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Artículo de Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas en la Fundación ICIL, publicado en la revista EJECUTIVOS.

La transformación en los negocios ha llegado de forma gradual, al igual que la forma de competir, si pensamos que la industria como tal no tiene más de cien años de vida. Esta revolución está basada, según el gran maestro de management moderno Peter Drucker, en cinco verdades bien definidas:

  1. 1. La información voló.
  2. El Alcance geográfico de las empresas y clientes estalló.
  3. Los supuestos demográficos más básicos se derrumbaron.
  4. Los clientes avanzaron y tomaron el control de las empresas.
  5. Las paredes que definían las partes internas y externas de una empresa cayeron.

Hoy la expansión de Internet y la velocidad con que nos permitimos comunicarnos, salvando las distancias, hace que la información tenga una disponibilidad inmediata.  Drucker “concluyo” en este punto: La verdadera esencia y poder está en proyectar, interpretar y traducir enormes cantidades de información en acción.  Esto es lo que hoy por hoy llamamos conocimiento. La base es: “Saber qué es lo que se sabe” para poder hacer un inventario de competencias que nos llevara a la aplicación del saber. La formación, es factor determinante en la diferenciación en valor de nuestros sistemas y debe convertirse en un decálogo empresarial, tanto desde la visión de la estrategia empresarial como en el fortalecimiento de sus integrantes. Los datos, deben transformarse en información y la información en conocimiento, pero contando que el conocimiento debe estar y radicar en la empresa y no en los individuos, fomentando el desarrollo de una cultura empresarial sana y transformando esta en un valor para el desarrollo de nuestras actividades. Sin formación adaptada, no existe una empresa competitiva. Es por esto que hoy en día la formación pasa por el desarrollo de actividades que satisfagan las necesidades reales de la empresa, basada en planteamientos  que conecten y se identifiquen con ella, donde de manera inmediata podamos de manera efectiva y adaptada la transformar la información en aplicabilidad y que este conocimiento se quede en nuestra empresa y forme parte de la cultura de ella. Debemos descubrir y fundar en cada intervención de formación “adaptada” in company un nuevo entorno de trabajo, una nueva manera de hacer las cosas que añadan valor y que estén alimentadas de nuestras buenas prácticas internas. En este entorno moderno más que una formación flexible, lo que debemos desarrollar es un sistema que genere aptitudes y competencias que sean aplicadas de forma inmediata.

Es por esto que desde mi área de responsabilidad y actuación como Director  de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL promuevo un tipo de formación in company con un carácter diferenciador, que no tenga como ventaja la flexibilidad del lugar de impartición y el coste, sino que promueva la aplicabilidad del conocimiento y su inmediatez.  Que promueva la cultura empresarial, que defina de manera correcta y anticipada la necesidad real, que evalué al individuo y a su conjunto, que se dirija a reingenierías de procesos que den resultados inmediatos, que promuevan la transferencia del conocimiento y que hagan de este un bien tangible común. En la mayoría de los casos la formación in company es como intentar retener agua entre las manos, por un momento lo logras pero cuanto más tiempo pase, menos aguas pueden retener. Para el desarrollo de una formación in company que promueva la cultura empresarial, que añada información, que tenga aplicabilidad, que promueva la transversalidad de la organización, que sirva como foco de innovación;  debemos optar por organismos que nos solo sean formativos, sino que tengan un carácter especialista en el área en el que detectemos la necesidad una vez hecha nuestro inventario de competencias, que tenga un talante innovador y de desarrollo en su línea de actuación, que estén enfocados al profesional y la  empresa, que pueda ayudar no solo a formar sino a acompañar al grupo formado en cualquier necesidad de que se presente tras haber recibido la formación, que sean capaz, por la experiencia, de medir las soluciones aportadas y lo más importante “           que sepa implantar lo que está transmitiendo”. Para esto debemos tener en cuenta que los pasos a seguir son:

  1. Adecuar y estudiar la necesidad de la empresa en cuanto a la formación requerida
  2. Evaluar “in situ” el objetivo y ámbito de la formación.
  3. Diseñar y desarrollar el temario a la medida.
  4. Adaptar los ejercicios del desarrollo a la realidad (datos de la empresa) que tiene la empresa.
  5. Ejecutar el desarrollo, integrando el conocimiento del día a día.
  6. Hacer de la formación un foro participativo que permita la transferencia del conocimiento y la transversalidad de la información.
  7. Integrar a clientes y proveedores internos de los procesos afectados por la formación,  para poder promover la relación entre diferentes procesos sean primarios o auxiliares.
  8. Redactar al final de la formación, junto a los integrantes del equipo de la empresa un informe que muestre las oportunidades detectadas durante el desarrollo.
  9. Presentar estas oportunidades ante los responsables de las aéreas sensibles a los desarrollos identificados.

Que viva la sociedad del conocimiento!!!

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Declaraciones a Logística ICIL de Jaime Macías, Jefe del Área Logística de Cobre las Cruces

Cobre las Cruces es una empresa industrial. Exactamente, ¿Cuál es su actividad y su trayectoria

Cobre las Cruces, S.A. es un proyecto  de  extracción de cobre por minería a cielo abierto y tratamiento por hidrometalurgia. La fase de construcción se dio por finalizada al terminar las obras del proyecto de la Planta de Tratamiento Hidrometalúrgico del complejo a finales de 2008; la fase de operación comenzó en el segundo trimestre de 2009. El proyecto comenzó a gestarse en  1992, año en el que se iniciaron las exploraciones, y  constituye  uno de los yacimientos minerales inexplotados más rico en cobre de Europa. El proyecto se encuentra situado entre los municipios sevillanos de Gerena, Guillena y Salteras, con una extensión de 946 hectáreas, distribuida entre la planta de tratamiento hidrometalúrgico y la corta minera. La explotación tendrá una producción media anual de 72.000 toneladas de cobre, lo que equivale al 25% de la demanda nacional. España es el 4º consumidor de cobre de la UE y el 14º consumidor mundial.

¿Por qué llegaron a la conclusión de que necesitaban un diagnóstico logístico sobre sus procesos y oportunidades de mejora?

Somos una empresa pasando de la etapa de construcción a la  etapa de operación y con un grupo humano aun formándose como equipo y configurando las áreas operativas y de gestión.

¿Cobre las Cruces es innovadora en este tipo de proyectos de diagnóstico o el resto de empresas industriales también lo llevan a cabo?

El mundo minero es innovador y sus directores siempre están dispuestos al cambio y a probar cualquier proyecto que sea innovador y pueda proporcionar mejoras tanto a nivel personal como a nivel de empresa. En concreto y bajo mi experiencia en la minería sí es normal este tipo de iniciativas.

La metodología implantada por Apoyo Logístico a Empresas de ICIL tenía tres objetivos en aumentar nivel de servicio, reducción de costes y mayor rentabilidad. ¿Cómo se han conseguido estos fines?

Optimizando los recursos y como ejemplo claro y palpable podemos nombrar la separación del almacén y aprovisionamiento dejando un responsable para cada departamento.

¿Qué mejoras de servicio puede describir?

La atención al cliente interno (mantenimiento y operaciones) dado que el aprovisionador se preocupa desde que surge la necesidad hasta que se entrega dicho producto en almacén monitoreándolo en todo momento.

¿Respecto a la reducción de costes, cuál ha sido la más complicada?

Buscar alternativas en el mercado nacional referente a la identificación y nacionalización de los materiales (esta planta fue construida con un gran porcentaje de tecnología y equipos procedentes de fuera de la Unión Europea).Aunque la implantación es reciente, notan ya mejoras en la rentabilidad. Sería prematuro adelantarlo, no obstante, una de nuestras grandes preocupaciones era tener los materiales en el menor tiempo posible y obviamente al lograr eso el lado económico se ve beneficiado sustancialmente al evitar posibles detenciones de planta con todas sus repercusiones.

¿Tener mayor control de su cadena de suministro le permite detectar eficazmente aquellos procesos de los que puede prescindir u optimizar?

Definitivamente al crear el mapa de procesos te puedes percatar fácilmente que paso es un excedente y por el contrario donde falta mejorar la secuencia y control.

¿Recomendaría los servicios de Apoyo Logístico a Empresas de ICIL? ¿Por qué?

