Feeds:
Entradas
Comentarios

Posts Tagged ‘Alfredo Escamilla’

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿Cuántas publicaciones, textos, artículos, libros, comienzan hablando de la crisis actual? Seguro que son innumerables. Lo cierto es que estamos inmersos en uno de los procesos de cambio más profundos de los últimos 200 años. Este cambio no está solo ligado a la crisis financiera en sí, es más radical. Estamos quizás frente al fin de un sistema; “el capitalista” y al nacimiento de un nuevo concepto, que me permito llamar, “capitalismo colaborativo”.

 Este nuevo concepto  lo palpamos en la empresa actual: fusiones, integraciones verticales y horizontales de grandes consorcios, necesidad de creación UTE´s para afrontar nuevos negocios centrándonos en las competencias de cada empresa, alianzas, etc.  La finalidad está en poder llegar al cliente con una propuesta integral, completa y de valor.

 Por otro lado vivimos el nacimiento de un nuevo sector, que denomina el autor Santiago Niño Becerra, como el sector “R”.  Sector ligado a la recuperación, reutilización, restauración de todo tipo de bienes y materiales.  Prolifera  todo lo que signifique para el consumidor final un concepto de “outlet”, de oportunidad, de barato, en conclusión todo aquello que le ayude a soportar una situación financiera que cada día es más precaria, que impacta directamente sobre su “tenor” de vida y le ayuda a sobrepasar la perdida del poder adquisitivo y la reducción a la minima expresión del poder de endeudamiento doméstico.

 Sobrevivir en este mundo actual, que entendido como global es cruelmente competitivo, es un tarea que solo podrán superar de manera sostenible  las empresas que se muestren ante el mercado como “excelentes”. En el libro de Tom Peters y Robert Waterman, “En busca de la excelencia” , hacen énfasis a ocho (8) factores que separan alas empresas de éxito de todas las demás:

  • Compromiso en la acción: Este hecho va ligado a la simplicidad de los procesos y procedimientos en la generación de innovación subjetiva[1] y en la consecución segura de pocos objetivos.
  • Estructuras livianas: Pueden ser grandes empresas, pero están divididas en pequeñas unidades. Clara tendencia a los procesos.
  • Orientación al cliente: La tecnología y el producto son instrumentos para servir al cliente. Cercanía, integración y ampliación en los servicios caracterizan este factor. 
  • Personas y no RR.HH.  En este particular se ve la productividad como consecuencia de un grupo de personas que trabajan alineadas y estimuladas a la consecución de resultados.
  • Promoción de la iniciativa: Directivos que actúan como empresarios emprendedores.
  • Los valores clave como compromiso: Peter y Waterman, aseguran que las compañías excelentes son fieles a sus valores.
  • Un rascacielos levantado en las fortalezas empresariales:   Las compañías de éxito crecen basadas en sus fortalezas.
  • Inflexibilidad y Flexibilidad a la vez: Las empresas exitosas, aseguran los autores, controlan las que consideran sus variables estratégicas con mucha rigidez y dejan que otras estén sujetas a parámetros flexibles.

[1] La innovación subjetiva va ligada a la mejora de procesos y no a la reingeniería en si. La diferencia esta que la primera busca mejoras graduales que están en el orden del 5% y la segunda hace referencias a procesos de mejora que superan el 30% en el impacto de la mejora.

La logística, es un factor indispensable hoy por hoy para poder competir, y que estratégicamente la podéis observar unida a estos ocho factores que caracterizan a las empresas de éxito o de éxito sostenible.  La logística, en su concepto Integral (Coordinación de la cadena de suministro,) está presente en cualquier tipo de empresa u organización, y en casi todos los casos, es la que está en contacto con el cliente proveyéndole de productos y/o servicios.
Tomando en cuenta todos los argumentos anteriormente mocionados, la logística es una herramienta de competitividad que debe aportar valor a la empresa actual no sólo mediante el concepto de tradicional, debe crear servicios  con un ámbito de ampliación al producto.

 ¿Que es lo que hace de la logística un proceso que tiene que ser visto desde la óptica de los servicios y no sólo desde el producto?; el propio concepto de servicio. “Un servicio es una experiencia intangible ligada a tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega un rol de co-productor”[2] .

 Cuando hablamos de logística de empresas que proveen un producto, la calidad funcional de éste es una obligación implícita.  Si hablamos de empresas de servicios estos conceptos engloban un marco mucho más amplio, ya que aquí la logística esta ligada a la producción del servicio y el concepto de servicio en sí esta implícito en la estrategia empresarial.  Las empresas modernas tienen que servitizar la fabricación añadiendo servicios a los productos.

 Una empresa de servicios es aquella que facilita la producción, distribución o da soporte a otras organizaciones para conseguir sus fines y añadir valor.  Si entendemos la logística como una empresa de servicio, somos aquellos que damos soporte a la estrategia y a la compañía en sí, para facilitar el producto o servicio  con una aportación de valor al cliente y a la empresa en sí.

 Con este concepto lo que debemos hacer es buscar con la logística la aportación de valor mediante la ampliación de la oferta de producto. Como ejemplo podríamos mencionar el propio servicio de entrega de producto de una empresa productora: lo que vende la empresa es el producto, lo que hace la logística es materializar el aprovisionamiento del producto al cliente.  El servicio ampliado es todo lo que ocurre para que el producto llegue cliente  en una atmosfera de diferenciación y de percepción positiva.

