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Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida.  Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos.  Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales.

Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslavones de todos los niveles,  creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar.

Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia  con un menor peso, esto quiere decir  una estructura más liviana.

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean.

La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red.

Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y  estableciendo sinergias de redes en el  mercado.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL en análisis publicado en la sección fija mensual de ICIL en la revista STOCK: AULA LOGÍSTICA ICIL.

Hablar de compra de bienes de equipo es entrar en un mundo donde la peculiaridad, la complejidad y los costes (tanto directos como ocultos) forman una triada que en muchas oportunidades desvían toda previsión en la consecución de los objetivos ligados a este tipo de compra. Estas compras se caracterizan normalmente por no ser repetitivas, con inversiones altas o muy altas, desde el momento que decidimos adquirir el bien hasta que lo recibimos pueden pasar meses, modifica nuestra  rentabilidad, afecta normalmente a muchos procesos diferentes ( de compras, de producción, financieros, de I&D, etc.), ocasionalmente es difícil  de comparar por la velocidad de la tecnología que es el factor decisivo en muchas ocasiones de la elección del bien  y sus aplicaciones el mundo industrial o de servicio donde muchas veces tenemos que invertir sin tener claro el retorno de esta y  porque podría significar el seguir en el mercado o no.  Esto  hace de la compra de bienes de equipo un pulpo que aunque creas que tienes los tentáculos controlados uno de ellos te rodea y aprieta moviendo todos los cimientos del profundo analisis realizado  y de todas las consideraciones que se han marcado.  Solo la experiencia te hace disminuir los riesgos motivados por los errores cometidos pero de seguro que en muchas ocasiones no tendrás otra oportunidad para desarrollar dicha experiencia, o porque no existe otra oportunidad o porque la elección del equipamiento cambiaron inevitablemente el rumbo de tu empresa.

En este tipo de compra intervienen diferentes factores, si pensamos que en la alta dirección la elección de la estrategia y su condescendiente estructura definirá el rumbo y la subsistencia de la empresa en el tiempo, en la elección de  los bienes de equipo nos  podríamos jugar de seguro los siguientes factores:

–      El coste final del producto o servicio, ya que utilización de materias primas competitivas, la elección de un equipamiento que controle consumo de energía contando también con la necesidad de ayudar al crecimiento sostenible, la mano de obra directa contenida,  el coste hora de equipo competitivo, la productividad lineal, y el mantenimiento soportable en términos de coste y Know-how dependerán de la buena o mala elección

–      La calidad del producto final, ligado a las tecnológicas aplicadas nos debe permitir mantener y mejorar  los parámetros de la calidad diseñada.

–      La rentabilidad, ya que estos bienes que en Europa siguen siendo de propiedad sea a través de compra directa o leasing incidirán directamente sobre nuestros activos y nos llevaran a evaluar  nuestra capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo como la concurrencia de las amortizaciones.

Importantísimo que la  compra de este tipo de equipamiento cubra las siguientes claves, ya que seguro conviviremos con el equipamiento pero con su decisión durante muchos años y de esta elección dependa el futuro de la compañía.

–      Ser definitiva para conseguir ventaja competitiva o para mantener a la empresa en el mercado.

–      Que  el tipo de tecnología sea competitiva  hoy y mañana ya que la inversión debe ser planificada hoy con validez como mínimo para los próximos diez o quince años.

–      La capacidad de adaptación y su agilidad para cambiar de producto o posibilidad de servicio  ayude a reducir   las barreras de un hipotético cambio del negocio en caso que el mercado cambie en los próximos años.

–      La solidez de la inversión  ya que esta  necesitara ser mantenida y modificada en el tiempo.

–      Que el mercado  mantenga la  previsión realizada permitiendo conseguir el retorno de la inversión en el tiempo adecuado o planificado.

–      Que la oferta de estos bienes de equipo no evolucione de manera que antes de la amortización del equipamiento este esté obsoleto o no me permita seguir compitiendo.

–      Que la dimensión del equipamiento se adapte a mi mercado  actual y futuro.

–      Que la dimensión del equipamiento sea flexible para  poder afrontar  multi- productos/multi servicios  y personalizaciones

–      Verificar la conveniencia de comprar un equipamiento nuevo o usado.

Y si esto no es suficiente para enredar la peonza, una vez nos respondemos estas preguntas solo estamos en la fase inicial de la compra del equipamiento ya que los anteriores factores solo nos llevan a entender la razón del equipamiento en términos de corto y largo plazo, el tipo de apuesta estratégica en cuanto a tecnología, el apoyo de la elección  dando las armas de  la competencia, el impacto económico que traerá.

