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Posts Tagged ‘Alfredo Escamilla Rodrigo’

Salva Pellicer Morant

Export department

La empresa valenciana Systems Drag Reduction es una empresa de política medioambiental que comercializa un sistema aerodinámico novedoso que consigue reducir significantemente las emisiones de CO2 en el sector del transporte de mercaderías por carretera.

El SDR es un dispositivo aerodinámico que actúa sobre el campo de turbulencias creado por el camión en la parte trasera, insuflando el aire que circula por el techo del camión. Se instala en la parte posterior de la carrocería del camión o tráiler, consiguiendo reducir en un 50% el área de las turbulencias. En consecuencia el efecto de succión que generan estas turbulencias sobre el camión se reduce, necesitan éste menos energía para el mismo avance. De manera que se obtiene un ahorro entre 1,5 y 1,6 litros de carburante cada 100Km.

 El “SDR” se convierte en una alternativa innovadora para que las empresas de transportes consigan reducir el consumo de combustible entre un 4 y un 6% y las emisiones anuales de CO2 por camión en aproximadamente 7.000/10.000 Kg.

 El sector del transporte por carretera ha crecido en los últimos años y como consecuencia el nivel de emisiones de CO2 en este sector ha aumentado exponencialmente. Un modo de conseguir reducirlo es apostar por propuestas innovadoras que consigan alterar el medioambiente lo menos posible.

Systems Drag Reduction muestra en todo momento su interés por aportar al sector del transporte sistemas innovadores que aporten un ahorro energético y una reducción de emisiones de CO2, encaminando así el sector del transporte hacia un ámbito más ecológico.

Sin duda alguna, cada vez más empresas de transporte y fabricantes de carrocerías muestran su satisfacción por el producto debido a su eficacia de ahorro de combustible, siendo más de 6.000 camiones en toda Europa quien los lleva instalados con un 100% de efectividad en todos ellos. El interés mostrado por otros países en el mercado internacional ha hecho que el SDR continúe su expansión internacional.

A continuación explicamos de un modo más concreto ciertos aspectos del SDR de suma importancia:

1.     Ahorra entre 1,4 y 1,8 Litros de Gas Oil cada 100 Kilómetros, lo que se traduce en una medio de ahorro de 2.500 a 3.000 Euros al año por cada camión.

2.     La Inversión económica del SDR se recupera en un plazo máximo de 8 semanas. El coste del dispositivo es de apenas 795 Euros más el coste de montaje, esto permite en primer lugar que las empresas de transporte no realicen grandes inversiones para poder beneficiarse del SDR y en segundo lugar recuperar la inversión en apenas 2 meses y sobre todo desde el primer día que tengan instalado el SDR. 

                   

3.     La reducción de emisiones de CO2 de los camiones que incorporan el SDR disminuye hasta más de 7.500 Kg de CO2 por camión y año. Este aspecto es muy importante para que las empresas se adapten cada vez más a las exigencias Europeas (ISO 14001) con relación a los efectos contaminantes y aporten una gran ayuda en los compromisos adquiridos por España ante el protocolo de Kyoto. Todo ello sin renunciar a recortar el número de kilómetros a realizar.

4.     La seguridad Vial que aporta el SDR a los camiones no es menos importante que el resto de cualidades. Fundamentalmente disminuye de modo considerable los movimientos laterales del remolque del camión, causa ésta de muchos accidentes de tráfico en días de viento ó maniobras bruscas, además y en otro orden, el SDR mejora el campo visual del conductor del camión a través de los retrovisores y del vehículo que circula detrás del camión en días húmedos o de lluvia.

 

Entre otras referencias destacadas:


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Sergi Flamarique

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

 

El pasado día 4 de noviembre se realizó la VI edición de los debates ICIL en Madrid, con una asistencia media en cada una de las 4 mesas debates de unos 200 profesionales.

 Los patrocinadores de esta edición han estado:

ü     Salón Internacional de Logística (SIL)

ü     CTC Externalización.

ü     Viastore.

ü     Grupo Eulen.

ü     CB Richard Ellis.

ü     Generix Group.

ü     Abertis Logística.

ü     Martinalia.

 

MESA 1: LA INTERNACIONALIZACIÓN COMO SALIDA A LA CRISIS: COSTES versus OPORTUNIDAD

Moderador: Ricardo Catelli Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL.

 Ponentes:

ü     Miguel Angel Miguel Martin, Director Supply Chain GRUPO MAHOU-SAN MIGUEL.

ü     Ricardo Gabarró López, Director de Innovación y Rendimiento, GRUPO EULEN

ü     Iñaki Garmendia, Director EGAMASTER

ü     Verónica Pascual, Directora General ASTI

ü     José Carracedo, Director Adjunto EXCAL.

ü     Alejandro Tiana, Director de Desarrollo Internacional GRUPODIBAQ

ü     Basilio González, Director Nacional de Agencia Industrial y Logística de CB RICHARD ELLIS

La internacionalización o mejor dicho la globalización, tal como definió Verónica Pascual, y que todos estuvieron de acuerdo, es una estrategia a largo plazo. Uno de los grandes problemas a nivel nacional es que en la época de bonanza económica, nuestras empresas, a nivel general, solo miraban hacia la península, ahora en época de crisis están viendo como posible salida la internacionalización, pero esto conlleva a una mayor dificultad y a un alargamiento de los tiempos. 

Como estrategia, no todas las empresas necesitan internacionalizarse.

La globalización, no es solo salir a vender allende de nuestras fronteras, la globalización es mirar nuestra cadena de valor y nuestra Supply Chain en un marco global, importación, operaciones, logística, exportación.

La globalización ha de crear valor.

No hay una única forma de globalización, cada empresa ha de buscar la más adecuada a su estrategia. Una de las posibles formas de globalización para las PYMES es la cooperación internacional entre empresas, como por ejemplo una join venture. Pero también podemos buscar la cooperación a nivel peninsular para atacar conjuntamente a nivel global.

La globalización ha de estar precedida por un estudio profundo, entre otros puntos, del mercado, las problemáticas que podemos encontrarnos, el producto, la legislación, los recursos humanos internos y externos, la cultura.

La administración, sobre todo para las PYME’s, nos ha de poder ayudar y facilitar la realización de dicho estudio.

MESA 2: LA CRITICIDAD LOGÍSTICA SEGÚN NECESIDADES Y USOS POR SECTORES

 Moderador: Pere Roca Presidente del Comité de la Fundación ICIL.

 Ponentes:

ü     Jaume Puig Sans, Director de SEAT COMPETICION

ü     Antonio Cintas, Director de BARCELÓ HOTELES

ü     María Teresa Martínez-Iturriaga, Cirujano Maxilofacial y Craneofacial y Directora Servicio Cirugía Maxilofacial del HOSPITAL SAN RAFAEL Y HOSPITAL MONCLOA.