 Es aquí donde comienza nuestra labor de romper paradigmas. Creemos que la acción de vender un producto es una transacción ligada al precio y a la utilización del producto (calidad funcional). Pues en este proceso de venta y entrega tenemos implícitos muchos componentes experienciales por parte del cliente y que hacen que cada entrega sea una revalidación del servicio prestado.  Mientras ms perdure la relación en el tiempo mas experiencial será la venta y más determinante será buscar la satisfacción del cliente mediante la oferta de producto ampliado y su correcto desempeño.


[2] Concepto de James Fitzsimmons.

Para hacer posible todo esto, debemos saber a qué desafío nos enfrentamos. Los tres puntos más relevantes en la oferta del servicio, son: 

  1. La intangibilidad
  2. La participación de los clientes en la producción del servicio.
  3. La simultaneidad de la producción y el consumo.

1.-La intangibilidad va ligada a la experiencia que se produce sobre el cliente.  Podemos servir un producto, pero si la experiencia al usarlo o recibirlo no es correcta, hará que el “momento de la verdad” sea negativo y esto producirá una reacción negativa en la percepción de la calidad de nuestro cliente.  Cuando  se diseña un producto hay que centrarse en las características que el comprador valora, cuando diseñamos el servicio de aprovisionamiento ( Logística ampliada) hay que centrarse en las experiencias que los clientes quieren tener.  Estas experiencias van ligadas a los atributivos con que se competirá.  Es esta la verdadera clave de la diferenciación.  Invertir en logística es invertir en los atributos que el cliente/consumidor valorará.

 2.- La participación del cliente en la producción (co-producción).  No solo los productores/prestatarios del servicio o producto son los únicos que afectan el coste o la calidad de este, los clientes pueden incidir en la experiencia final.  Mientras más co-producción exista, mas influencia en los parámetros de costes y calidad tendrá el cliente.  Aquí esta la magia de la integración con el cliente, para poder integrar la co-producción de manera efectiva y eficiente.  Recepción de producto, validaciones, est.

 3.-La simultaneidad  entre el requerimiento y la prestación del servicio hace que la identificación de los errores o fallos y la capacidad de repararlos está limitada a la velocidad de la prestación.  Muchas veces tenemos sólo una oportunidad para hacerlo bien.

El autor Schneider, asegura que los rasgos más importantes de la provisión de un servicio son: La fiabilidad y Cumplir con lo prometido (SLA´s).

 Para poder acotar en una zona segura la componente intangible en la logística, debemos acercarnos al concepto de “servucción”, estandarizar al máximo los procesos, marcando “il tempo” del servicio.  Prestar nuestros servicios basados en el concepto de servucción.  Cuanto más transaccional sea el servicio, más debemos profundizar en los procesos y reglarlos de manera que nos permita controlar de manera correcta los atributos del servicio. En caso que optemos por productos y servicios más personalizados, dejaremos el análisis de los procesos a niveles más altos permitiendo el “empowerment” a la hora de prestar el servicio.

Intentemos hacer de nuestra logística un proceso estratégico de diferenciación dirigiendo nuestros esfuerzos a:

  1. Hacer los intangibles tangibles. . El poder hacer objetivo aquello que muchas veces queda sólo a la percepción de los clientes es vital.
  2. Hacer a medida un producto/servicio que es Standard. (Servucción). Intentar aportar diferenciación ampliando el producto y standard todo aquello que podamos.  Mientras mas experiencial sea el servicio menos estandarizado será.
  3. Reducir el riesgo de ser percibido de manera incorrecta.
  4. Poner especial atención en las personas, su formación y entrenamiento a la visión de servicio.
  5. Controlar la calidad real y percibida.

E intentemos cuidar los criterios por los que seremos elegidos como proveedores:

  1. Disponibilidad: A cubrir la necesidad y sus atributos.
  2. Comodidad: Facilidad para comprar.
  3. Fiabilidad: Efectividad del aprovisionamiento.
  4. Personalización: máximo grado posible de personalización.
  5. Precio. Competitivo.
  6. Calidad. Desde la visión de Calidad Total.
  7. Reputación. Sin comentarios.
  8. Seguridad. Global del producto y servicio.
  9. Rapidez. Ágil y dinámico a la prestación del servicio.

Para poder competir en la actualidad en un mundo donde el deterioro del poder adquisitivo de la población es evidente, que la globalización nos hace competir de manera aguerrida, la oferta supera a la demanda, el capital de trabajo es cada día más difícil de financiar, donde la generación de valor del accionista para por la generación de valor a las personas, a los clientes y a los procesos; debemos ampliar nuestra oferta.  La logística será aun más estratégica al implantarla bajo el concepto de servicio pasando de las 4P del Marketing Mixs,  a la 4C´s de la orientación al cliente: Cliente, coste, comodidad y comunidad.

 Es indispensable que esta orientación logística la podamos mantener en el tiempo. Para esto debemos considerar que debemos explotar de manera adecuada todos los recursos invertidos en el sistema, que debemos innovar cuando necesitemos reinventar para mejorar y competir. Integrar un sistema que permita crecer de cada error cometido y que  cada cambio debe ser gestionado desde arriba hacia abajo e implementado desde abajo hacia arriba.

 Creemos la era de la generación de valor mediante la identificacion de atributos y la logística de producto ampliado.

Read Full Post »

José Arias

Socio y Profesor de la Fundación ICIL

 

MODERNA GESTIÓN DE STOCKS

El reaprovisionamiento, es una de las funciones vitales de la empresa, lo mismo que la alimentación al cuerpo humano. En particular, aquellas que se dedican al almacenaje y distribución, el saber hacer (Know-How) a la hora de gestionar aprovisionamientos  y stocks puede suponer una ventaja competitiva.