Las fases de la compra de bienes de equipo podrían resumirse de lo mas convencionalmente y al parecer no difieren con la compra de un producto o servicio, partimos de la necesidad y de esta se realiza el documento de resumen de la necesidad, se buscan fuentes de aprovisionamiento, se comparan las oferta, se negocian la condiciones, se redacta el documento o contrato de compra, se realiza el pedido y se controla hasta el final de los compromisos.  Parece simple pero hay que tener y temer a los intríngulis que se presentan en todo este desarrollo, ya que de seguro si no tomas cartas en el asunto ciertas particularidades harán trasformar la espera de la implantación o montaje en una peregrinación que durara meses o quizás toda la vida que es el tiempo de utilización de dicho equipamiento.  Los aspectos peculiares que podrían influir serian:

–      La elección de una fuente de aprovisionamiento con barreras idiomáticas y culturales infranqueables para conseguir los beneficios en el tiempo estimado.  El elegir un proveedor que aparentemente sea mas económico pero que no este acostumbrado a trabajar globalmente o que no tenga personal adecuado al idioma del país en que vende el equipamiento, puede traer consecuencias desagradables a la hora  de instalar y operar con el equipamiento,   También debemos contar que la maquina necesita repuestos, intervenciones de mantenimiento ligados a la garantía que nos mantendrá en contacto permanente con el proveedor.

–      La no evaluación de las necesidades de servicios ligadas a la instalación del nuevo equipamiento, como las leyes aplicables sobre estas necesidades. Habrá que estar alerta a la hora de evaluar cuales son las necesidades del nuevo equipamiento ya que esta podrían implicar cambios drásticos en la infraestructura de la empresa, variaciones en las capacidades de almacenajes o movimiento o inversiones muy grandes para poder hacer que este equipamiento funcione, como ejemplo podríamos poner la necesidad de ampliar la potencia contratada encostrándonos con problemas que son amparados legalmente y que condicionan a la compañía a invertir en la mejora de los sistemas de suministros eléctrico cediendo dichas mejoras infraestructurales a la compañía de transporte eléctrico y acarreando grandes inversiones que cambiarían quizás la decisión de la compra de este equipamiento.  Las condicionales de residuos ligadas a las leyes medioambientales que podrían implicarnos en un desarrollo costoso para poder adaptar este proceso nuevo a nuestra realidad industrial aún mas cuando los equipamientos son comprados fuera de la comunidad europea y a proveedores que no tienen representación en nuestro país, donde verificamos muchas veces que lo barato sale caro.

–      El contrato de compra. Este es uno de los puntos en donde como podría recomendar en cualquier transacción de compra debemos estar asesorados por un experto en esta materia, ya que normalmente estos equipamientos están sujetos a cláusulas que penalizan la no obtención de los resultados contratados con el proveedor y pasan por diferentes periodos o estadio del equipamiento que van desde las pruebas de funcionamiento en las instalaciones del proveedor a la de recepción final en nuestras instalaciones.  El no atar bien en términos de jurisprudencia europea, el no establecer la jurisdicción a la hora de no llegar a un acuerdo por problemas con el suministro, la clara definición de los términos de liberación de pagos a efectuar en cada estadio, los términos de responsabilidades de seguros en el transporte del equipamiento, el no establecimiento de los costes de embalaje y transporte, la no inclusión de tablas que especifiquen las condiciones de trabajo del equipamiento en las condiciones superiores e inferiores extremas, las penalizaciones en caso de retrazo o no funcionamiento del equipamiento, entre otras podrían llevarnos a sorpresas que comprometerían el objetivo previsto en la planificación  estratégica de la compra.

–      Formación, entrenamiento y seguimiento en el tiempo de la optima utilización de Bien de Equipo: Punto que hay que dejar bien atado por parte del comprador ya que normalmente este tipo de Bien esta ligado a un complejo funcionamiento y a la necesidad de tiempo de adaptación de nuestra compañía a la nueva maquinaria.  En este caso es necesario contratar por parte del comprador la formación especifica que puede estar ligada a la presencia de unos o varios técnicos del comprador en las diferentes fases de construcción del equipamiento. Esto debe estar acompañado por un tiempo de entrenamiento guiado por el vendedor que se compromete a dejar a nuestros operarios y mandos supervisorios en condiciones técnicas de trabajar en “continuo” con el equipamiento.  No olvidemos que si ponemos cláusulas que le den un beneficio en términos de anticipación de los pagos  previstos en el tiempo o liberación de garantías ligados a la consecución los objetivos de productividad en un tiempo determinado nos ayudara a poder sacarle el rendimiento máximo en el mínimo tiempo.

–      Todo Atado con garantías: Aunque sabemos que en este tipo de compra el unir lazos fuertes con el vendedor es parte de nuestros objetivos contemplemos también la posibilidad de poner al seguro nuestra dinero el cual debemos anticipar en gran parte antes de tener el bien de equipo en nuestra instalaciones.  El uso de garantías como el ”Performace Bond” ayudara al proveedor a tener mas dinero en las fases iniciales y a nosotros a descansar tranquilos ya que el dinero esta asegurado.

–      Pre-Certificación y Certificación del Bien de Equipo: Por ultimo es muy conveniente que se hagan ensayos de puesta en marcha en el proveedor y en nuestras instalaciones avaladas en el contrato con documentos descriptivos de las pruebas, donde pondremos al equipamiento si es posible a trabajar en las condiciones técnicas mas contrarias llevando al limite las posibilidades y asegurando los estadios críticos del equipamiento.