ü     Segundo Sánchez, CISEM-SOS MADRID (Teléfono Emergencias 092)

ü     Gaizka Aseguinolaza, Responsable de Logística de GRUPO IRUÑA

ü     Juan López Cabello, Director Comercial de GENERIX GROUP ESPAÑA

En entornos críticos, donde el tiempo de respuesta es un factor determinante y vital para la solución y satisfacción de las necesidades de los clientes, la logística es el eje vertebral, la base, clave para conseguir un servicio al cliente en el momento que es necesario.

 Los puntos claves para conseguir un servicio al cliente a tiempo son:

ü     La planificación.

ü     La anticipación.

ü     Los protocolos.

ü     Los recursos humanos.

ü     Los sistemas tecnológicos.

 

 Mediante la experiencia de los recursos, el histórico, podremos realizar una planificación la cual nos ayudará, junto a las personas, a anticiparnos a los posibles problemas que puedan surgir.

Los protocolos, los planes B y C, los procesos y procedimientos nos facilitaran la resolución de posibles dificultades que pueda haber y minimizaran los problemas.

Los recursos humanos han de estar formados adecuadamente para que, con su formación y experiencia, puedan ayudar a la planificación, anticipación, creación de protocolos, planes, procesos, procedimientos e incluso poder solucionar al momento, con sentido común e “improvisación”, problemas puntuales.

Los sistemas tecnológicos son un puntal vital para poder gestionar eficazmente los puntos anteriores y servir, de forma eficiente, a tiempo, las necesidades de los clientes.

MESA 3: LA REFORMA LABORAL EN LA LOGÍSTICA DEL 2010: CÓMO AFECTARÁ Y ACCIONES A TOMAR.

 Moderador: Jaime Mira Director técnico de la Fundación ICIL.

 Ponentes:

ü     Emilio Arce Alonso, Director Nacional EULEN Servicios Auxiliares.

ü     Ignasi Sayol, Director General de Operaciones de CTC EXTERNALIZACION

ü     José Martínez, Presidente, GRUPO MARTINALIA

ü     José Antonio Sanfugencio Gutiérrez, Consejero Asesor, BUFETE GARRIGUES

ü     Marius Martín, Vicepresidente Asociación de Trabajadores Autónomos de Cataluña

ü     Eduardo Hernández Oñate, Secretario Acción Sindical y Política Territorial. Federación Estatal de Transporte y Comunicaciones de UGT

ü     Andreu Cruañes, Asesor Parlamentario de CIU

La reforma laboral no ha satisfecho a ningún agente social (políticos, sindicatos, CEOE), y hemos de esperar al desarrollo de su reglamentación para ver que nos va a deparar en los próximos dos años.

 Con o sin reforma laboral todos hemos de cambiar nuestra mentalidad, hace tiempo que se dejo atrás el trabajo para toda la vida, hemos de convertirnos en uniempresarios, en autogestionadores, de nuestro trabajo, de nuestra vida laboral, ya sea dentro o fuera de una organización mayor.

La actual realidad y el futuro que se prevé a corto, medio y largo plazo, como también de las necesidades de las empresas, los trabajadores, emprendedores, autónomos y parados está fuera de la visión de los agentes sociales.

MESA 4: EL FUTURO DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS: ESPECIALIZACIÓN, INTERNACIONALIZACIÓN, SUPPLY CHAIN.

 Moderador: LLuis Domenech Director de formación de la Fundación ICIL.

 Ponentes:

ü     Juan Antonio Quintana, Director General de TRANSPORTES AZKAR

ü     Fernando Carreras, Director General de TRANSPORTES CARRERAS

ü     José Luís Vidal, Director de Logística TRANSPORTES OCHOA

ü     Josep Margalef, Miembro del Comité Ejecutivo LÓGICA

ü     Mariano Sanz, Director Técnico Comercial de EULEN Servicios Logísticos.

ü     Francisco Navarro, Director General, LOGISTICA NAVARRO

ü     Antonio Fondevilla, Auto industry & tyres director CEVA LOGISTICS

 Con la crisis actual los operadores logísticos han tenido que ajustar sus precios y reducir beneficios, pero ya no pueden bajar más.

 Hemos perdido la oportunidad de poder tener operadores logísticos punteros en Europa.

 Actualmente existen dos tendencias totalmente diferentes:

ü     Por un lado los grandes operadores que quieren expandirse en la forma tradicional, teniendo a los operadores pequeños y locales como intermediarios finales.

ü     Por otro lado, los pequeños operadores están buscando nuevas alternativas totalmente innovadoras, cooperando entre empresas similares de diferentes países, globalizándose sin necesidad de una mayor inversión en infraestructuras y manteniendo su estado localista.

 Por otro lado, sea la tendencia que elijamos deberemos:

 ü     O aportar valor al producto.

 ü     O añadir valor a los servicios.

Como resumen de los debates podemos indicar:

La globalización es una estrategia a largo plazo, para cualquier empresa, sea del sector que sea, que quiera abrir sus fronteras, siempre creando valor. Una de las opciones es la cooperación entre empresas a nivel global.

Con la globalización y la cada vez más criticidad en la logística para poder dar el servicio que exige el cliente, necesitamos poder planificar, anticipar, tener protocolos, sistemas tecnológicos y unos

Recursos humanos preparados.

Todos los agentes sociales hemos de cambiar de forma de pensar y actuar buscando los objetivos individuales de cada uno de nosotros, dentro de los objetivos globales de las empresas y las sociedades, de productividad, investigación, desarrollo e innovación y calidad social y de vida.

En un sector como los operadores logísticos que está llegando a su madurez es de vital importancia globalizarse de forma innovadora, optimizando los costes a la vez que buscamos aportar valor al producto, añadiendo o mejorando el servicio.

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Fuente: Cinco Días

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Concha Gaudó

Project Manager.
Apoyo Logístico a Empresas

 

Siguiendo con el tema que arrancamos antes del verano de la importancia de la evaluación y selección de proveedores en las PYMES, el segundo paso en este decisivo proceso es determinar cuáles son las necesidades que nuestro negocio tiene respecto de  las características del producto o servicio que hemos a comprar. 

Esto incluye definir los aspectos técnicos o tecnológicos, parámetros de calidad necesarios, características de presentación del producto, datos logísticos, etc. También contempla los requerimientos de nivel de servicio que nuestra compañía precise, puntos y plazos de entrega, lote mínimo de compra, días de servicio, horarios y cualquier otro aspecto que afecte a la entrega del producto o a la realización del servicio en su caso. Por supuesto, no hemos de olvidar las necesidades que podamos tener en los aspectos de postventa que algunos productos o servicios conllevan; ni los requerimientos de índole financiero y administrativo como forma y plazo de pago o aspectos legales que puedan existir.

 Tener estos aspectos bien delimitados y estudiados será una ayuda básica para poder comparar qué proveedores pueden cumplir estos requisitos y cuáles no. Orientará nuestras preguntas a los proveedores y permitirá valorar los beneficios para nuestra empresa de que puedan cumplir nuestros requerimientos y el impacto negativo de las carencias si las hay. Y, sobre todo, evitará errores en la selección, tiempo y dinero de ambas partes.