La naturaleza estimula al hombre a comer lo más posible mientras haya alimento hasta hartarse. El organismo dispone de mecanismos para almacenar cuando hay exceso. Posteriormente tirará de esas reservas en momentos de mayor demanda de energía o esfuerzo físico, y en periodos de tiempo sin alimentos. Si no controlamos el instinto, pronto vemos el resultado: más curvas y peso del que deseamos.

La empresa debe tener los stocks para satisfacer la demanda, absorber las fluctuaciones e incertidumbres asociadas a la demanda, y seguir vendiendo cuando haya falta de suministro por cualquier causa (fallos en fábricas, errores en los pedidos, fallos en transportes y otros elementos de la Cadena de distribución).

El instinto de protección nos invita a acopiar mucho stock, para no perder ninguna venta. Sin embargo la incertidumbre y variabilidad de la demanda son realidades que no podemos cambiar. Tampoco es fácil encontrar una “Bola de Cristal” que ayude a obtener unas buenas estimaciones o previsiones de la demanda. No es que sean caras, es que no existen o no son fiables. Si no controlamos el instinto, acarrrearemos mas stock del que necesitamos. La alternativa para no sucumbir a la tentación debería ser adaptarse a la realidad y construir Cadenas de Distribución más ágiles y flexibles. Cadenas que permitan dar el mismo servicio al cliente, a base de mucho rigor y control a la hora de gestionar aprovisionamientos.

El problema moderno mas habitual en las empresas es tener exceso de lo que no se vende, como el sobrepeso en las personas (parece que este término ofende menos que el de gordo), y simultáneamente falta de lo que se vende, carencia de hierro, vitaminas y otros elementos importantes para el organismo de las personas.

Las decisiones de qué referencias almacenar, donde y que cantidades, deberían responder a criterios técnicos y estudios logísticos de disponibilidad y tiempos de servicio, y no a criterios de marketing o de imagen.

Como ejemplos de cuerpos que tienen que vigilar hasta el extremo la alimentación para controlar su físico, destaco profesionales que requieren de una imagen excelente (modelos, actores, presentadores,… televisión, cine),  y otros que requieren un físico excelente como deportistas de élite, bailarines, y profesiones similares. Si se quiere ser empresa de élite, hay que aceptar las exigencias y sacrificios que supone una modera gestión de stocks.

INDICADOR DE SALUD DEL INVENTARIO

Disponemos del ratio o parámetro de control de nuestra salud, que nos permiten comparar nuestra propia evolución en el tiempo el índice de masa corporal. Relaciona el peso con la talla. Además nos permite compararnos con otros individuos. El indicador de si nuestros stocks son correctos es la Cobertura. Compara la inversión en stocks con el valor de coste de las ventas en los doce últimos meses, y al multiplicar por 365 días, nos da una idea de cuanto tiempo podríamos seguir satisfaciendo la demanda. Miremos con frecuencia en nuestra báscula y pongamos acciones en marcha en cuanto haya desviaciones. No esperemos a que la desviación sea muy grande. Corregir desviaciones pequeñas es proporcionalmente mucho más sencillo y requiere un esfuerzo menor que cuando son grandes.

Normalmente somos muy ágiles en aumentar los stocks a medida que aumenta la venta, al igual que nuestro peso crece con la estatura. Pero no lo hacemos bien cuando al analizar el detalle del inventario aparecen desequilibrios. Se confirma cuando la demanda baja, y no somos capaces de reducir los stocks en la misma proporción. Muchas referencias aumentaban el valor del inventario innecesariamente durante el crecimiento de la venta, pero no se notaba al diluirse el impacto en el total.

PATOLOGÍAS ASOCIADAS A LOS DESEQUILIBRIOS EN EL INVENTARIO

También se dice que los stocks “se comen” recursos muy valiosos de la empresa.

Los stocks se comen principalmente: capital circulante, espacio en almacén, y beneficios de la empresa.

El segundo, el mas fácil de entender, no es el peor de los males, pero es el que mas impacto visual tiene. Los stocks crecen con la empresa y el tamaño de los almacenes con ellos. El responsable del almacén no suele tener el control ni influencia en lo que se debe almacenar ni en que cantidad. Esta situación le permite pedir, sin ningún remilgo ni rubor, más estanterías y más espacio para almacenar. Contribuye a que el problema pueda hacerse más grave. Si hay más espacio disponible será sencillo seguir acumulando stock, incluyendo el que no rota. Se cumple un principio, no escrito, sobre que los materiales, al igual que los gases, tienden a ocupar todo el espacio disponible. También válido para armarios, despensas, trasteros, y garajes domésticos.  Al poco tiempo de ampliar un almacén, se ha quedado pequeño.

En el símil con el cuerpo humano, el alimento nos ayuda a crecer. El exceso forzará a que tengamos más volumen del que necesitamos. Aumentará la barriga, y aparecerán los temidos michelines. Además del problema estético, supone un mayor coste y riesgos para la salud. Si se da la situación de almacenes a rebosar en la empresa, además del coste adicional, se pierde Flexibilidad y Agilidad, lo mismo que ocurre a las personas con sobrepeso. Imagino que algunos no estarán de acuerdo conmigo en el efecto estético negativo de los almacenes con mucho material aunque no se venda. En particular la fuerza comercial ve bien poder mostrar a los clientes almacenes grandes y llenos de materiales. Yo tengo mis dudas en cuanto al peso que este impacto visual tiene en las decisiones para elegir un proveedor. Por el contrario, cuando transito por almacenes y veo capas de polvo en algunos palets y cajas, veo material que no rota (cuanto mas espesa es la capa de polvo, mas antigua es la partida), veo lorzas y colesterol del malo. Si estoy equivocado sugeriría rellenar estanterías  y palets con cajas originales vacías. El cliente no notaría la diferencia.