–      Costes: Al adquirir un bien de equipo tenemos que saber que el coste del equipamiento no es el coste del bien + coste de instalación + gastos de transporte si los hay.  Existen muchos costes ocultos que pueden cambiar radicalmente el coste de la inversión, como pueden ser los costes atribuidos a perdidas de materias primas en las homologaciones de funcionamiento de las maquinas, el coste del entrenamiento y adaptación de las estructura, el coste de la no producción derivada por los arranques y paradas del equipamiento como aquellos derivadas de la no buena utilización de todos los equipamientos que van ligados al nuevo, el coste de la no calidad atribuida a la curva de aprendizaje de los trabajadores, y todos aquellos derivados del personal atribuido al arranque que no son imputados en los costes de instalación.

Aula logística pretende llevar conocimiento y experiencia a los lectores, pero estas palabras les aseguro que llevan un componente técnico importante pero el sazón esta obtenido de  la gran oportunidad profesional que me han brindado en los últimos años de comprar, instalar y funcionar con numerosos nuevos bienes de equipo.  Suerte a los compradores Júnior.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

A finales del año 2007 coincidí con una persona que ha ido tomando decisiones adecuadas en su faceta profesional desde que yo le conozco. Para mi el gran mérito de esta forma de actuar ha sido la capacidad para retroalimentarse con las experiencias vividas, la capacidad para poder procesar todas esas experiencias, analizarlas convenientemente y poder visionar el futuro, de cara a tomar aquellas decisiones que son más adecuadas. Si bien, nunca podrás comparar el resultado de tus decisiones con lo que hubiese pasado si fuese otra la decisión, pero el sólo hecho de encontrarte bien contigo mismo, supone que has acertado. Con el ritmo de vida actual, normalmente no nos ocupamos de ver lo que hemos hecho, las decisiones que hemos ido tomando y las consecuencias de haber tomado esas decisiones. Es necesario establecer momentos para poder reflexionar sobre el tiempo pasado y decidir el camino que debemos trazarnos para el tiempo futuro.

La persona con la que coincidí, tenía un nivel profesional considerable, pero tuvo la capacidad de diversificar sus actividades, dedicando parte de su tiempo a la formación, en concreto a realizar un máster MBA. El tener la oportunidad de realizar este máster supone que puedas adquirir conocimientos sobre los diferentes aspectos que influyen en la empresa, además compartes formación y experiencias con profesionales de otros sectores que te hacen tener una visión más amplia del mercado, también te hacen comprender experiencias, vivencias que quizá no habías podido plantearte por tu visión parcial. Otra de las cuestiones que te provoca la formación en general es poder compartir mucho tiempo con otras personas, independientemente de su nivel profesional, formación, etc y esto es enriquecedor, siempre que tengas la capacidad de escuchar y la humildad suficiente como para no hacer valoraciones, sino interpretaciones de la realidad de cada uno.

Ante este reto, mi amigo tuvo que tomar decisiones sobre el futuro y supo decidir, ¿por qué?. Lo primero, sus decisiones fueron buenas puesto que realizó un cambio profesional que supuso que pudiese superar un periodo critico de exceso de problemas, es decir, cambió su cara de preocupación, por una cara de ocupación y vitalidad. Segunda decisión importante, tuvo la visión de aprovechar la formación para ver con claridad un negocio que no se estaba explotando, otra vez reflexionó, estudió, analizó y tomó decisiones. ¿Qué decisiones?. Plasmar su visión de negocio en una guía que pudiera ser utilizada como hoja de ruta para poder sacar beneficios de donde no los había. Tuvo la decisión de lanzarse a conseguir eso que había visto, sin miedo a equivocarse puesto que antes de tomar esa  decisión había realizado un estudio pormenorizado de cómo podría ser el futuro, conocía el mercado, conocía sus capacidades, tenía una previsión de lo que podría hacer y únicamente faltaba ponerlo en práctica. ¿Cómo?, trabajando duro, dedicándose con ahínco, y todo ello gracias a que tenía una experiencia, tenía una formación y tiene una capacidad. Digo tenía una experiencia y tenía una formación, en tiempo pasado porque esta combinación  es lo que le ha dado la capacidad, pero sobre todo vuelvo a indicar tiene humildad para saber que no sabe todo, que escuchando se aprende, que conviviendo se aprende y que reflexionando se toman las decisiones más adecuadas.

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El presidente de la CEOE, Gerardo Díaz Ferrán ha asegurado que en el marco de la cumbre de Marruecos sugirió al presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, que incremente hasta los 500.000 euros el importe de los créditos directos del ICO a pymes y autónomos, cuya cuantía se ha limitado a un máximo de 200.000 euros. El líder de los empresarios desveló que agradeció a Zapatero la propuesta de que el ICO dé préstamos directos, si bien le transmitió que era “poca” dotación. “Él (el presidente) me dijo que a lo mejor se podría aumentar hasta los 300.000 euros”, explicó.

