluciones que luego eran muy complicadas por diferentes razones de llevar a su implantación.
  • Grupos muy amplios y jerarquizados de manera funcional. 

Estos aspectos menos positivos vividos en anteriores experiencias nos han permitido en el ALE diseñar un sistema del que nos sentimos especialmente orgullosos como son LOS TRABAJOS DIRIGIDOS. 

Hemos planteado una metodología totalmente innovadora, ya que combina una serie de aspectos fundamentales para tener éxito en el proyecto: 

  • Un análisis previo para identificar los objetivos que se persiguen con la realización del TRABAJO DIRIGIDO.
  • Plantear objetivos muy concretos.

Un plan de acción que se divide en varias jornadas, dependiendo de la duración del trabajo dirigido, y cada jornada tiene el siguiente formato:

    • Aproximadamente media jornada se dedica a la formación del equipo en una serie de temas, que posteriormente será de aplicación práctica para el análisis.
    • Seguidamente se realiza un trabajo en grupo, que consiste en analizar una de las partes del programa de la jornada. En este trabajo participan todos los miembros del grupo y el coacher, de forma que cualquiera de los miembros del equipo pueden plantear dudas en el momento y obtener soluciones instantáneas.
    • El resultado del análisis se recoge en un documento que forma parte del proyecto final.
    • Al finalizar la jornada, se plantean una serie de tareas al grupo de asistentes, que deben resolver y presentar en la siguiente jornada.
    • Finalizado todo el programa del Trabajo Dirigido, el grupo presenta el resultado del estudio a la Dirección, con las mejoras obtenidas y un plan de implantación de las mismas, así como otros aspectos que, aún no siendo objetivo del proyecto, se han detectado durante el análisis del mismo.

 

  • Elección del equipo de trabajo: Es recomendable que pertenezcan a una misma área y que tengan una actitud positiva ante el reto de mejorar lo que hay y una mentalidad abierta para plantear cambios, y todos sabemos, que un elemento natural es la resistencia al cambio.
  • Uno o varios coachers, dependiendo del alcance del proyecto, con una gran experiencia profesional en los campos y contenidos del proyecto, con visión empresarial, además de aglutinar experiencia en el campo formativo, para transmitir de forma concreta, adecuada y explícita todos los contenidos y la formación necesaria para que el equipo de trabajo obtenga el máximo rendimiento del proceso o procesos analizados.

Si bien, los resultados obtenidos en todos los Trabajos Dirigidos que se han realizado son muy positivos, el punto más favorable de todos es la versatilidad del formato y de la metodología empleada, ya que los sectores de las empresas en las que se han realizado los Trabajos Dirigidos son muy diferentes y complejos, entre los cuales podríamos citar a hospitales, explotaciones mineras, cadenas de distribución, operadores logísticos, etc.

 Evidentemente, los milagros no existen, y para tener un éxito completo es imprescindible una Dirección que crea en su equipo, y un grupo de trabajo con ganas. Solo con estos ingredientes el éxito está asegurado.

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Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

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La presente reflexion es larga pero recomendable.

Introducción

Las empresas también han aprovechado los años de bonanza económica para crecer, sin preocuparse mucho de algunos puntos que podían comprometer la continuidad del negocio si el crecimiento se detenía. En la mente de muchos empresarios seguro que residía la idea  “si llega el momento ya haremos lo que tengamos que hacer”, un mecanismo de defensa para no tomar las precauciones necesarias. Supondría haber rechazado oportunidades, en algún caso, y permitir que la competencia les sacase el partido.

El momento ha llegado, y ahora toca hacer los ajustes que la euforia de los últimos 10 no exigía. La prueba está día a día en la prensa, con los cierres, concursos de acreedores, EREs, y similares. Según reza uno de los muchos sabios refranes castellanos: “Nos acordamos de Santa Bárbara cuando empieza a tronar”. Los truenos ya sonaron hace aproximadamente un año, pero algunos siguieron sin tomar precauciones, pues no pensaron que el tormentón que iba a caer pudiera ser de tal magnitud. Las riadas se están llevando muchas empresas por delante. De nada sirve lamentarse, o buscar culpables. Toca hacer cosas para evitar un desastre mayor.