El tercero de los recursos que se come el stock, es una parte de los beneficios de la empresa. El mismo que permite generar beneficios, en exceso nos quita una parte de ellos: saldos por debajo de coste, devoluciones a proveedor con penalización, o cuando no queda mas remedio, depreciar y dar de baja. No se ve hasta que hay que asumir las pérdidas. En ese momento todo el mundo lo entiende, y se rasga las vestiduras. Se buscan culpables, no siempre las causas. Se toman acciones de emergencia para minimizar las pérdidas. El problema se olvida hasta el próximo cierre fiscal, o la siguiente batida que haga la Dirección. En el día a día, las prioridades suelen estar en el cliente, los pedidos, en la cifra de venta y en el margen.

En la comparación con nuestra salud, los beneficios de la empresa podrían ser nuestra felicidad. Nos damos cuenta de que estar gordos nos quita felicidad cuado ya es tarde. No somos conscientes de que debemos cuidarnos hasta que alguien nos lo recuerda, o sufrimos alguna de las consecuencias. ¿Que hacemos? Nos preocupamos por un tiempo y hacemos algo. Lo más habitual: dietas milagrosas, y tratamientos o medicamentos caros buscando resultados a corto plazo. En el fondo sabemos que si no se corrigen hábitos y comportamientos, la recaída está garantizada. Salvo contadas excepciones, se recupera el peso perdido en poco tiempo, y vuelta a empezar. El consejo de los médicos, dietistas, e incluso psicólogos, es no tener que recurrir a dietas y sistemas de adelgazamiento. No tener que engordar y adelgazar de manera cíclica. Lo más difícil es llevarlo a la práctica, y siempre encontramos excusas para justificarnos. ¿Seremos capaces de hacerlo mejor para no cometer el mismo error en la empresa con los stocks?

En cuanto al primero de los recursos que se comen los stocks: el capital circulante, es seguramente el mas difícil de ver, el menos intuitivo. Las señales de peligro que los financieros lanzan cada vez que el valor del inventario crece, son como gritos en el desierto. Son pocos, diferentes del director general, los que sienten el problema y entienden como afecta o puede afectar a la salud de la compañía.

Las consecuencias del sobrepeso pueden ser graves para el cuerpo humano. Provocan tensión alta, problemas de circulación, entre otros. Pueden provocar un infarto. De similar manera, los problemas de financiación que provoca el exceso de inventario en la empresa, pueden provocar el colapso de la compañía: Concurso de Acreedores. Incluso si la financiación no llega a matar, los problemas de un apalancamiento excesivo son perjudiciales para la valoración de la empresa y su futuro a largo plazo.

CONCLUSIÓN

Una Empresa sana es aquella que tiene los stocks “adecuados” a su negocio, su mercado, a sus ventas y a las particularidades de sus clientes en su área geográfica, ni más ni menos. Si se quiere destacar, hay que controlar muy bien el peso y las curvas. Se necesita hacer una gestión de reaprovisionamientos y stocks, no solo buena, sino superior a la de los competidores: excelente.

La gestión de stocks excelente no es algo natural, igual que no es natural mantener una excelente forma física sin método y esfuerzo. Solo con buenos especialistas médicos, y sobre todo, mucha disciplina por parte de la persona interesada, se mantiene un cuerpo de primera línea. Para mantenerse como empresa de primera línea hay que controlar los stocks con buenos especialistas, métodos adecuados, y sobre todo, mucha disciplina y control. Deberíamos cambiar el chip, olvidar el paradigma de la escasez, y olvidar la obsesión por no pasar hambre (perder ventas) por la que tendemos a tener mucho stock de todo, por si acaso, “seguro que se venderá”.

Se necesita una cadena de suministro ágil y ligera (delgada). Tendremos los stocks donde sea, y solo necesario para cumplir los parámetros de servicio que el cliente espera. Todo exceso se acaba convirtiendo en grasas, lorzas (michelines), y en definitiva, en un problema no solo estético sino de salud para la empresa.

La intención con esta comparación es dejar en la mente las imágenes de una Miss y el cuadro de Rubens. Tal vez ayude en la toma de decisiones que puedan afectar a la imagen y a la salud de la empresa.

Los excesos de stock suponen dinero inmovilizado, espacio perdido en almacén, y menos beneficios. Mejor no engordar que tener que adelgazar.