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Luis Sanchez Juberías

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

 

El pasado jueves 4 de Noviembre, en los DEBATES de ICIL, tuve la ocasión de escuchar un comentario respecto a que la situación económica que sufrimos en España desde el año de 2007 había tenido como consecuencia que se habían parado muchos camiones, que se había ajustado la oferta con la demanda y que no nos sorprendiéramos por ciertos ajustes al alza en los precios, además de incluir cláusulas en los contratos que contemplen subidas de precios en función del aumento del gasoil. 

Por lo tanto, respecto a este tema sí quiero abrir un debate ya que me parece un tema delicado, y por lo tanto quiero lanzar varias preguntas/reflexiones al respecto para recoger opiniones y ver si mis reflexiones están en la dirección correcta o no están alineadas con la realidad. 

1.- ¿Subir precios con la que está cayendo? ¿Quién se atreve? ¿Quién lanza la primera “piedra”, es decir, quién se atreve a subir el listón y perder un cliente? Me parece que va a ser que no. 

2.- ¿Es más rentable tener el camión parado o hacer viajes puntuales? Me parece que no. No me atrevo a decir que la rentabilidad de un camión esté por encima de 14.000 kilómetros como alguna empresa de transportes ha publicado (ahora no recuerdo el nombre), pero por debajo de 12.000 km, a fin de mes el camión cuesta dinero. 

3.- ¿El transportista español en España solo compite contra transportistas españoles en España? Creo que el efecto globalización también afecta al sector del transporte y que además de las grandes empresas que hay actualmente pueden llegar otras.

 4.- ¿Regulaciones en contrato respecto a la subida del precio del gasoil? Solo lo he visto reflejado en empresas americanas (lo cual no quiere decir que no esté de acuerdo), pero me parece difícilmente aplicable y más con la que está cayendo.

 5.- ¿El sector del transporte sigue siendo un sector atomizado? Creo que en este punto todos estaremos de acuerdo.

A este respecto creo que la lógica y la situación económica que, según mi humilde opinión, no tiene pinta de que se arregle en un plazo de menos de 5 años (es decir, estamos hablando de 2016), y que por lo tanto, seguirán desapareciendo pequeños y los grandes seguirán captando volumen para tener “gasolina” y mantenerse hasta que esto no se recupere.

 Al menos, desde mi punto de vista, ésta es la realidad de la situación. Me gustaría equivocarme, pero mi visión realista puede sobre mi visión optimista.

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CLOUD COMPUTING

Aunque se reconoce que la incorporación de las TIC en las empresas españolas de la logística es alta, en el taller organizado por la Junta de Castilla y León y Fundetec se apunta  la necesidad de seguir trabajando en varias líneas de cara al futuro, como, por ejemplo en el desarrollo de iniciativas que faciliten la formación de los profesionales del sector en el uso de herramientas tecnológicas básicas; en favorecer la generación de soluciones adaptadas a la necesidades; en garantizar la seguridad de la gestión logística y de las transacciones; en invertir en I+D o en el acceso a fuentes de financiación que no graven en demasía el coste de la inversión.

Y las empresas que desarrollan sistemas de información están al quite de estas necesidades. Vélez apunta como una de las grandes novedades el Cloud Computing “Los nuevos sistemas de información Logísticos también serán Cloud y se venderán como un servicio más”.

Asimismo indica que un sistema actualmente en boga es uno de optimización que considera a la vez diferentes soluciones logísticas.

García expone como beneficios de las TIC para el sector, el alineamiento del flujo físico de las mercancías como el flujo lógico de información que se requiere para la gestión, y saber en todo momento dónde están las cosas y que está pasando con ellas, con las consiguientes implicaciones monetarias que esto tiene para los actores de la cadena.

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El nuevo software Incorpora las últimas tecnologías en sistemas de almacenamiento, cómo  RFID y VOZ, la nueva tecnología mejora la calidad de preparación hasta un 99,99% y disminuye los errores un 80-90%   

Se beneficia de un completo módulo de comunicaciones que permite la integración con los principales ERP del mercado, así como el estándar EDI multi formato (EDIFACT, XML). Este punto es estratégico para dar solución a nuevos clientes en un corto periodo de tiempo. 

La nueva gestión de tareas automatiza la asignación de trabajos a operarios y recorridos, optimizando cada movimiento de almacén y asegurando los plazos de entrega. 

La Gestión de transporte integrada en el SGA permite la trazabilidad total de las expediciones así como un mayor control, sincronización y eficiencia con las más reconocidas agencias de transporte de ámbito nacional e internacional. 

Los asistentes de creación de documentación personalizados permite que cada cliente adapte su documentación de envío etiquetas, avisos electrónicos, etc. 

La Plataforma de servicios web ofrece asistentes de integración de consultas al entorno web del cliente ofreciendo visibilidad online de todas las operaciones con el mínimo esfuerzo. 

La estandarización de los principales procesos, adaptados a distintos sectores nos permite una rápida implantación y un aumento de la productividad. 

La creación de controles específicos para números de serie, lotes, sscc, caducidades para productos en almacén y/o en tránsito personalizados para cada producto y/o cliente. 

Gestión de incidencias

 

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JORNADA DE FORMACION GRATUITA 
(Financiada por el Ministerio de Fomento).

Fecha: 25/11/2010
Hora: 09:00
Lugar: Eptisa TI, calle de Emilio Muñoz 35-37     
              28037 MADRID

  Inscripciones en:   www.citet.es 

 

 

 

MOTIVACIÓN:

 Hoy en día, las empresas compiten no sólo con sus productos y servicios, sino también con sus operaciones. Realizar las operaciones de manera óptima y recurrente puede ser la diferencia entre el éxito o la desaparición.

Una parte fundamental de las operaciones es la secuencia de visitas a realizar. En gran número de ocasiones, estas visitas se realizan en entornos complejos con una serie de restricciones a tener en cuenta y la tarea de planificación de rutas es parte nuclear y fundamental de la actividad.

Escogiendo como ejemplo las empresas con distribución capilar: desde las pequeñas, que tienen delegado este proceso en el propio conductor hasta llegar a las más grandes que pueden tener planificadores y programas de optimización, la tarea de planificación debe conseguir el doble objetivo de cumplir con los acuerdos establecidos en cuanto a condiciones y horarios de entrega y simultáneamente minimizar el coste de la distribución.

Es cierto que la tarea de planificación siempre ha sido cubierta de forma satisfactoria por personas expertas en planificación. Sin embargo en los últimos años las nuevas tecnologías han ido poniendo al alcance de las empresas soluciones que ayudan a maximizar la eficiencia: proponen mejores alternativas en coste, permiten tratar el número cada vez mayor de restricciones, permiten estabilizar la calidad del proceso de planificación.