Los planes de ajuste suelen girar en torno a tres ejes: reducción de la mano de obra, reducción de otros gastos, y reducción de stocks. Solemos asociar el mayor o menor impacto de la crisis en una empresa por el primer eje. La razón es que los medios de comunicación se hacen eco rápidamente de ello por su mayor impacto social. La alta dirección de la Compañía sabe que no es el único frente. La habilidad de la dirección en marcar el peso y el esfuerzo a dar a cada de una de las tres marcará la diferencia con sus competidores. En estos momentos, puede suponer la supervivencia del negocio.

En el caso particular del tercer eje, la cifra de stocks, es habitual que el resultado de su reducción no tenga un impacto fuerte en los beneficios, y por ello se deje como segunda prioridad. El impacto que los stocks tienen en la Rentabilidad y en las necesidades de financiación externa, deberían devolver a este eje un cierto protagonismo, y podría hacer que en algunos casos se ponga a la cabeza de las prioridades.

En este artículo nos centraremos en como arrancar acciones para reducir los niveles de stock, afectando lo mínimo posible al Servicio al Cliente: entendido como la proporción de pedidos o líneas completas y sin errores entregados en la fecha solicitada. La gestión de stocks requiere siempre jugar con dos objetivos contrapuestos: en un extremo maximizar el Servicio con una alta disponibilidad de materiales cuando se presenta la demanda (niveles de stock en unidades elevado y para la mayor cantidad posible de referencias), y en el extremo contrario, minimizar la inversión económica. Si reducimos drásticamente los stocks y afectamos negativamente al servicio al cliente, puede suponer un “respiro” para que no se hunda el negocio a corto plazo, pero un desastre a largo plazo, por la pérdida de confianza del cliente.

¿Que hay que hacer?

La propuesta pasa por un paso previo que sería fijar un objetivo de reducción de stocks. Incluso si no disponemos de un indicador formal en la empresa, el objetivo que parece más sensato sería reducir, como mínimo, el valor total de los stocks en una proporción similar que la reducción prevista en la cifra de ventas. No me pidan que les de pistas de como hacer una previsión de la cifra de ventas, y menos en el entorno de incertidumbre actual. Sugiero que lo aporte quien tiene más información y visión del negocio, del mercado, del entorno, y de la estrategia de la compañía para afrontar la crisis. Sugiero que el dato lo aporte el equipo de Dirección.

Si la previsión de ventas se estima que mermará un 35%, el valor del stock medio total debe reducirse, como poco, otro 35%. Sugiero aprovechar la coyuntura e institucionalizar, si no estaba ya incluido, un indicador de la eficiencia en la Gestión de stocks en el cuadro de mando de la Dirección. Un indicador para acompañar diaria, semanal o mensualmente a la cifra de ventas, el margen comercial, y el Servicio al Cliente. Propongo el Indicador de Cobertura del stock, que relaciona el valor medio de los stocks con el valor de coste de los materiales vendidos, y que normalmente se expresa en días de cobertura. Un valor de este indicador de 60 días, indica que el valor de los productos en stock equivale a la cifra de los materiales vendidos en 60 días. Este indicador es el opuesto a la Rotación, que también es muy usado. Si usamos el indicador, el objetivo debería ser mantener la cobertura media. Es decir ajustar el valor del stock en la misma proporción a la nueva cifra de ventas para que el cociente permanezca constante. El impacto inmediato de una reducción indiscriminada de los stocks será irremediablemente un empeoramiento del Servicio al Cliente, por la menor disponibilidad de algunos materiales. Si los clientes encuentran un competidor que sea capaz de mantener el nivel de servicio, incluso en situación de crisis, posiblemente perderemos más ventas aún porque se pasen a la competencia. Este planteamiento no es diferente de las exigencias de un negocio en cualquier otra situación, pero es posible que sintamos menos presión para mantener los niveles de servicio escudados en que tenemos un problema mayor. No debemos dejarnos arrastrar por el pánico, y perder la referencia  de mantener el servicio al cliente como la máxima prioridad. Deberemos seguir el indicador de Servicio al Cliente para poder evaluar en que medida las medidas que tomamos con los stocks le afectan y poder corregir desviaciones importantes.