Asimismo, Díaz Ferrán solicitó al presidente “destopar” la desgravación del 10% en el IRPF para rehabilitar viviendas, limitada a los contribuyentes con rentas inferiores a los 33.000 euros, así como “hacerla extensiva” no sólo a la eficiencia energética.

Respecto a la subida del IVA proyectada para julio, el presidente de la patronal consideró que “no es el momento más oportuno” de igualar este impuesto al resto de la UE. “El consumo va a la baja y necesitamos que vaya al alza”, justificó, para después afirmar: “Va a repercutir negativamente en la salida de la crisis. Se tenía que esperar y no se tenía que hacer en 2010”.

Ante la confianza del ministro de Trabajo e Inmigración, Celestino Corbacho, de que antes de que finalice abril se puedan acometer reformas en el mercado laboral, Díaz Ferrán secundó la fecha ‘límite’, aunque rebajó las expectativas: “Estamos intentando en el diálogo social llegar a acuerdos que sean suficientes, aunque no sean todo lo necesario”.

En este sentido, recordó que la OCDE incide en la necesidad de una reforma laboral en España para atajar la dualidad entre contratos indefinidos y temporales, y aseguró que “si no llegamos a ningún acuerdo” en el diálogo a tres bandas, el Gobierno “tiene que gobernar”.

Al mismo tiempo, Díaz Ferrán insistió en que la patronal no respalda la sugerencia del director del departamento de relaciones laborales de la CEOE, José de la Cavada, sobre un contrato temporal para jóvenes, sin indemnización por despido y con salarios bajos. “Nos habríamos vuelto locos si lo hubiéramos propuesto”, zanjó.

Así, valoró el documento del Gobierno sobre reforma laboral, al “no establecer líneas rojas”, y eludió concretar qué tipo de contrato propone la CEOE. “Hay que esperar a la mesa de diálogo social, pero es mucho mejor que el que tienen los trabajadores temporales”, se limitó a decir.

En esta línea, el ‘número uno’ de los empresarios incidió en que “no vamos a perjudicar” a los contratos que existen actualmente “ni a menoscabar” los derechos de los trabajadores.

“Lo que hace falta es que ahora de verdad seamos capaces de hacer una reforma para que no tengamos siempre el doble de desempleo que la UE, tanto en bonanza como en crisis”, instó.

Por otro lado, Díaz Ferrán se mostró “totalmente de acuerdo” con Corbacho sobre complementar la Seguridad Social con un plan de pensiones privado, ya que la cuantía de la pensión es inferior al último salario del trabajador.

Pensiones privadas
“Si las personas quieren tener una retribución parecida a las que tenían en su vida activa, lógicamente tienen que recurrir al plan privado”, esgrimió, para agregar: “Es absolutamente acertado”.

Por último, supeditó la normalización del crédito a empresas y familias a la reestructuración del sistema financiero, por lo que pidió celeridad al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB).

“Estamos deseando que el FROB, que tiene que funcionar y lleva tiempo parado, se ponga en marcha cuanto antes. Necesitamos entidades con estabilidad como antes de la crisis para que fluya el crédito”, concluyó.

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La sociedad dm drogerie markt GmbH ofrece a sus clientes no solo una amplia gama de productos de droguería, sino también artículos para la infancia, hogar, fotografía. Asimismo, ofrece alimentos para animales domésticos y numerosas ofertas estacionales. La empresa dm considera que la gestión rápida e impecable de las mercancías es un factor decisivo para el éxito. Por consiguiente, dm apuesta por soluciones de tecnología de la información de última generación y por una amplia gama de servicios de SSI SCHÄFER, que deben asegurar una colaboración perfecta con sus partners y proveedores.

El centro de distribución en Enns

El centro de distribución en Enns, Alta Austria, se puso en servicio en 1989 y abastece desde entonces todas las 354 sucursales en Austria, así como ocho centros de distribución situados en Europa Central y Europa del Este. Ya en 1995 se amplió la superficie útil del almacén a 25.000 m², dado que cada vez más centros de distribución son inaugurados en países vecinos y el número de sucursales está creciendo continuamente. Para hacer frente a las cantidades cada vez mayores de mercancías, se ha remodelado y ampliado el centro de distribución semiautomatizado actual. La variedad de volúmenes de los aproximadamente 8.900 artículos distintos era un reto especialmente importante. Desde julio 2009 está en servicio el almacén de gran altura para palets y contenedores totalmente automatizado con diez pasillos. El almacén ofrece una capacidad de almacenaje automatizada de aprox. 57.400 contenedores y 3.200 ubicaciones de palets. Solo en el almacén miniload automático se despachan diariamente unas 35.000 posiciones de orden.

Unos 450 empleados de diez países distintas trabajan permanentemente en servicio de dos turnos para facilitar un flujo de mercancías impecable. La logística comprende campos de actividad muy diversos a lo largo de la cadena de flujo de mercancías incluyendo la captura, la cooperación ECR (control de flujo de mercancías eficiente), el control y procesamiento de los pedidos de las sucursales, el picking, el suministro de reposición, la verificación de facturas, así como el mantenimiento de sistemas e instalaciones. 35 vehículos de transportistas están de viaje diariamente para cumplir el objetivo de suministro de 20.000 palets al mes, recoger mercancías de proveedores o transportar medios de carga. A través de la concentración de transportes se aprovecha al máximo la superficie de carga y no se producen transportes vacíos.