Read Full Post »

José Arias

Socio y Profesor de la Fundación ICIL

 

INTRODUCCIÓN

El stock se ve de distinta manera dentro una misma empresa, dependiendo del departamento en el que uno se encuentra. Para un Comercial o responsable de Fabricación, es una necesidad, cuanto más mejor. Para un responsable financiero, la dirección general y los accionistas, es un lujo, cuanto menos mejor. Ha habido cambios en el desarrollo industrial que ayudan a entender diferentes percepciones del mismo tema. Repasar la evolución histórica, relacionándolo con una imagen gráfica, tal vez contribuya a que todos lo veamos de la misma manera. Leyendo este verano un artículo sobre la evolución histórica de los patrones de belleza del cuerpo humano, me vino a la mente una asociación que puede ayudarnos a verlo desde otro punto de vista. Se me ocurrió que los Stocks podrían asociarse a la salud de la empresa como los alimentos a la salud del cuerpo humano. Al igual que el patrón de belleza del cuerpo ha cambiado con el tiempo, deberíamos asumir un cambio en la forma de ver los stocks.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PATRÓN DE BELLEZA

El artículo explicaba como desde la edad media, y hasta hace bien poco, la salud y el poder estaban muy relacionados con tener kilos de más. Era un signo positivo, y se asociaba a la escala pudiente de la sociedad: nobleza y clero. Se afianzó la creencia de que la fuerza física, y con ella el poder, es el resultado de comer abundantemente. Era época de escasez por las continuas guerras. La pobreza y el hambre estaban muy extendidas. La consecuencia, cuerpos delgados y débiles eran lo común en las capas menos pudientes. Las gorduras eran la excepción, privilegio de unos pocos. 

[La tres Gracias. Rubens. Año 1.638]

Un ejemplo gráfico lo encontramos en la pintura del barroco. El modelo de belleza femenino que representaba Rubens en sus cuadros muestra mujeres rollizas. Las elegía con lorzas (michelines) y traseros con curvas abundantes.
Hoy en día esas formas no suelen ser aceptadas como las más deseables.

El patrón de belleza del siglo XXI, una vez superada la etapa de las supermodelos demasiado delgadas, presenta criterios diferentes. Son cuerpos más esbeltos. Sirvan las imágenes del último concurso internacional de belleza: Miss Universo 2010, como ejemplo de la tendencia moderna, y compare en lector con la imagen del Barroco.  ¿Que pensarían en aquella época de mujeres como estas?. Posiblemente serían consideradas como mujeres de pocos recursos, mal alimentadas, difícil encontrarles un buen marido.

 

[Tres finalistas al concurso de belleza, con la ganadora en el centro. Miss Universe Las Vegas. 2010]

CAMBIOS EN PERCEPCIÓN DEL STOCK A LO LARGO DEL DESARROLLO INDUSTRIAL

El atractivo de una empresa, lo que ven los distintos grupos de interés que mas se fijan en ella (clientes, accionistas y empleados), se podría comparar con la belleza de un cuerpo. Como ocurría en el patrón de belleza corporal, el patrón de atracción de las empresas también ha cambiado.

Durante muchos años desde el inicio de la revolución industrial, han primado los Beneficios a la hora de evaluar una empresa. Además, cuanto más dinero se tenía en edificios, maquinaria, stocks, y otros activos, mejor. La empresa valía más. La misma clasificación de “Activo” en la teoría económica tiene una connotación positiva. Se asocia a algo bueno, cuanto más, mejor.

El patrón ha cambiado. Modernamente se comparan los beneficios con la cantidad de capital necesario para generarlos. Ahora se valora más las empresas que consiguen hacerlo con menor capital invertido. El indicador de atracción de una empresa pasa a ser la Rentabilidad. Los stocks suman capital invertido, en el denominador y afean la imagen. Para ser una empresa atractiva, se debe limitar el valor del inventario al máximo, invirtiendo solo en stocks que mantengan o aumenten las ventas. El resto son lorzas, curvas y grasas que sobran. Si no podemos prevenir que surjan, nos obligarán a sufrir el calvario de eliminarlas.

 Separando el stock del resto de activos, se produce un cambio histórico adicional que ha contribuido a reforzar el sentimiento de que todo stock es bueno, y que conviene corregir. Hasta los años 70, la capacidad de producción instalada en los países industrializados era, en general, menor que la demanda potencial, en casi todos los mercados. Cualquier unidad fabricada estaba prácticamente vendida, el stock, en ese entorno, era una garantía de venta. Progresivamente la capacidad de producción fue creciendo hasta superar la demanda. Las empresas tienen que buscar factores estratégicos alternativos para diferenciarse, y vender más que los competidores. Cambian incluso las reglas que marcan los precios. El precio de venta lo empieza a fijar la competencia del mercado. Aumenta la presión por la calidad y por ahorrar costes, para no perder ventas. Se evidencian los inconvenientes del exceso de inventario. Muchas empresas grandes se reorganizan dando mas contenido a la Logística tradicional. Se concentra la gestión de todo el canal de materiales y se hacen esfuerzos de re-ingeniería de las redes de distribución (almacenes y transporte), con el fin de reducir el valor total de los inventarios. Los beneficios que la reducción de inversión supone, demuestra que compensan con creces un mayor coste de transporte.

En mi opinión, el disponer de mucho stock en todos los almacenes ya no supone una ventaja competitiva, que compense los perjuicios que acarrea. Si el cliente recibe sus productos en los plazos que le ofrecen el resto de competidores, creo que le importa menos de donde sale, o los milagros que haya que hacer para cumplir el plazo comprometido.

 

MODERNA GESTIÓN DE STOCKS (se publicará en la 2ª parte)

Read Full Post »

Sergi Flamarique

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

 

Del 25 al 28 de mayo se abrió las puertas del Recinto de Gran Via de la Fira de Barcelona para celebrar la 12ª edición del Salón Internacional de la Logística y la Manutención, SIL 2010.

La Fundación ICIL, como cada año desde la creación del SIL participó de forma activa realizando la tradicional área demostrativa de manutención y, por primera vez, dos nuevas áreas demostrativas, la de logística inversa y la de energías renovables.