Insisto en enfatizar que lo importante es actuar sobre el valor total de los stocks de la compañía, que se compone de muchos parciales. No se trata solo de reducir linealmente  cantidades en stock por referencia. Debemos sacar partido a que los materiales tienen distintos valores unitarios, que podemos tener stocks repartidos en varias ubicaciones, y que podemos elegir, en muchos casos, si los tenemos en materias primas en productos en curso o en productos terminados.

¿Como empezar?

Como casi todo en la vida, conviene parar, y pensarlo dos veces, antes de empezar a dar palos de ciego. Se recomienda recopilar datos y analizar la situación actual. Para ello bastará comparar, para cada punto con stock, los niveles por referencia, y compararlo con las salidas (ventas o consumos) de los 12 últimos meses. Con ello podemos calcular la cobertura para cada referencia. Si ordenamos los datos por la columna Cobertura, de mayor a menor, nos podemos encontrar con algunas sorpresas.

Lo más sencillo y eficaz es reducir o eliminar Stocks que no rotan. Son aquellos materiales que tenemos en stock pero que no tienen salidas por cualquier motivo: apuesta comercial sin éxito, se compró para un pedido que no se materializó (o lo devolvió el cliente), obsoleto o descatalogado, defectuoso, caducado, y muchas mas  causas posibles. Su eliminación no afecta en ningún caso negativamente al servicio al cliente. En algunos casos afectará positivamente si con su eliminación permitimos no reducir stocks en otros productos que rotan. No merece la pena gastar esfuerzos y tiempo en buscar culpables. La única solución es deshacerse de ellos. Sabemos que no es tarea fácil, y por eso no se han eliminado antes. Hay que tener la capacidad de documentarlos, y el coraje para decidir sobre ellos. Si no podemos devolver a un proveedor negociando su devolución, incluso como “peje” para una próxima compra, ni dar salida como saldo a clientes o a mercados alternativos, entonces toca la ingrata tarea de reconocer la pérdida y darlo de baja. Afectará, como es evidente, a la cuenta de resultados del periodo en curso como una pérdida. Si antes o después tendremos que hacerlo, ¿porqué esperar? Si no había opción de venderlo antes, ¿que hace pensar que se pueda vender en época de crisis? La descarga que provoca en el valor del stock merece la pena el sufrimiento, para poder gestionar mejor los stocks que rotan y que son los que producen ingresos por ventas. En paralelo a esta medida habrá que poner más control si cabe, a las compras para no generar nuevos stocks que no rotan, y a las autorizaciones de nuevos productos que incluir en el catálogo. Puede ser algo tan sencillo como dar un repaso a la base de datos de Referencias “Activas” o “Vigentes”, y revisando los parámetros de reaprovisionamiento.

Acciones para los stocks que rotan

Antes de comentar las medidas que se deben tomar, comentamos otras que tal vez no sea adecuado tomar en una primera fase. Nos referimos a decisiones estratégicas como reducir el Surtido, reducir los posibles fabricantes que nos lo pueden suministrar, o modificar la codificación de la gama de productos para reducir referencias similares. Tampoco entraremos en la oportunidad de re-clasificar referencias que tendrán stock permanente, pasando a aprovisionar y entregar solo si hay un pedido de cliente. Estas y otras acciones similares relacionadas con la comercialización y el marketing, pueden ayudar a reducir la cantidad de referencias a gestionar stocks, e inexorablemente a un menor valor del stock a mantener. Estas serían opciones ideales si fuésemos capaces de mantener la cifra de ventas y la cuota de mercado con menos cantidad de referencias con stock permanente. Estaríamos ante el riesgo de afectar negativamente al Servicio que el cliente espera. Las implicaciones comerciales y el posible impacto que este tipo de medidas tiene en la cuota de mercado aconsejan revisar estas opciones con más cautela. Podría tratarse de soluciones del tipo “Pan para hoy y hambre para mañana”

Dentro de los stocks que Rotan, y si decidimos hacer grandes cambios, hay que trabajar en dos líneas en paralelo.