La optimización de rutas debe ser abierta e integrable en los sistemas de información ya existentes en la empresa. Debe intercambiar información con las bases de datos de Pedidos y de Recursos Disponibles, así como ser capaces de devolver información relevante de las secuencias planificadas para realimentar el control en la Gestión de la Flota, el seguimiento de las visitas y los servicios de atención al cliente, los cuales a su vez alimentan también otros sistemas para la toma de decisiones.

La optimización de rutas también debe contemplar un proceso dinámico, para que una vez hayan empezado las visitas se puedan incluir órdenes nuevas que se asignen a los recursos ya “en ruta”. También (en el caso de la red vial) pueden llegar a contemplar información del estado del tráfico, atascos, para proponer desviaciones de la ruta establecida en un inicio.

 En resumen la Optimización de Rutas ayudará a:

  • Planificar de manera rápida y automatizada varias secuencias de visitas a la vez
  • Teniendo en cuenta las restricciones existentes
  • Optimizando los recursos disponibles
  • Cumpliendo con los niveles de servicio deseados

Además ofrecen la posibilidad de hacer simulaciones en la búsqueda continuada de la eficiencia.

  OBJETIVOS:

  • Tener una visión general sobre la teoría de los problemas optimización.
  • Distinguir entre las distintas problemáticas que se presentan cuando hablamos de optimización.
  • Tener en mente los grandes números que justifican (o no) la adquisición de una herramienta de ayuda a la planificación.
  • Tomar consciencia de lo que implica meterse en un proyecto de optimización
  • Proponer pautas para valorar una herramienta de planificación.
  • Conocer las alternativas a la hora de incorporar una herramienta a los sistemas existentes en la empresa.
  • Ver funcionar una herramienta en concreto.
  • Conocer algunos aspectos interesantes relativos a la cartografía (input importante a los algoritmos de optimización

Presentación del Evento

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Javier Escobar Refusta

Proyect Manager ALE

Estamos asistiendo a un cambio sustancial en el trato entre todos los integrantes de la cadena de suministro y es el paso de un mundo de transacciones a un mundo de relaciones; pasar de una situación de comprar y vender a una situación en la que buscamos la cooperación, la integración y la fidelización de los clientes por parte de los fabricantes y de los proveedores por parte de los distribuidores. Es decir, que en la gestión de la cadena de suministro empezamos a contemplar que no sólo basta con fidelizar aguas abajo a los clientes, sino que todos los integrantes de la cadena tienen que fidelizar aguas arriba a sus proveedores.

Ante esta necesidad de crear un marco colaborativo entre clientes y proveedores o entre distribuidores y fabricantes nació en EE.UU. en 1992, cuando los líderes de la industria alimentaria preocupados por la pérdida de su competitividad, decidieron crear un grupo de trabajo que denominado Efficient Consumer Response (ECR) Working Group. A partir de este grupo, se extiende a nivel mundial la iniciativa ECR (Efficient Consumer Response), la Respuesta Eficiente al Consumidor, con el objetivo fundamental de hacer más eficientes (hacer las cosas bien en función del tiempo) las relaciones entre los distribuidores y los fabricantes, para conseguir aportar el mayor valor al consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora a lo largo de toda la cadena.

El nuevo marco de relación debe implicar la adopción, por parte de las organizaciones, de unas nuevas pautas de comportamiento desde el punto de vista interno, definidas por los siguientes elementos:

                         Compromiso de la dirección. Se trata de un cambio estratégico dentro de las compañías y, por lo tanto, tiene que estar impulsado, convencida de la importancia que tiene realizar una gestión lo más común posible de la cadena de suministro y orientado claramente hacia el consumidor final.

                         Cambio cultural. Claramente se trata de un trabajo multidisciplinar y, por lo tanto, multi-departamental y todas tienen que estar alineadas con el objetivo común que se quiere conseguir.

                         Sistemas de información y nuevas tecnologías. La colaboración no tiene que ser sólo en el flujo de materiales, sino en el flujo de información y se necesitaran sistemas que permitan realizar el tratamiento, el intercambio y el control de la información que exige la implantación de una colaboración ECR. Se tendrá que contar con tecnologías adecuadas y en línea con los estándares del sector, adquiriendo especial relevancia el alineamiento de ficheros maestros.

                         Política comercial. Los stocks son caros y no rentables en la gestión de la cadena, por lo que para minimizarlos tendremos que ir a procesos pull (tirar), en los que ponemos en movimiento los productos sólo cuanto el mercado los demanda, frente a políticas más caras de tipo push (empujar), en los que acumulamos producto en uno o varios puntos de la cadena.

                         Modelo organizativo. Ya que todos los integrantes (fabricantes, operadores logísticos y distribuidores) tienen que estar dotados de estructuras organizativas capaces de realizar no sólo los flujos de mercancía sino de información y de seguimiento de las operaciones, con el objetivo de todas las partes de que tenga efecto el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio que se hayan pactado entre todos ellos.

Una vez identificados los comportamientos internos, debemos ver dentro de este marco de colaboración, como debemos de desarrollar la relación con terceros. La misma ha de venir identificada por los siguientes aspectos.

                         Confianza. Si no pensamos que las acciones de cada parte van en pos del bien común, será imposible avanzar.

                         Involucración de todos los integrantes de la cadena. Hay que pensar que se está de manera conjunta y que el avance del sistema no se logra por la aportación de una sola parte de la cadena, sino por la integración de todos ellos.

                         Transparencia. La información es única y debe de fluir para que todos podamos actuar con unos datos únicos.

                         Cumplimiento de lo pactado. El objetivo sólo lo conseguiremos si todos actuamos para cumplir los acuerdos de nivel de servicio que hayamos acordado.

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Javier Escobar Refusta

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL

 

Tengamos presentes algunos conceptos para el desarrollo de las ideas que expondré a continuación:

Aptitud: estar preparado, saber hacer.

Actitud: querer hacer.

Rendimiento = Habilidad x Motivación = Aptitud x Actitud =

PODER x QUERER

Estas ¿fórmulas matemáticas? se cumplen en cualquier lugar, tiempo y situación, es decir, que si queremos alcanzar la excelencia en cualquier tipo de actividad, deberemos de tener dosis de conocimientos o de know-how y dosis de disfrutar haciendo, si nos falta alguna de ellas, el rendimiento es cero, ya que cualquier cantidad multiplicada por cero, es cero.

Partiendo de este planteamiento y, en general, en el mundo de las aptitudes, del saber, del estar formados, estamos por debajo de los países europeos punteros en logística (Alemania, Francia, Holanda, Suecia, …) ya que nos siguen faltando estudios específicos en logística (me refiero a la enseñanza universitaria), y que se suplen con cursos, seminarios, máster, etc. que dotan a los interesados en este mundo de los conocimientos necesarios para el desempeño de las distintas funciones logísticas, unos a nivel de post-grado y otros a nivel de enseñanza profesional, igual de validas ambas, pero tenemos que tener en cuenta que la logística es eminentemente operativa y los estudios teóricos son poco útiles. Ya existen planteamientos para que la logística sea una carrera universitaria.