El espacio disponible para las tres áreas fue de casi 2.000 m2, ubicados en el palacio 2.

 Las tres áreas fueron guiadas durante las demostraciones realizadas por el Sr Jaime Mira, Director técnico de la Fundación ICIL y el apoyo del Sr. Sergi Flamarique, Project Manager de la Fundación ICIL.

ÁREA DE MANUTENCIÓN

En esta área mostramos un proceso integral desde la recepción hasta la expedición física del producto, haciendo hincapié en la gestión y funcionamiento del proceso de preparación de pedidos, con diferentes sistemas de picking.
Con un flujo físico de entrada de mercancías en un almacén desde una recepción de producto en la entrada bajo un sistema de radiofrecuencia que se soporta en un ERP-SGA, que nos permitirá ubicar en estanterías.

 A partir de aquí  vimos 10 sistemas de preparación de pedidos: picking-to-light, put-to-light, picking por voz, picking con imagen, sorter, punto de entrega, carrusel horizontal, preparación con filoguiadas, robo-pick, picking manual.
El personal, especializado en almacenaje y manutención, que ha realizado todas las operaciones de la demostración ha estado cedido por CTC EXTERNALIZACIÓN.
Desde la recepción, utilizando un muelle de carga y rampa móvil cedida por ANGEL MIL y carretillas frontales eléctricas y transpaletas eléctricas y manuales cedidas por JUNGHEINRICH.
Mediante terminales de recogida de datos y códigos de barras, se traspasa la información al SGA de AS SOFTWARE a tiempo real.
Se realiza la ubicación en las estanterías estándar, cedidas por AR STORAGE SOLUTIONS, y en las estanterías desmontables cedidas por TATOMA.
En la demostración se utilizó diferentes productos cedidos por GRUPO DAMM, paletas de cerveza en lata, NESTLE, NUTREXPA, paletas de Cola-Cao y PANRICO, Donuts y donettes.
El resto de la mercancía, estaba ubicada en cajas de CARONAJES FONT y europaletas cedidos por la empresa LPR
Una vez ubicado, se desubicaba la mercancía para proceder a la preparación de pedidos en los diferentes sistemas que teníamos en el área demostrativa.
PICK TO LIGHT cedido por SLI RODANT SA que nos da velocidad y facilidad en la preparación de pedidos a la vez que reducimos errores.
PUT TO LIGHT cedido por ET SYSTEMS, preparación masiva de pedidos de una referencia, acoplable a otros sistemas de picking para preparación múltiple de pedidos, ayuda a la disminución de errores.
CARRUSEL, cedido también por ET SYSTEM, en nuestro caso estaba unido a un sistema de PUT TO LIGHT, con esta sistemática obtenemos una mayor optimización del espació, el producto va hasta el operario.
PICKING POR IMAGEN, cedido por AS SOFTWARE, comprobación visual adicional a cualquier sistema de preparación de pedidos, adecuado cuando la visión de la imagen del producto permite la disminución de errores.
PICKING POR VOZ, cedido por LEUTER, operario guiado a producto, manos libres, reconocimiento personalizado, doble chequeo.
PREPARACIÓN PEDIDOS EN ALTURA CON FILOGUIADA, cedido por JUNGHEINRICH, operario dirigido a producto, acceso a un número elevado de referencias, iluminación restringible a la zona de picking, disminución de errores.
SORTER, cedido por SLI RODANT SA, clasificador a gran velocidad, inducción de producto a la salida, multiproducto y multipedido, eliminación de errores.
ROBO PICK, cedido por SSI SCHÄFER, picking totalmente automatizado, pudiendo llegar a los 2.400 picks / hora, integrado en el sistema de almacenaje, multiproducto, multipedido, cero errores.

PICKING MANUAL, Sistema tradicional de hombre a producto, capacidad flexible y velocidad del preparador.

ÁREA DE LOGÍSTICA INVERSA

Este año, siguiendo las necesidades del mercado y la innovación en la logística, hemos presentado el área de logística inversa que va a tener cada vez más importancia dentro de las empresas y que por sí misma ha creado nuevos mercados.

En las empresas, dentro del proceso logístico utilizamos una gran cantidad de materiales de papel, cartón, plástico, madera, porex, vidrio y metales para el embalaje, el empaquetado de los productos y gestión administrativa, a la vez que también desechamos una gran cantidad de estos materiales al recibir productos.
Actualmente, para la sostenibilidad de nuestro planeta y seguimiento de las leyes implantadas para la mejora medioambiental, hemos de realizar unos procesos de logística inversa con todo el material y las mermas que desechamos siguiendo dos posibles sistemáticas:

Por un lado: articular un sistema propio de gestión.
Por otro lado acogerse a un Sistemas Integrados de Gestión (SIG).

 Estos nuevos procesos en logística inversa están cambiando y mejorando la operatividad y la gestión logística de la empresa, a la vez que ayudamos al medio ambiente.También han creado nuevos mercados y nuevos productos convirtiendo estos materiales desechables por unas empresas como materia primera para otras.
Tanto el sistema propio o POOL y  el SIG se basan en las 3 R:
– RECICLADO.
– REUTILIZACIÓN.
– REVALORIZACIÓN.

Vimos un Punto Verde-Limpio que cedió Ángel Mir y alrededor del cual había toda una serie de procesos de recogida, gestión de residuos, que son muy importantes para proceso posteriores, nuevas empresas, medio ambiente.