SSI SCHÄFER en calidad de contratista general

SSI SCHÄFER ha realizado el proyecto de ampliación y actualización en dos fases:
–     Fase 1 abarcaba la totalidad del sistema de transporte continuo de contenedores incluyendo once ubicaciones de picking y cuatro ubicaciones de despaletización, cinco pasillos del almacén miniload automatizado, así como seis dispositivos de picking de alta velocidad en calidad de búfer de picking de alto rendimiento.

–     En fase 2 se realizó la totalidad del sistema de transporte continuo de palets incluyendo un almacén de gran altura totalmente automatizado con cinco pasillos para almacenamiento a simple y doble profundidad. Además se llevó a cabo un acoplamiento a las electrovías aéreas ya existentes.

Junto a la gestión del proyecto, SSI SCHÄFER se encargó de la modernización del actual almacén semiautomatizado. Se sustituyó el control de las electrovías aéreas y de los transportadores de palets por el sistema de control WAMAS integrándolo en dicho sistema de gestión. El sistema de flujo de mercancías WAMAS dirige y controla los procesos de transporte a partir de la recepción de mercancías. En cuatro estaciones de despaletización la mercancía está preparada para el almacenaje intermedio en el almacén miniload y transportada a las respectivas áreas de almacén por medio del sistema de transporte continuo. Para poder realizar el picking de los surtidos B y C, específico para las sucursales, las once ubicaciones de picking son abastecidas automáticamente según el principio “mercancía a hombre”. Los indicadores “pick-by-light” y “put-to-light” guían a los preparadores durante las operaciones de picking asegurando un resultado óptimo. Cuatro carritos transfer abastecen el almacén, así como los caminos de rodillos inclinados donde se realiza el picking del surtido A. La instalación tiene tres niveles y SSI SCHÄFER Wels se hizo cargo de la construcción metálica.

Con la finalización de la instalación de paletización así como el acoplamiento del almacén de contenedores a la línea de transporte en dirección expedición de mercancías en Junio 2009, dm está por ahora preparado para los requerimientos logísticos que están creciendo continuamente. La colaboración exitosa entre dm drogerie markt GmbH y SSI SCHÄFER no se va a acabar aquí, sino que va a perdurar en el futuro.

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Jueves 14 de abril, Seminario: “Reducción de Costes de Transporte”. El programa será el siguiente:

10,15h: Presentación Técnica por Apoyo Logístico a Empresas (ALE)

10,30h: Caso Exito: Alberto García, Director de Logística de Brother Iberia

11,45h: Presentación Técnica de la Solución: Aitor Ojanguren, Director General de Tenderpack

12,30h: Presentación Técnica Apoyo Logístico a Empresas: Luís Sánchez, Project Manager ALE.

13,00h:  Preguntas y Respuestas

Las plazas limitadas y si estás interesado en asistir puedes llamar a:

91 417 65 84

madrid@icil.org

http://www.icil.org

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SCOR: MODELO DE REFERENCIA PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Autor : Javier Sestelo, Manager del área de Consultoría de Supply Chain en Telvent Global Services y certificado en SCOR v.8.

La crisis económica en la que nos encontramos inmersos, ha propiciado en las organizaciones la pretensión de búsqueda de metodologías que nos puedan ofrecer las “recetas mágicas” que nos permitan obtener ventajas competitivas y mejoras en nuestros procesos logísticos y, como consecuencia, en las cuentas de resultados de nuestras compañías.  Nada mas lejos de la realidad, lo que debemos es buscar un modelo seguro que se adapte a nuestras necesidades y no aplique soluciones preconcebidas o “las mismas aspirinas” a todas las enfermedades.  SCOR: Cumple estos requisitos. Aunque todavía en España está poco extendido, cada vez son más los profesionales de la logística que se están interesando en conocer y en aplicar en sus compañías las bondades del Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference Model). SCOR se desarrolla en 1996 por Supply Chain Council (SCC www.supply-chain.org), a partir del empuje e inquietud de 69 empresas que voluntariamente acuerdan desarrollar un estándar aplicable a los procesos operativos de negocio y les permitiera obtener una mejora en la eficiencia y productividad. En la actualidad SCC es una corporación independiente, sin ánimo de lucro, compuesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empresas fabricantes, distribuidores, transportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría, escuelas de negocios y asociaciones gubernamentales. Desde hace más de un año Fundación ICIL a través del ALE (Apoyo Logístico a Empresas) y Telvent Global Services hemos unido, con excelentes resultados, nuestro conocimiento y experiencia en la aplicación de la metodología SCOR como herramienta de diagnóstico y mejora de procesos de Cadena de Suministro, empresas como CLECE: servicios Logísticos, Tekniker, Radisa, S.G.D. La Granja, Cobre las Cruces, Louis Vuitton, etc, se han visto beneficiadas en:

Optimizar y reducir rápidamente los costes en la Cadena.