En el campo de las actitudes, del querer, podríamos decir que estamos al nivel de dichos países europeos e, incluso me atrevo a afirmar que estamos por encima, porque nos apasionamos más cuando hay algo que nos engancha y además, somos grandes “gestores del caos”, improvisando como nadie y solucionando los problemas que se nos puedan plantear a velocidad de vértigo. Esto es una gran virtud que nos permite a veces equipararnos en rendimiento a nuestros colegas europeos, ¡pero!, sí, siempre hay un pero, nos iría infinitamente mejor si fuéramos capaces de planificar, de no dejarlo todo a la intuición, a la velocidad de reacción, sino a intentar ver lo que nos puede suceder mañana o dentro de un rato, hay que reunirse con uno mismo, al menos un cuarto de hora cada día.

Tenemos grandes profesionales en todos los campos de la logística (compras, producción y distribución física), equiparables a los europeos de mayor nivel, pero como parece que hoy en día todo gira en torno a ella, precisamos cada vez más profesionales formados y preparados (aptitudes) y como la logística apasiona, que modifiquemos aquellas actitudes que nos pueden permitir mejorar el rendimiento: planifiquemos y no esperemos el problema diario para solucionarlo.

Avancemos en la transmisión del conocimiento, de la teoría y de la práctica, eduquemos y adiestremos a los futuros y actuales profesionales logísticos; logremos profesionales APTOS; la aptitud siempre se puede conseguir. Mantengamos y fomentemos la motivación que tiene y que provoca la logística; sin olvidar que a pesar que se dice que las ACTITUDES no se pueden enseñar, mi experiencia me demuestra que hay algunas de ellas que si se pueden cambiar y mejorar. Si adoleciendo de formación y teniendo alguna actitud no demasiado positiva, somos equiparables profesionalmente a Europa, imaginemos que profesionales logísticos podemos conseguir, si la pasión ya la tienen.

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Alfredo Escamilla Rodrigo

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

 

Madrid 13  de Septiembre del 2010.

La Fundación ICIL ha celebrado esta semana en Madrid una Jornada bajo el lema: “La problemática de la Logística del futuro y sus estrategias de solución”. El Director de Formación de la Fundacion ICIL, Luis E.Doménech Casellas, moderó la jornada con estos participantes: Javier Escobar, consultor de empresas y profesor de ICIL. Jaime Gil Gregorio, director de planta de Europa MSD, Ricardo Catelli Moccia, director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas ALE.

Luis E.Doménech Casellas abrió la Jornada destacando cómo ha evolucionado la situación en la empresa dentro de nuestro país, como ha cambiado el mercado, y como hemos descubierto nuevos mercados como es el mercado Asiático “cada día esta mas claro que estamos inmersos en un cambio profundo de modelo de negocio, donde el mercado de hoy en día además de cambiante es exigente deber romper sus paradigmas estableciendo un nivel de colaboración que permita reducir los costes y llegar al consumidor al menor coste integral.

Jaime Gíl Gregorio, habló de cómo afrontar soluciones de valor junto a una estrategia en el área de la producción orientado a metodologías de mejora continua “hoy en día tenemos que apostar por soluciones LEAN marcadas por una estrategia, que nos ayuden a mejorar y a tomar decisiones, con estas técnicas LEAN eliminaremos despilfarros, reduciremos espacios, reduciremos lotes. Las tendencias están cambiando, cada vez nuestros clientes son mas exigentes y tenemos que amoldarnos a sus necesidades al mismo tiempo que buscamos nuestra rentabilidad, esto se encuentra buscando los costes globales o costes integrales más bajos, centrándonos en ser flexibles y rápidos y buscando reducir nuestros costos en un 30%”

Javier Escobar, trató de temas de distribución física enfocado a los costes: “el objetivo de las empresas en los últimos años ha cambiado, actualmente el objetivo de una empresa es Existir Vendiendo y resistir siendo Rentable. Uno de los retos que actualmente se encuentran las empresas es atacar los costes, por un primer lado mantener estos costes y soportar el aumento del precio de la materia prima, por un segundo lado, reducir costes atacando niveles de Stock y por último, pensar en una reingeniería de procesos que nos suponga hacer mejor las cosas”.

Ricardo Catelli, enfoco sus comentarios al mundo del Aprovisionamiento, “actualmente podemos decir que la Logística  ha pasado de ser un proceso a convertirse en una estrategia competitiva entre las empresas. La empresa actual como la vemos, para mantenerse, tiene que Vender, financiar y suministrar.
Hoy en día hemos visto como las nuevas tecnologías nos están haciendo evolucionar y como han cambiado las necesidades actuales de las empresas, un ejemplo claro es como una empresa que se mantiene en sus números de ventas, con nuevas herramientas puede mejorar el valor de las compras en un 25%, que equivale a vender un 25% mas, cosa que según la coyuntura actual, no es lo más usual a día de hoy. Además es muy importante que tengamos claro que no podemos tratar los productos de la misma manera, es muy importante la realización de una caracterización o la creación de una matriz de valoración de productos para que nos hagan ser más eficaces en tareas de aprovisionamiento”.De igual forma destaco “ Que las unidades productivas debenconvertirse en proveedoras de servicios totales, construyendo relaciones a largo plazo y cuidando que su oferta cubra y soporte toda la vida util del producto. El valor lo conseguiremos no solo con el producto sino mediante el servicio”.

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Encuentro profesional: “Software as a service: Pague únicamente por lo que consuma”

 El pasado jueves día 23 de septiembre, en nuestra sede de la Fundación ICIL en Madrid, llevamos a cabo un interesante profesional centrado en el tema arriba mencionado, el uso de aplicaciones de software en régimen de alquiler, que como cualquier otro servicio, nos permite pagar sólo por lo que realmente consumimos o usamos ese software. 

La presentación corrió a cargo del Sr. Juan López, Director Comercial de Generix Group, que nos habló de las características de esta modalidad y de las ventajas competitivas que aporta a las empresas. Destacaremos la reducción del tiempo de implantación de los aplicativos, la disponibilidad inmediata de las actualizaciones y lo que supone hacer variable un coste que hoy por hoy es fijo como la compra del software o el mantenimiento del mismo. Pagar solamente por lo que consumimos es habitual en otros servicios como la luz o los coches en leasing y ahora también es una realidad para el software. Es un paso más en la externalización de actividades de la empresa, igual que lo es la subcontratación del transporte, el almacenaje o incluso la producción. 

Ahora bien, convertir el software en un consumible es un cambio cultural que también tiene implicaciones en la relación que se establece con el proveedor. Por un lado hay que perder el miedo a la pérdida de la propiedad, del control que podemos ejercer sobre nuestros servidores y nuestras redes. Por otro, la importancia de trabajar con un proveedor fiable, con solvencia técnica y económica es ahora más importante por varias razones, porque la relación con el proveedor es constante y tanto su fiabilidad en la conservación de los datos como su capacidad de darnos el nivel de servicio adecuado serán ahora aspectos claves y críticos en el desarrollo de dicha relación y tendrán que quedar bien definidos en el contrato que establezcamos. 