Otra muestra de SIG que actualmente funcionan en nuestro país es SIGRE, recogen los medicamentos utilizando este punto de recogida en las farmacias, para realizar una posterior clasificación, trazabilidad del residuo, convertir dicha materia en materia prima para la producción de productos plásticos. Siguiendo un proceso industrial, se trocea, separa para convertirse en virutas de plástico de color blanco o de color negro)

ÁREA DE ENERGIAS ALTERNATIVAS

Al igual que en el área anterior y por mismas razones, presentamos el área de energías alternativas que va a tener cada vez más importancia dentro de las empresas y que por sí misma ha creado nuevos mercados.
Sistemas de luz con energía alternativa solar, cedidos por SUNCO, los cuales podemos ver que la luz proyectada es igual que las actuales pero con un coste muy por debajo del actual. Sistemas de lámparas Leds, los cuales reducen el 90 % de consumo y además son frías, no desprenden calor, otra de sus ventajas es su larga duración.
Placas solares, cedidas por SUNCO, para la generación de la electricidad necesaria para el funcionamiento de las máquinas, en los ejemplos que se vieron, podían realizar la carga de las carretillas eléctricas de JUNGHEINRICH, hacer funcionar una bomba, etc.

En clave logística tenemos diferentes posibilidades, como por ejemplo la Asociación Catalana del Biodiesel, juntamente con alguno de sus miembros como PETROMIRALLES y PETROCAT que participaron con un par de camiones. El biodiesel Actual en España es de primera y segunda generación y es un biocombustible líquido que se obtiene a partir de productos naturales como aceites vegetales o grasas animales, CON o sin uso previo. Actualmente se empieza a utilizar a nivel europeo, países como Alemania y Holanda, el biodiesel de 3ª generación que se genera a partir de micro algas.También tenemos los vehículos eléctricos, como el que nos presenta ZYLOG, empresa aragonesa.

También pudimos ver el ROAD RUNNER un vehículo eléctrico diseñado para el transporte de una persona, dentro de zonas acotadas como pueden ser grandes almacenes, empresas.Vimos cómo funcionaba transportando a los guías de las demostraciones de una área a otra. Tuvimos la suerte de ver en funcionamiento uno de los robots que en el futuro nos ayudaran en las tareas logísticas y que ha sido creado, junta a su pareja, en la UPC. Se comento el cambio de mentalidad que hemos de realizar a la hora de crear las infraestructuras logísticas, haciéndolas más abiertas, más transparentes, para aprovechar la luz solar y reducir el consumo eléctrico.

 

 

Read Full Post »

 

La CNC cuestiona algunos puntos del anteproyecto de Ley del servicio postal universal, que el Ministerio de Fomento envío al Consejo de Ministros el pasado 14 de mayo.Plantea una tímida liberalización del sector, pero introduce elementos que pueden retrasar el desarrollo de su competitividad durante 15 años. La CNC cuestiona la elección de Correos como operador designado para prestar el Servicio Postal Universal y considera que un proceso de adjudicación realizado de forma transparente y no discriminatoria podía haber posibilitado la designación de varios operadores para prestar este servicio. Asimismo, el organismo destaca como otros aspectosdel Anteproyecto de Ley que pueden causar distorsiones en la competencia el derecho exclusivo de Correos para distribuir escritos dirigidos a las Administraciones Publicas y el giro postal, al exención de tributos para el Servicio Postal Universal o los criterios de acceso a la red para nuevos operadores. La CNC estas considerando la posibilidad de hacer un informe mas extenso sobre este sector en un momento en el que los servicios de interés económico general, entre los que se incluyen a los servicios postales, están siendo objeto de especial interés en la UE.

Linde ha presentado la Citi Truck para el reparto que es una transpaleta eléctrica para las zonas de reparto urbanas, para cargas de hasta 500 kgs.

Siemens ha liderado un consorcio en colaboración con la Universidad de Medicina de Graz (Austria), para un sistema de RFID con sensores de temperatura. Los tags que identifican la ruta de las bolsas de sangre desde el donante hasta el paciente, contiene un sensor de temperatura para controlar que no se ha roto la cadena de frío durante el transporte. Incluye hasta el proceso de centrifugación, que llega hasta las 5000 veces la aceleración de la gravedad, posee sensor de temperatura, batería y chip.

Aecaf ha aclarado su posición sobre los TRADE, que recoge la ley 20/2007, que no está en contra de ella, pero es necesario tener unas reglas de juego y leyes clave y no depender de un arbitraje de un tribunal laboral. Solo han sido 400 autónomos que han comunicado ser TRADE en toda España a la espera de la aplicación de la norma en los próximos dos meses. La crisis actual puede haber traído problemas con los no TRADES, ya que tienen contratos mercantiles que han sido extinguidos por esta crisis. Por eso Aecaf quiere mantener las relaciones con UPTA y con Fenadismer y negociar estos tipos de contratos sin dar unas reglas como Asociación a sus asociados.

La UETR está en contra de la votación del Parlamento Europeo con la exclusión de los autónomos de los tiempos de trabajo, ya que no es nada positivo sobre la seguridad vial ni de la protección SEMANA LOGÍSTICA Nº25 5 de julio del 2010 SERVICIO INFORMATIVO FUNDACIÓN ICIL social, ya que todo está bien regulado con el Reglamento europeo 561/2006 sobre tiempos de conducción y descanso y que son iguales para todos, ay sean asalariados como autónomos.