a) Ajustar los parámetros de reaprovisionamiento y tomar acciones especiales para los productos con coberturas elevadas

b) Revisar la cadena de suministro y la forma de reaprovisionar los stocks en cada punto.

a) Ajustar los parámetros de reaprovisionamiento y tomar acciones especiales para los productos con coberturas elevadas: Reducir Stocks en Exceso

Prepararíamos un listado similar al citado anteriormente, pero con las salidas o ventas de los últimos meses, que sean representativas de la nueva situación. Debemos ajustar manualmente las posibles mayores reducciones de ventas previstas. Si lo ordenamos por cobertura encontraremos referencias con una cobertura muy alta en días, independiente del valor. Si no existe ya una política en la compañía, se propone decidir una cobertura máxima, por encima de la cual se considera que tenemos EXCESO de stock. Dependiendo del negocio y del producto podemos estar hablando de 7 días a 3 meses (habitual en productos perecederos y/o de gran consumo, o con riesgo alto de obsolescencia), y entre 6 meses a 12 meses para otros productos industriales que no tengan un riesgo elevado de obsolescencia.

Todas aquellas referencias que queden por encima del límite, hay que re-ordenarlas por valor y trabajar sobre las que supongan una parte importante del valor. Si tenemos suerte se cumplirá la ley de Pareto y con el 20% de las referencias alcanzaremos el 80% del valor. Las medidas a tomar son similares a las propuestas para Stocks que no rotan. Hay que darles salida antes de que se conviertan en stocks que no rotan: mediante devolución a proveedores, mediante ofertas especiales a clientes, o salidas a mercados alternativos.

Conociendo los criterios tenidos en cuenta para fijar los parámetros de reaprovisionamiento existentes, debería ser fácil ajustar los valores a la nueva situación. Conviene revisar si sigue siendo válida de la Clasificación ABC de stocks. No es conveniente limitarse a clasificar los materiales por su mayor o menor valor unitario, ni tampoco por la rotación física en unidades o en líneas de salida o venta anual. Sugerimos clasificar los materiales por el valor total de paso por el sistema: el producto del consumo anual en unidades por el valor unitario medio. Los puntos de corte se podrían fijar, una vez ordenadas las referencias por este valor de mayor a menor: el 15% de referencias que supongan el 50% del valor de los stocks como materiales A, otro 35% de referencias que supongan otro 35% del valor del stock para los B, y por último el 50% de las referencias restantes que supongan el restante 15% del valor de los stocks. Utilizaremos la clasificación para determinar los nuevos niveles de reposición y el tamaño de los pedidos a realizar, de manera que para los productos A tengamos poco nivel de stock medio gracias entregas frecuentes y cantidades pequeñas. Esto no significa necesariamente muchos pedidos, ya que podemos acordar precios y cantidades globales en pedidos o contratos de larga duración (i.e. trimestrales, o anuales) pero con compromisos de entregas parciales  (i.e. semanales, o quincenales). Esto no siempre supone un mayor coste. El posible mayor coste en el transporte para el suministrador se puede ver compensado por la garantía de venta que supone la negociación cantidades grandes, y por la mayor ventaja que le puede suponer para equilibrar sus planes de fabricación. A cambio, para no multiplicar los costes asociados a una mayor cantidad de pedidos, podemos permitir mayores coberturas con pedidos grandes para los materiales C (i.e. consumos de un trimestre entero o cantidad grande similar asociada a múltiplos con ventajas en la cadena de suministro: palet, contenedor, camión completo, etc.)

b) Revisar la cadena de suministro y la forma de reaprovisionar los stocks en cada punto.

En su concepto más amplio nos referimos a la Re-ingeniería de La Cadena de Suministro. Si no hemos tenido tiempo o recursos para hacerlo en las épocas de crecimiento, posiblemente pensemos que no lo podemos abordar en época de crisis. Se trata de tomar decisiones sobre la infraestructura logística (cantidad y ubicación de centros de transformación y almacenes; infraestructura y planificación del Transporte y la distribución), así como las políticas y métodos para el re-aprovisionamiento de los stocks para los distintos puntos de la cadena.