Es este mercado creciente con mayor implantación en los países más avanzados y se estima que en el 2011 puede moverse alrededor de doce mil millones de dólares (fuente Gartner) Como logísticos, desde la Fundación ICIL, vemos de buen grado todo lo que ayuda a las operaciones a aportar valor a la empresa para hacerla más competitiva en coste y en servicio. Disponer a coste variable de aplicaciones como un SGA, CRP, CMR, TPSS o incluso un ERP es una realidad que está en nuestras manos aprovechar. ¿Miedo a ser pioneros en nuestro sector? ¿A probar algo antes que nuestros competidores más directos? En el entorno actual, tan complejo y competitivo, tener mejores costes es una necesidad y el reto continuo de operaciones día a día. Elijamos un buen proveedor que esté preparado para darnos el servicio que nuestra empresa necesite y, como Juan López comentó, dejemos que el proveedor de software invierta por y para nosotros y, eso sí, exijamos el mejor nivel de servicio. Nuestros clientes y nuestra cuenta de resultados lo agradecerán.

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Barcelona, 7 de octubre del 2010.-   

                     

La Fundación ICIL celebró ayer en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona un encuentro profesional con Directores de Compras. Teresa Pérez, Gerente de ICIL Barcelona fue la encargada de presentar la mesa en la que participaron: Xavier Tejedor, Responsable de Compras del Grupo Condis, Esteve Cristià, Antonio Mones, Director de Compras de Nestlé España, Ignasi Machuca, Director de Compras de Tic nova, Juan José Acin, Director de Compras de Reckitt Benckiser España y Jordi Basañez, Abogado de la Asesoría Jurídica de Abertis Telecom. Víctor Conde, Miembro del Claustro de Profesores del ICIL, fue el encargado de moderar la conversación.  

Todos los ponentes coincidieron en adelantar próximas subidas en diferentes materias primas con la duda de si se podrán trasladar al consumidor final durante el próximo ejercicio. Una estrategia para enfrentar esta circunstancia es integrar a los proveedores como partners, aunque no se puede realizar con todo tipo de productos. Antonio Mones, Director de Compras de Nestlé España, se mostró favorable a esta integración: “Si al proveedor se la da un horizonte de consumo de varios productos 6 meses antes, como por ejemplo en el caso de impresiones de papel o cartón, bajará sus costes de producción y su precio final. No es una cuestión logística, sino de integración del proveedor en la cadena de valor con previsión o planificación de la demanda”.

Juan José Acin, Director de Compras de Reckitt Benckiser España, puntualizó la integración de los proveedores: “En algunos productos sí y en otros no, mi misión es comprar lo más barato posible y en ocasiones no me puedo casar con el proveedor. Si hacemos Tenders es porque no queremos partenariado, porque debe haber competencia en el precio”. Xavier Tejedor, Responsable de Compras del Grupo Condis, subrayó: “La situación es complicada, en el sector de la alimentación se prevén subidas en los cereales, por lo tanto también en los piensos, lo que afectará al precio de la carne. Los motivos: Desequilibrio entre oferta y demanda, por la escasez de cereales en Rusia. Por otro parte, hay operadores económicos que han invertido en materias primas, en lugar de otros mercados. Al final, las subidas se trasladarán sí o sí a los consumidores finales. La situación es compleja”. Xavier Tejedor añadió una característica del mercado español: Hay una gran sensibilidad al precio por parte del consumidor. Es decir, gran parte, sólo busca los precios más baratos. Ya sea por por la recesión o por los hábitos. Recientemente, 2 marcas de leche competidoras, una bajó el precio y en seis meses ganó 5 puntos de cuota de mercado en España”. Esteve Cristia, Director de Logística y Compras de Sara Lee España, confirmó los incrementos en determinadas materias primas: “El cartón efectivamente quiere recuperar los márgenes comerciales de los últimos años. El plástico, también, falta que se decidan a subir. Antes del 2005 el precio medio de una tonelada de plástico era de de 810 euros. Pero desde el 2005 hasta el 2010 ha habido un salto, a los 1.100 euros de media por tonelada. En Sara Lee estamos con procesos Lean, desde hace año y medio. Hemos tenido sorpresas muy agradables con estos procesos Lean, hemos intentado trasladarlos a los proveedores, incluso con equipos propios in company, sin necesidad de tocar márgenes. Hemos buscado nuevos proveedores en el mercado chileno y asiático, pero sin mucho éxito. Respecto a China comprar allí es complicado por la logística, y por el entendimiento, necesitas garantías”.

Por su parte, Antonio Mones, Director de Compras de Nestlé España, aseguró que en el acero hay una situación oligopolística: “El cartón ha registrado importantes aumentos, el plástico es menos dudoso, pero subirá. Esta es una situación insólita. Los cereales, el trigo, debido a la escasez en Rusia, han registrado un gran salto de precios. El precio de la hojalata ha aumentado de forma escandalosa, esto va más alla de lo razonable. Todo esto es muy preocupante. Nestle ha creado equipos de trabajo internos con Producción para analizar las oportunidades de mejora, modificando especificaciones de producto, sustituyendo proveedores y otras fuentes de suministro de bajo coste, para contener un poco los incrementos. Pero donde hay una situación oligopolística es en el mercado en el acero. Los pocos operadores aprovechan esta coyuntura  con acuerdos de precios tácitos para modificar el precio de mercado. La hojalata, en España compramos 8.000 toneladas y conocemos este mercado, relacionado con el acero, hay 2 o 3 fabricantes de hojalata, si sube uno, sube el resto”. Antonio Mones añadió cómo se están enfrentado en Nestlé a estos incrementos de las materias primas que utilizan en sus procesos de producción: “En el caso concreto de la hojalata sólo hay una posibilidad traerla de otros países de Europa. También de Asia y América Latina, con todos los problemas logísticos y riesgos de no suministro puntual, pero es la única alternativa”. Juan José Acin, Director de Compras de Reckitt Benckiser España: “Trabajamos cuatro materiales, para productos del hogar, productos orgánicos e inorgánicos, cartón y plástico. En 2008 los precios de las materias tocaron techo por arriba. El poelitileno llegó a 1.500 euros. De repente los precios cayeron gracias a la caída del petróleo que llegó a la cota de 158 dólares el barril. Por otra parte, durante el presente ejercicio hemos soportado un incremento del 30% en papel de recorte. Los mercados asiáticos son interesantes para reducir los costes hay que seguir profundizando. Hay que tener en cuenta que China es productora de papel, compra mucho papel de recorte exteriormente y lo quita de Europa, donde hay escasez y se producen los incrementos de precio”. Ignasi Machuca, Director de Compras de Tic nova, explicó las características de las compras en el sector tecnológico: “Trabajamos con subasta diaria con mayoristas. Hasta el 2010, el mayorista entregaba el material en las tiendas directamente. Pero con la crisis se hacía complicado un mínimo de compra por tienda. Al final contratamos una plataforma logística virtual. Esto nos ha dado un ahorro importante en coste logístico. En el producto tecnológico está focalizada la producción en el sudeste asiático, en Europa no existe nada. Las variaciones de precio están influenciadas por la cotización del dólar. Se habla de que el mercado chino pueda trabajar en euros, pero estamos aún pendientes”.