Implantar la gestión por procesos, trabajando en equipo integrando distintas áreas de la empresa, así como integrando el resto de socios (proveedores y clientes).

Aumentar la competitividad.

Mejorar la calidad, la eficiencia y el nivel de servicio ofrecido.

Controlar, normalizar y estandarizar los procesos.

Orientación en el cliente.

Implantar un modelo para la mejora continúa, que permita mejorar con acciones cortas y específicas la eficiencia en los procesos.

Los principales beneficios que ofrece SCOR como Modelo de Excelencia en la mejora de los procesos de la Supply Chain son:

Está demostrada su valía en el mercado por ser el modelo de referencia que emplean e impulsan las empresas líderes a nivel mundial, en cada uno de los sectores, para generar mejoras rápidas en sus operaciones.

Es un Modelo ya definido que integra los procesos, los indicadores o KPI’s por proceso, una herramienta para realizar benchmarking comparativo, así como la metodología para detectar oportunidades de mejora y las mejores prácticas que emplear para corregirlas.

Permite realimentar, corregir y redefinir los objetivos estratégicos definidos para las áreas operativas, en base al análisis cuantitativo, alineando las iniciativas estratégicas con los proyectos de mejora a implantar en estas áreas. Ayuda a ejecutar la estrategia y a conseguir las metas que se proponen.

Proporciona un lenguaje común a adoptar por las organizaciones, abarcando todos los procesos clave: Planificación, Aprovisionamiento/Compras, Producción, Distribución y Logística Inversa, incluyendo también a Proveedores y a Clientes (Supply Chain Extendida).

Permite obtener la visibilidad interna y externa sobre el comportamiento del negocio y el establecimiento de los objetivos de mejora.

La toma de decisiones está basada en el análisis cuantitativo proporcionado por los indicadores de rendimiento (KPI’s o Cuadros de Mando) establecidos sobre los procesos.

Su facilidad de uso y rapidez de implementación.

Su Flexibilidad. Se adapta perfectamente a cualquier sector y complejidad de la Cadena (simples o complejas).

No es necesario certificarse ni auditarse para usarlo.

Se integra con las áreas de Diseño de Producto y Comercial a través de otros modelos de SCC (DCOR y CCOR).

Es convergente con otras metodologías para la mejora de los procesos: Lean y Six Sigma.

No dude en implementar soluciones que ayuden a su empresa: a medir, identificar, mejorar e implantar oportunidades competitivas  en los procesos. Esta son las empresas llamadas al éxito.

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Artículo de Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas en la Fundación ICIL, publicado en la revista EJECUTIVOS.

La transformación en los negocios ha llegado de forma gradual, al igual que la forma de competir, si pensamos que la industria como tal no tiene más de cien años de vida. Esta revolución está basada, según el gran maestro de management moderno Peter Drucker, en cinco verdades bien definidas:

  1. 1. La información voló.
  2. El Alcance geográfico de las empresas y clientes estalló.
  3. Los supuestos demográficos más básicos se derrumbaron.
  4. Los clientes avanzaron y tomaron el control de las empresas.
  5. Las paredes que definían las partes internas y externas de una empresa cayeron.

Hoy la expansión de Internet y la velocidad con que nos permitimos comunicarnos, salvando las distancias, hace que la información tenga una disponibilidad inmediata.  Drucker “concluyo” en este punto: La verdadera esencia y poder está en proyectar, interpretar y traducir enormes cantidades de información en acción.  Esto es lo que hoy por hoy llamamos conocimiento. La base es: “Saber qué es lo que se sabe” para poder hacer un inventario de competencias que nos llevara a la aplicación del saber. La formación, es factor determinante en la diferenciación en valor de nuestros sistemas y debe convertirse en un decálogo empresarial, tanto desde la visión de la estrategia empresarial como en el fortalecimiento de sus integrantes. Los datos, deben transformarse en información y la información en conocimiento, pero contando que el conocimiento debe estar y radicar en la empresa y no en los individuos, fomentando el desarrollo de una cultura empresarial sana y transformando esta en un valor para el desarrollo de nuestras actividades. Sin formación adaptada, no existe una empresa competitiva. Es por esto que hoy en día la formación pasa por el desarrollo de actividades que satisfagan las necesidades reales de la empresa, basada en planteamientos  que conecten y se identifiquen con ella, donde de manera inmediata podamos de manera efectiva y adaptada la transformar la información en aplicabilidad y que este conocimiento se quede en nuestra empresa y forme parte de la cultura de ella. Debemos descubrir y fundar en cada intervención de formación “adaptada” in company un nuevo entorno de trabajo, una nueva manera de hacer las cosas que añadan valor y que estén alimentadas de nuestras buenas prácticas internas. En este entorno moderno más que una formación flexible, lo que debemos desarrollar es un sistema que genere aptitudes y competencias que sean aplicadas de forma inmediata.