Sin duda, dado que ICIL es una institución que se esmera en darte la solución a tu medida y que su equipo de profesionales son los mejoradores de los procesos. De esta manera hemos evitado quedar cautivos de empresas con ánimo de lucro alto.

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ASTI (Automatismos y Sistemas de Transporte Interno) es una compañía burgalesa de capital familiar, fundada en 1982, dedicada a la ingeniería y desarrollo de soluciones de logística interna a la medida de las necesidades de sus clientes.La actividad de ASTI abarca el análisis de las problemáticas en el ámbito de la manutención y la logística interna, el desarrollo, la fabricación y la implantación de las soluciones concebidas, así como todos los servicios de mantenimiento en vida de la instalación.El equipo de ASTI, constituido en más de un 80% por ingenieros y personal técnico altamente cualificado se organiza en tres grandes unidades de negocio:

–       Sistemas de Transporte y Manutención

–       Vehículos de Guiado Automático (AGVs)

–       Sistemas Informáticos

Desde hace 6 años, ASTI es una de las empresas fijas en los Almacenes ICIL del SIL y recientemente en Logitrans. Esta estrecha colaboración se ha extendido ahora al área de Apoyo Logístico a Empresas. A ICIL llegan muchas empresas con necesidades de automatizar procesos logísticos y es aquí donde ASTI tiene mucho que decir.

Rubén Martínez, Responsable de Comunicación y Marketing y, ha destacado lo más solicitado por el sector: “Ultimamente, sistemas informáticos de cara optimizar los procesos logísticos y así minimizar los costes, tarea más que necesaria en la situación económica actual en la que nos encontramos. Nuestro área de vehículos AGVs también está funcionando muy bien, somos el único fabricante nacional de este tipo de  dispositivos, y su buena acogida en el mercado es debida en gran medida a sus rápidos periodos de amortización”.

ASTI con más de 25 años de experiencia en la logística interna ha obtenido tres reconocimientos importantes:

  • En diciembre del 2000, “Empresa del año” por la Federación de Empresarios del Metal de Burgos (FEMEBUR) por la progresiva expansión y apuesta por el mundo empresarial burgalés.
  • En mayo del 2008, única empresa finalista en las tres categorías existentes: Empresa Innovadora, Producto Innovador y Servicio innovador, en el II Congreso de la innovación de Castilla y León, organizado por la Fundación EXECYL. ASTI recibió el premio “Producto Innovador” por sus AGVs de guiado dual, láser y magnético. Reconociendo de esta forma nuestros 25 años como fabricantes de vehículos de guiado automático (AGVs).
  • En junio del 2009, Premio ICIL a la Excelencia Logística por: “Su éxito y su continuo crecimiento que se han fundamentado en una continua innovación directamente provocada para satisfacer todas las demandas de sus clientes. Por haber mantenido una línea de bienes de equipo adaptadas a cada cliente y haber hecho de la innovación su Core Business”.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

El reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales. Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter, donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de la coyuntura crítica que está provocando: Estancamiento de las ventas, disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos) y aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). Y dónde encuentro esta reducción de costes:

Reducción de gastos de estructura:

  • Externalización (Logística).
  • Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal (Logística).

Reducción de costes directos

  • Rendimiento de materias primas y auxiliares. Análisis de valor.
  • Revisión de contratos con proveedores.
  • Aplicación de nuevas técnicas de producción.
  • Reducción de stocks.

Reducción de los gastos financieros.

  • Ajustes en el fondo de maniobra.
  • Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
  • Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
  • Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).

Debes promover las siguientes transformaciones:

  1. DEL BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de la PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008. Sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios, mayor que la rentabilidad económica). La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes   fijos y variables son la clave.
  1. DE FUNCIONES A PROCESOS. Se acabaron los “jefes”, no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro, sino cómo hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”.
  2. DE LAS TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las Pymes y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se debe crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.
  3. DEL STOCK A LA INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.
  4. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.
  1. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto está en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador. Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra Pymes se encuentra en una situación comprometida. El uso de Internet son los sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de            comparación.
  1. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (Formación del Empresario). El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa. El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija a la practicidad de las bases fundamentales del negocio.

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