Estamos hablando, por un lado de cuestionar si los almacenes y su ubicación son los adecuados. Como regla general cuantos menos puntos de stock permanente, menor valor del stock total. Los motivos: la mejor fiabilidad de la demanda agregada, y la oportunidad de reducir el stock de seguridad global al juntar los stocks de seguridad parciales, reduciendo las incertidumbres a un solo punto. Los resultados en los niveles de stock totales son mucho más espectaculares que los obtenidos mediante la optimización de cada punto de stock. Si el estudio se hace considerando los tiempos de transporte y ciclos de entrega a clientes, no tenemos porqué afectar negativamente al servicio al cliente. Incluso se puede llegar e mejorar al tener todo el stock de la red disponible en un punto para cualquier cliente de cualquier ubicación de la red. Nos permitirá en muchos casos asegurar los plazos de entrega, que en muchos casos es más importante cumplir el plazo ofrecido, que ofrecer un plazo muy agresivo y no ser capaz de cumplirlo siempre.

El otro tipo de decisiones, una vez decididos las referencias a tener stock y en que puntos, están relacionadas con cuando hay que lanzar pedidos y porqué cantidades: mecanismos de aprovisionamiento. Tenemos que asegurar que el método que aplicamos es el que mejor se adecúa a los requisitos del negocio.

Se considera 2 modelos: basados en Previsiones, modelos PUSH, y los modelos basados en Consumos reales modelos PULL.

En el primer caso nos basamos en un PLAN de salidas (consumos en una fábrica o ventas para un almacén de productos terminados) que empuja (PUSH) o fuerza las Entradas de materiales. Añadimos la información de los stocks actuales, los pedidos pendientes de llegar, los plazos de entrega de los proveedores, y los stocks de seguridad que queremos mantener en el horizonte fiable que queramos fijar, y haciendo “la cuenta del vieja” se calculan las referencias,  las cantidades a pedir y las fechas de entrega. Los sistemas Push por excelencia son los MRP (entornos de fabricación), y DRP (solo distribución productos terminados, ya sean paquetes Standard de distintas casas de Software o programas hechos a medida. En muchos casos estos paquetes tienen módulos especiales para ayudar en la creación del Plan: Forecast. Las ayudas pueden ser tan sofisticadas como el análisis de los datos históricos y la propuesta de un Forecast, mediante la aplicación de técnicas matemáticas o la aproximación a Distribuciones Estadísticas conocidas. Los sistemas basados en Previsiones, suelen ser caros (adquirir y mantener) y muy rígidos. Requieren una fiabilidad muy alta de los datos que manejan, y se adaptan mal a los cambios de la demanda o requieren altos niveles de stock de seguridad para compensar.

Por otro lado están los métodos PULL, basados en el consumo real. La demanda o consumo real Tira y provoca los aprovisionamientos intermedios y las entradas de proveedores. Con criterios sencillos, basados en consumos reales anteriores o previstos, o en capacidades de procesamiento máximas por cada punto de la cadena, se fijan tanto el momento en que hay que lanzar una orden de reposición, como la cantidad a pedir. Una vez fijados los parámetros la reposición ocurre solo si hay consumos reales. El método mas antiguo es el del Punto de Pedido y Lote Económico (Reorder Point, y EOQ). Normalmente es mas flexible y barato para entornos de demandas continuas. Se adapta mejor y reacciona más rápido a los cambios de la demanda. La filosofía Just-In-Time, es la expresión extrema de estos. Los materiales solo fluyen por el sistema si la demanda real activa los mecanismos físicos (Kanban, Doble Bin) para reponer los puntos intermedios y las entradas de proveedores.

Modificar las bases es lo más complejo, lo mas arriesgado, y seguramente lo que mas impacto tendrá sobre las niveles de stock. No deberíamos descartarlo por su dificultad, o por la necesidad de tiempo y recursos para afrontarlo. Tal vez sea aconsejable acudir a la ayuda externa. Aunque un consultor o asesor externo no conoce tan bien como el cliente el mercado donde se desenvuelve, ni la estrategia comercial, seguro que le aporta la experiencia en mercados o clientes similares, metodología de análisis y de presentar los resultados de su situación que le permitirá ver su realidad desde otra perspectiva. Se recomienda tratar el asesoramiento como una Inversión, y estimar el retorno de la misma en función de los resultados que se pueden obtener.