Es por esto que desde mi área de responsabilidad y actuación como Director  de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL promuevo un tipo de formación in company con un carácter diferenciador, que no tenga como ventaja la flexibilidad del lugar de impartición y el coste, sino que promueva la aplicabilidad del conocimiento y su inmediatez.  Que promueva la cultura empresarial, que defina de manera correcta y anticipada la necesidad real, que evalué al individuo y a su conjunto, que se dirija a reingenierías de procesos que den resultados inmediatos, que promuevan la transferencia del conocimiento y que hagan de este un bien tangible común. En la mayoría de los casos la formación in company es como intentar retener agua entre las manos, por un momento lo logras pero cuanto más tiempo pase, menos aguas pueden retener. Para el desarrollo de una formación in company que promueva la cultura empresarial, que añada información, que tenga aplicabilidad, que promueva la transversalidad de la organización, que sirva como foco de innovación;  debemos optar por organismos que nos solo sean formativos, sino que tengan un carácter especialista en el área en el que detectemos la necesidad una vez hecha nuestro inventario de competencias, que tenga un talante innovador y de desarrollo en su línea de actuación, que estén enfocados al profesional y la  empresa, que pueda ayudar no solo a formar sino a acompañar al grupo formado en cualquier necesidad de que se presente tras haber recibido la formación, que sean capaz, por la experiencia, de medir las soluciones aportadas y lo más importante “           que sepa implantar lo que está transmitiendo”. Para esto debemos tener en cuenta que los pasos a seguir son:

  1. Adecuar y estudiar la necesidad de la empresa en cuanto a la formación requerida
  2. Evaluar “in situ” el objetivo y ámbito de la formación.
  3. Diseñar y desarrollar el temario a la medida.
  4. Adaptar los ejercicios del desarrollo a la realidad (datos de la empresa) que tiene la empresa.
  5. Ejecutar el desarrollo, integrando el conocimiento del día a día.
  6. Hacer de la formación un foro participativo que permita la transferencia del conocimiento y la transversalidad de la información.
  7. Integrar a clientes y proveedores internos de los procesos afectados por la formación,  para poder promover la relación entre diferentes procesos sean primarios o auxiliares.
  8. Redactar al final de la formación, junto a los integrantes del equipo de la empresa un informe que muestre las oportunidades detectadas durante el desarrollo.
  9. Presentar estas oportunidades ante los responsables de las aéreas sensibles a los desarrollos identificados.

Que viva la sociedad del conocimiento!!!

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Declaraciones a Logística ICIL de Jaime Macías, Jefe del Área Logística de Cobre las Cruces

Cobre las Cruces es una empresa industrial. Exactamente, ¿Cuál es su actividad y su trayectoria

Cobre las Cruces, S.A. es un proyecto  de  extracción de cobre por minería a cielo abierto y tratamiento por hidrometalurgia. La fase de construcción se dio por finalizada al terminar las obras del proyecto de la Planta de Tratamiento Hidrometalúrgico del complejo a finales de 2008; la fase de operación comenzó en el segundo trimestre de 2009. El proyecto comenzó a gestarse en  1992, año en el que se iniciaron las exploraciones, y  constituye  uno de los yacimientos minerales inexplotados más rico en cobre de Europa. El proyecto se encuentra situado entre los municipios sevillanos de Gerena, Guillena y Salteras, con una extensión de 946 hectáreas, distribuida entre la planta de tratamiento hidrometalúrgico y la corta minera. La explotación tendrá una producción media anual de 72.000 toneladas de cobre, lo que equivale al 25% de la demanda nacional. España es el 4º consumidor de cobre de la UE y el 14º consumidor mundial.

¿Por qué llegaron a la conclusión de que necesitaban un diagnóstico logístico sobre sus procesos y oportunidades de mejora?

Somos una empresa pasando de la etapa de construcción a la  etapa de operación y con un grupo humano aun formándose como equipo y configurando las áreas operativas y de gestión.

¿Cobre las Cruces es innovadora en este tipo de proyectos de diagnóstico o el resto de empresas industriales también lo llevan a cabo?

El mundo minero es innovador y sus directores siempre están dispuestos al cambio y a probar cualquier proyecto que sea innovador y pueda proporcionar mejoras tanto a nivel personal como a nivel de empresa. En concreto y bajo mi experiencia en la minería sí es normal este tipo de iniciativas.

La metodología implantada por Apoyo Logístico a Empresas de ICIL tenía tres objetivos en aumentar nivel de servicio, reducción de costes y mayor rentabilidad. ¿Cómo se han conseguido estos fines?

Optimizando los recursos y como ejemplo claro y palpable podemos nombrar la separación del almacén y aprovisionamiento dejando un responsable para cada departamento.

¿Qué mejoras de servicio puede describir?

La atención al cliente interno (mantenimiento y operaciones) dado que el aprovisionador se preocupa desde que surge la necesidad hasta que se entrega dicho producto en almacén monitoreándolo en todo momento.

¿Respecto a la reducción de costes, cuál ha sido la más complicada?