Nueva Ley de Morosidad

La conclusión de la Jornada de Compras organizada por la Fundación ICIL es que el nivel de implementación de la reforma de la Ley de Morosidad del año 2004 es muy bajo, prácticamente nulo y las empresas están esperando a ver quién y cuándo se inicia su aplicación. Jordi Basañez, Abogado de la Asesoría Jurídica de Abertis Telecom, destacó que el reto actual es hacer cumplir la nueva legislación: “El límite máximo para el pago pasa a ser de 85 días. Hay un periodo transitorio para pasar de 120 días o más, a 85 días, o menos”. Por su parte Esteve Cristia, Director de Logística y Compras de Sara Lee España, explicó: “La lucha esta en esperar qué hacen los demás. Vemos que la Administración pública es la primera que no va a cumplir. No le veo un futuro brillante a la nueva legislación, si no hay sanciones drásticas todo seguirá igual”.

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Ricardo Catelli.

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

El concepto de “competitividad empresarial” esta íntimamente ligado a la definición de una estrategia adecuada.  La estrategia definida desde una visión pragmática es responderse a tres preguntas claves: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, y ¿Qué recursos necesitamos para conseguirlo? 

El donde estamos, significa hacer una recomposición de nuestro entorno, tanto general como especifico, identificar nuestras amenazas y oportunidades, se humildes al reconocer nuestras debilidades y afianzarnos en nuestras fortalezas empresariales.  El cruce de estas variables nos llevara a construir un marco estratégico que nos ayude a darle “sostenibilidad” a nuestros negocios. 

Sabemos, que para poder reducir el riesgo que hoy por hoy conlleva el “poner todo los huevos en una sola cesta” (mercado nacional), debemos abrir nuestras fronteras empresariales al exterior, tanto para buscar nuevos mercados de venta como para poder aprovechar las ventajas de los mercados emergentes en términos de aprovisionamiento.  

¿Y porque no hemos abierto nuestras fronteras antes? Quizás porque salir al exterior significa competir con empresas ya instaladas en esos mercados, con conocimiento amplio de cómo moverse en ellos y además que necesita por parte de nosotros tener ventajas competitivas “explotables” en el exterior.  Si lo vemos en el mercado de aprovisionamiento, quizás es que adecuar nuestros procesos a mercados internacionales de aprovisionamiento significa un diseño logístico con una aportación de valor diferencial.  En resumen debemos ser o lideres en costes (muy difícil cuando hablamos de vender en el exterior) o “inimitables en servicios”. 

Si hemos desarrollado una estrategia adecuada sabremos con que contamos para luchar en un mercado global y que necesitamos para poder ser competitivos. La logística será el arma que nos ayude a materializar nuestros sueños “de internacionalización”. 

Para poder desarrollar un plan empresarial es básico y fundamental definir primero la estrategia que seguiremos, como segundo paso definir que tipo de organización debemos aplicar y a esta organización adaptarle la estructura adecuada (llamamos personas a la estructura).  La estructura debe ser consecuente con las necesidades estratégicas y organizacionales de la empresa. 

Para poder definir la estrategia hay que tener bien claro el interno y el externo de nuestra compañía, conocer claramente como se mueve el mercado objetivo y como estamos nosotros posicionados ante él.  Una cosa muy importante es que la estrategia a seguir debe esta reorientada a la necesidad del cliente y no a nuestra visión del mercado.  De estrategia global a producto local. 

Hoy por hoy entendemos como Logística  “la estrategia que permite integrar todos los procesos de la cadena de suministro dando al cliente interno o externo: lo que quiera, cuando quiera, como quiera y donde quiera”. Por esto, la Logística Integral, que coordina el aprovisionamiento, la producción y la distribución, es una herramienta básica que permite darle a la empresa ventaja competitiva, tanto por el aseguramiento del nivel de servicio como en la contención de costes o el mantenimiento de estos, de manera que se pueda competir en un mercado que hoy por hoy esta globalizado y que necesita ser imaginativo e inventivo a la hora de plantear las operaciones. 

Según unos de los máximos exponentes del Management moderno, Peter Drucker, el cambio en los negocios ha llegado de forma gradual y muchas empresas no han sabido adaptarse, esta revolución la baso en cinco frentes: 

  1. La información voló.
  2. El alcance geográfico de las empresas y clientes estalló.
  3. Los supuestos demográficos mas básicos se derrumbaron
  4. Los clientes avanzaron y tomaron el control de las empresas.
  5. Las paredes que definían las partes internas y externas de una empresa cayeron. 

Validar estas afirmaciones es cuestión sencilla, solo con ver a nuestro alrededor entendemos que: el avance tecnológico, la velocidad de la comunicación, el mercado global abierto (tanto aguas arriba como aguas abajo), el poder del cliente en nuestra supervivencia empresarial y la definición de las fronteras de nuestra cadena de suministro y la de nuestros proveedores y clientes, están marcando nuestra necesidad de competir con nuevas armas para poder cumplir los dos objetivos básicos de nuestras empresas: Existir= Vender, Resistir= Rentabilidad. 

A finales de los ’80 y con motivo del ingreso de España en la entonces CEE, las empresas españolas, sobre todo las más grandes, estudiaron las oportunidades que ofrecía el formar parte ya no sólo de un mercado más amplio sino además, con más poder adquisitivo que el mercado español. 

Ser competitivo entonces, como ahora y como siempre, exigía estar preparado para poder competir en un mercado que, en líneas generales era más exigente que el español. Requería tener un conocimiento mínimo de las condiciones generales de contratación internacional. 

La crisis de finales del ’92 y del ’93 dejó muy claro que las empresas que no sólo sortearon aquella situación sino que además lo hicieron creciendo, fueron las que empezaron a  internacionalizarse a finales de los ’80. Comprobada ya entonces que el crecer hacia el exterior no era una opción sino una necesidad, el número de empresas que empezaron a exportar fue en aumento, pero la realidad española de un bienestar absoluto y un nivel de consumo sobre cualquier razón lógica frenó la visión de internacionalización y causo un efecto de crecimiento en el mercado interno absoluto. 

La crisis “sistemática” actual aun siendo de alcance global pero con connotaciones de crisis “local”, ha vuelto a dejar claro que estar en el exterior es una condición indispensable para la supervivencia de las empresas  Españolas. Esta condición no solo se torna indispensable por el volumen de ventas, se hace indispensable para poder minimizar el riesgo y para poder penetrar en mercados donde nuestros productos puedan dejar una marginalidad minima para poder continuar.  Esto es así porque contar con un mercado más amplio es, por definición, contar con mayores oportunidades de venta y hacerlo en mercados ya no sólo con un mayor poder adquisitivo que el español sino además de hacerlo en zonas y/o países con una situación financiera en la que el dinero fluye con más facilidad que en el nuestro. 