Si no nos lo podemos permitir, en último extremo, se propone lanzarse al reto de intentarlo con alguna familia de productos o área geográfica del negocio. Se trata de elegir un área acotada donde se pueda experimentar, y evaluar los resultados de cambios importantes que el negocio puede necesitar.

El reto de ajustar la Inversión es Stocks a los mínimos que requiera la calidad de servicio que queremos dar a los clientes y la cifra de ventas, es una práctica muy saludable para el buen funcionamiento de la compañía en cualquier situación. Debemos extrapolar las lecciones aprendidas en tiempos de crisis y mantenerlas vivas en cualquier otra coyuntura.

Conclusiones:

La reducción de stocks en tiempos de crisis tiene que ser un objetivo a alcanzar tan importante y urgente como la reducción en mano de obra y otros gastos.

Las soluciones para mantener los stocks controlados en tiempos de crisis no son diferentes a las que hay que hay que aplicar en cualquier otra situación.

La reducción no debe ser indiscriminada por el riesgo de dañar seriamente al Servicio al Cliente y agudizar los efectos de las crisis perdiendo más ventas que la competencia.

El proceso pasa necesariamente por la eliminación de stocks que no rotan, y reducir stocks en exceso.

Las acciones con mayor impacto en la inversión en stocks, son las que afectan al diseño y organización de la Cadena de Suministro.

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El Departamento de Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL está realizando un Trabajo Dirigido en Clece Servicios Logísticos (Grupo ACS). Su Gerente, Alberto Miranda, ha explicado que su compañía ha apostado estratégicamente por la gestión de almacenes, logística interna, manufacturados, etc. Estas actividades requieren de profesionales especializados que sepan utilizar las últimas herramientas y por esta razón han contratado al ICIL un Trabajo Dirigido para actualizar sus procesos y mejorar sus servicios. Ricardo Catelli, Director de Apoyo Logístico a Empresas en ICIL, ha recordado las características innovadoras del producto “Trabajo Dirigido”: Se trata de una  formación de reciclaje y consultoría “In Company” dirigido a que cualquier empresa reduzca costes en menos de 2 meses con un ROI inmediato:

  • Asesoramiento por parte de un equipo de profesionales cualificados de la Fundación ICIL.
  • Análisis dirigido en las propias instalaciones de cada empresa, poniendo en práctica lo tratado en la formación.
  • Trabajo en equipo inter-funcional por parte del cliente para el análisis y la detección de las oportunidades de mejora. Este equipo estará compuesto por responsables de distintas áreas que ofrezcan una visión integrada de la Cadena.
  • Utilización de la Metodología de referencia para el análisis y diagnóstico de Cadenas de Suministro SCOR (Supply Chain Operations Reference).

Alberto Miranda ha añadido que las mejoras del Trabajo Dirigido ICIL se van a aplicar sobre una implantación que ha realizado Clece en un hospital nuevo de la Comunidad de Madrid: “Estamos gestionando el suministro de los medicamentos de esta instalación hospitalaria. Hay un almacén central de 1.500 m2 que distribuye a cada planta. Cada unidad hospitalaria tiene un almacén en planta, a su vez, donde se reponen todos los medicamentes. Es decir, controlamos el abastecimiento, la distribución, la logística inversa, planificación y control de stock”.

Por cierto, Clece Servicios Logísticos es Premio ICIL a la Excelencia Logística 2008 por el control de los carros portaequipajes del aeropuerto de Madrid-Barajas. Frente a una presión de precio por parte de AENA, Clece desarrolló un sistema de control y localización de carros portaequipajes que permitió reducir su número, reducir el personal destinado a su movimiento y aumentar notablemente la calidad de servicio  pasando de un ratio de disponibilidad inmediata del 90% al 98% de los casos. La aplicación se basa en la aplicación de la tecnología RFID de larga distancia que permite conocer en tiempo real la ubicación de cada carro, evitando sus extravíos, y evidenciando por áreas el stock disponible lo que comparándolo con el necesario de acuerdo con los vuelos con aterrizaje previsto a corto plazo facilita la reubicación más efectiva de los mismos.

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