Buscar alternativas en el mercado nacional referente a la identificación y nacionalización de los materiales (esta planta fue construida con un gran porcentaje de tecnología y equipos procedentes de fuera de la Unión Europea).Aunque la implantación es reciente, notan ya mejoras en la rentabilidad. Sería prematuro adelantarlo, no obstante, una de nuestras grandes preocupaciones era tener los materiales en el menor tiempo posible y obviamente al lograr eso el lado económico se ve beneficiado sustancialmente al evitar posibles detenciones de planta con todas sus repercusiones.

¿Tener mayor control de su cadena de suministro le permite detectar eficazmente aquellos procesos de los que puede prescindir u optimizar?

Definitivamente al crear el mapa de procesos te puedes percatar fácilmente que paso es un excedente y por el contrario donde falta mejorar la secuencia y control.

¿Recomendaría los servicios de Apoyo Logístico a Empresas de ICIL? ¿Por qué?

Sin duda, dado que ICIL es una institución que se esmera en darte la solución a tu medida y que su equipo de profesionales son los mejoradores de los procesos. De esta manera hemos evitado quedar cautivos de empresas con ánimo de lucro alto.

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ASTI (Automatismos y Sistemas de Transporte Interno) es una compañía burgalesa de capital familiar, fundada en 1982, dedicada a la ingeniería y desarrollo de soluciones de logística interna a la medida de las necesidades de sus clientes.La actividad de ASTI abarca el análisis de las problemáticas en el ámbito de la manutención y la logística interna, el desarrollo, la fabricación y la implantación de las soluciones concebidas, así como todos los servicios de mantenimiento en vida de la instalación.El equipo de ASTI, constituido en más de un 80% por ingenieros y personal técnico altamente cualificado se organiza en tres grandes unidades de negocio:

–       Sistemas de Transporte y Manutención

–       Vehículos de Guiado Automático (AGVs)

–       Sistemas Informáticos

Desde hace 6 años, ASTI es una de las empresas fijas en los Almacenes ICIL del SIL y recientemente en Logitrans. Esta estrecha colaboración se ha extendido ahora al área de Apoyo Logístico a Empresas. A ICIL llegan muchas empresas con necesidades de automatizar procesos logísticos y es aquí donde ASTI tiene mucho que decir.

Rubén Martínez, Responsable de Comunicación y Marketing y, ha destacado lo más solicitado por el sector: “Ultimamente, sistemas informáticos de cara optimizar los procesos logísticos y así minimizar los costes, tarea más que necesaria en la situación económica actual en la que nos encontramos. Nuestro área de vehículos AGVs también está funcionando muy bien, somos el único fabricante nacional de este tipo de  dispositivos, y su buena acogida en el mercado es debida en gran medida a sus rápidos periodos de amortización”.

ASTI con más de 25 años de experiencia en la logística interna ha obtenido tres reconocimientos importantes:

  • En diciembre del 2000, “Empresa del año” por la Federación de Empresarios del Metal de Burgos (FEMEBUR) por la progresiva expansión y apuesta por el mundo empresarial burgalés.
  • En mayo del 2008, única empresa finalista en las tres categorías existentes: Empresa Innovadora, Producto Innovador y Servicio innovador, en el II Congreso de la innovación de Castilla y León, organizado por la Fundación EXECYL. ASTI recibió el premio “Producto Innovador” por sus AGVs de guiado dual, láser y magnético. Reconociendo de esta forma nuestros 25 años como fabricantes de vehículos de guiado automático (AGVs).
  • En junio del 2009, Premio ICIL a la Excelencia Logística por: “Su éxito y su continuo crecimiento que se han fundamentado en una continua innovación directamente provocada para satisfacer todas las demandas de sus clientes. Por haber mantenido una línea de bienes de equipo adaptadas a cada cliente y haber hecho de la innovación su Core Business”.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

El reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales. Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter, donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de la coyuntura crítica que está provocando: Estancamiento de las ventas, disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos) y aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). Y dónde encuentro esta reducción de costes:

Reducción de gastos de estructura:

  • Externalización (Logística).
  • Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal (Logística).

Reducción de costes directos

  • Rendimiento de materias primas y auxiliares. Análisis de valor.
  • Revisión de contratos con proveedores.
  • Aplicación de nuevas técnicas de producción.
  • Reducción de stocks.

Reducción de los gastos financieros.

  • Ajustes en el fondo de maniobra.
  • Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
  • Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
  • Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).

Debes promover las siguientes transformaciones:

  1. DEL BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de la PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008. Sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios, mayor que la rentabilidad económica). La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes   fijos y variables son la clave.
  1. DE FUNCIONES A PROCESOS. Se acabaron los “jefes”, no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro, sino cómo hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”.
  2. DE LAS TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las Pymes y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se debe crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.
  3. DEL STOCK A LA INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.
  4. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.
  1. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto está en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador. Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra Pymes se encuentra en una situación comprometida. El uso de Internet son los sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de            comparación.
  1. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (Formación del Empresario). El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa. El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija a la practicidad de las bases fundamentales del negocio.

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