Para quien aún hoy en día no ha exportado o que en estos momentos se está planteando la exportación como parte de su estrategia de supervivencia o de expansión, por lo expuesto al principio de este artículo podrá intuir que no es como hacerlo a nivel doméstico. 

Al margen de adquirir unos conocimientos sobre comercio exterior, idiomas, líneas de transporte, operadores logísticos, trámites aduaneros, desarrollo de redes distributivas eficiente etc. etc. ; penetrar en el comercio internacional exige también poder materializar logísticamente todo aquello que ofrecemos, como es natural, se necesita hacer un estudio de mercado para conocer la necesidades del mercado objetivo. 

. ¿Cómo podemos abrir nuestras fronteras empresariales? 

Lo primero será definir una estrategia que empezará por definir en que mercados podemos y/o debemos competir,   cual es el perfil de nuestro cliente objetivo, cual es nuestra aportación de valor y que necesitamos para poder cubrir sus necesidades. 

Una vez definidos estos factores debemos adecuar nuestra logística para definir redes distributivas eficientes, sistemas que minimicen el impacto del stock, condiciones de exportación que reduzcan nuestro riesgo, sistemas  que permitan reducir los costes integrales de aprovisionamiento y/o utilización, sin olvidar que debemos tener personas sensibles a estos nuevos mercados y una visión amplia y orientada al cliente.

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Luis Sánchez

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

Creo que son muchas las experiencias que en diferentes empresas hemos experimentado cada uno de nosotros, profesionales de la logística,  y muchas veces no hemos conseguido  una satisfacción acorde con las perspectivas creadas inicialmente a la hora de intentar aplicar en los conocidos  Workshops o Talleres de Mejora o Grupos de Mejora. Todos los componentes del equipo de ICIL, Apoyo Logístico a Empresas – ALE, hemos coincidido que al final no se obtienen los resultados esperados, por varios motivos: 

  • Falta de definición y concreción en los objetivos. En estos Workshops se abordan objetivos que no estaban bien definidos, muy amplios y muy generales.
  • La falta de visión global en la cadena de supply chain de la mayoría de componentes del grupo, a causa en la mayor parte de los casos, por una ausencia total de formación en los procesos de supply chain.
  • El coacher no ejercía una función como su propia palabra indica, sino que realizaba una función de solucionador, llevando al grupo a plantear soluciones que luego eran muy complicadas por diferentes razones de llevar a su implantación.
  • Grupos muy amplios y jerarquizados de manera funcional. 

Estos aspectos menos positivos vividos en anteriores experiencias nos han permitido en el ALE diseñar un sistema del que nos sentimos especialmente orgullosos como son LOS TRABAJOS DIRIGIDOS. 

Hemos planteado una metodología totalmente innovadora, ya que combina una serie de aspectos fundamentales para tener éxito en el proyecto: 

  • Un análisis previo para identificar los objetivos que se persiguen con la realización del TRABAJO DIRIGIDO.
  • Plantear objetivos muy concretos.

Un plan de acción que se divide en varias jornadas, dependiendo de la duración del trabajo dirigido, y cada jornada tiene el siguiente formato:

    • Aproximadamente media jornada se dedica a la formación del equipo en una serie de temas, que posteriormente será de aplicación práctica para el análisis.
    • Seguidamente se realiza un trabajo en grupo, que consiste en analizar una de las partes del programa de la jornada. En este trabajo participan todos los miembros del grupo y el coacher, de forma que cualquiera de los miembros del equipo pueden plantear dudas en el momento y obtener soluciones instantáneas.
    • El resultado del análisis se recoge en un documento que forma parte del proyecto final.
    • Al finalizar la jornada, se plantean una serie de tareas al grupo de asistentes, que deben resolver y presentar en la siguiente jornada.
    • Finalizado todo el programa del Trabajo Dirigido, el grupo presenta el resultado del estudio a la Dirección, con las mejoras obtenidas y un plan de implantación de las mismas, así como otros aspectos que, aún no siendo objetivo del proyecto, se han detectado durante el análisis del mismo.

 

  • Elección del equipo de trabajo: Es recomendable que pertenezcan a una misma área y que tengan una actitud positiva ante el reto de mejorar lo que hay y una mentalidad abierta para plantear cambios, y todos sabemos, que un elemento natural es la resistencia al cambio.
  • Uno o varios coachers, dependiendo del alcance del proyecto, con una gran experiencia profesional en los campos y contenidos del proyecto, con visión empresarial, además de aglutinar experiencia en el campo formativo, para transmitir de forma concreta, adecuada y explícita todos los contenidos y la formación necesaria para que el equipo de trabajo obtenga el máximo rendimiento del proceso o procesos analizados.

Si bien, los resultados obtenidos en todos los Trabajos Dirigidos que se han realizado son muy positivos, el punto más favorable de todos es la versatilidad del formato y de la metodología empleada, ya que los sectores de las empresas en las que se han realizado los Trabajos Dirigidos son muy diferentes y complejos, entre los cuales podríamos citar a hospitales, explotaciones mineras, cadenas de distribución, operadores logísticos, etc.

 Evidentemente, los milagros no existen, y para tener un éxito completo es imprescindible una Dirección que crea en su equipo, y un grupo de trabajo con ganas. Solo con estos ingredientes el éxito está asegurado.

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Alfons Colmenal

Cap de Desenvolupament

El  Departament Política Territorial i Obres Públiques de la Generalitat de Catalunya ,  a través de la empresa pública CIMALSA,  y el ayuntamiento de Tarragona,  avanzan para impulsar la segunda fase de la CIM  el Camp. El Ayuntamiento ha aprobado la modificación del Plan General de Tarragona que permite la instalación de la nueva fase.

Esta nueva fase tendrá una superficie de 39 ha, que sumadas  a las 42 ha de la primera,  formarán uno de los principales centros logísticos de Catalunya que generará entorno a 3.500 puestos de trabajo.

La inversión estimada para la urbanización  asciende a 31.7 MEUR  y está previsto  se inicien las obras durante el 2012.

Esta segunda fase se situará  íntegramente en el término municipal de Tarragona. Se prevé tenga  una superficie de 185.000 m2 para usos logísticos y complementarios,  64.700 m2 estarán destinados a un parque de actividades terciarias, situado fuera del recinto logístico , donde se instalarán oficinas, servicios empresariales, comercios y restauración además de  47.000 m2  destinados a zonas verdes públicas. Igualmente, CIMALSA cederá 20.000 m2 al Ayuntamiento de Tarragona para la construcción de nuevos equipamientos.

Esta segunda fase de la CIM  el Camp, se integrará a la primera fase en un único recinto con acceso de vehículos controlados y vigilancia 24 horas.

Nuevo Impulso a la segunda fase de la CIM  el Camp

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