La actividad en el transporte español de mercancías por carretera aumento en el primer trimestre del 2010, un 0,1 % en tns. transportadas frente al trimestre del año anterior, según refleja el Observatorio de Actividad del Ministerio de Fomento. Se detalla que fue del 2 % en tns/Km. producidas y del 2,8 % en kms. recorridos en carga, pero sin embargo se produjo un descenso del 7 % en tns. transportadas con un incremento del 1,1 % en el transporte internacional. Se han reducido los transportes en kms. recorridos en vacío en este primer trimestre, pero en el Observatorio de Costes del mes de abril de 2010 ha subido un 2,8 % en los traylers respecto al

trimestre anterior.

El carburante ha subido un 7,9 %, la financiación ha bajado un 0,6 %.Respecto al Observatorio de Precios, han subido un 2,8 % de media en este trimestre respecto al del año anterior. Pero en los de 51 a 100 kms de recorrido ha subido un 6,7 %, pero en los de menos de 50 kms ha bajado un 0,9 %. Para los de más de 300 kms. de recorrido han subido un 4 %. Aunque el precio medio por Km. ha subido un 0,36 %.

Feteia recurre el nuevo Real Decreto aduanero 335/2010 del 19 de marzo por el que se regula el derecho a efectuar declaraciones de aduanas y la figura del representante aduanero, ya que según la Federación no recoge las observaciones que Feteia presento en su momento. Según Feteia, se ha quejado a la Clecat y a la Comisión de la UE, ya que provocara que los transitarios españoles estén en mala posición respecto a los de otros países.

La CETM, a través de su Presidente, Marcos Montero, augura un conflicto sectorial si no se clarifica el marco legal de las cooperativas de trabajo asociado. También se ha reflejado el problema de la nueva Euroviñeta, ya que será en contra de la competitividad del sector en España.

Por otra parte piden cambiar la LOTT por las lagunas actuales. Así mismo piden que respecto a la fiscalidad en los carburantes, que aunque en España es más bajo que se mantengan hasta que no salgamos de la crisis.

Según el presidente de Lógica, Gonzalo Sanz, ha indicado que entre el 2010 y el 2015 faltaran en España unos 5.000 profesionales de alta cualificacion para cubrir los puestos de trabajo que son necesarios.

España y Túnez firman dos memorandos de cooperación en materia de transporte, uno de ellos es sobre materia portuaria y el otro sobre las relaciones de Adif con la sociedad nacional de Ferrocarriles Tunecinos.

Moviloc lanza al mercado un sensor de apertura del depósito de combustible, con alarmas al centro de control o al móvil y con los datos como si es en una gasolinera. Actualmente es uno de los mayores fraudes y que supone un coste más al combustible.

El presidente de Abertis, ha propuesto un peaje de 12 céntimos de euros por km. Para vehículos de más de 3,5 tns de MMA, por satélite. Con lo que recaudarían unos 3.000 millones de euros y que compensarían los desgastes actuales y que serian muy similares a los que Francia quiere imponer en el año 2012 o que Alemania ya aplica actualmente.

SELOG: La selección de Noticias y Comentarios:

Jaime Mira, Director Técnico ICIL

Read Full Post »

Luis Sánchez Juberías

Project Manager Apoyo Logistico a Empresas

Ahora que estamos plenamente inmersos en el Mundial, y todos deseamos que éste sea nuestro año, recordaba en uno de los partidos de España a un buen amigo, fan auténtico de aquellos jugadores cerebro y con visión que son capaces de inventar, que una condición indispensable para poder jugar bien al fútbol es que se disponga de un buen campo de juego. Y todos, o casi todos, somos capaces de distinguir un campo donde los jugadores se lucen de aquel otro conocido coloquialmente como un “patatal”.

 Salvando las distancias, que son muchas, algo parecido podríamos decir de la Logística. En Logística, los profesionales no son como las estrellas del fútbol, el objetivo no es conseguir “el más difícil todavía” o “lo difícil hay que hacerlo al instante, lo imposible se tarda un poquito más”.

 En logística, lo fundamental es conseguir “el máximo rendimiento con el mínimo esfuerzo” o “hacer fácil aquello que es difícil”. A diferencia del fútbol, no es necesario inventar constantemente. El número de tareas diferentes que se realizan es relativamente pequeño, ya que las tareas principales que se realizan en un almacén consisten básicamente en la recepción del producto, verificar que las condiciones en las que se recibe son las adecuadas, el almacenaje del mismo, la preparación del pedido al destinatario final con las manipulaciones necesarias, la carga en los vehículos de transporte correspondientes en función del tamaño de la carga y finalmente las tareas relativas a producto que ha sido devuelto del cliente final, o lo que se conoce mediante el uso de un término relativamente moderno llamado “Logística inversa”.  

 Como hemos podido comprobar, se realizan pocas tareas distintas, pero un gran número de veces al día. Por lo tanto, es fundamental disponer de un “buen campo de fútbol”, con lo cual se puede lograr el objetivo de conseguir la máxima eficiencia con el coste óptimo.

 Un buen campo de fútbol logístico es aquel con una altura adecuada (10 metros como mínimo, un diseño con los pilares imprescindibles por necesidades de construcción, muelles y un amplio patio de maniobras que permita realizar ágilmente las operaciones de carga y descarga.

 Para aquellos que se preguntan y cuál es mi ventaja de tener un buen campo de fútbol frente a uno que no lo sea, la respuesta es muy sencilla: ahorrar tiempo. Y ahorrar tiempo significa ahorrar dinero y por lo tanto ahorrar costes.

 Si además de tener “un buen campo”, disponemos de un buen “cerebro”, es decir, un SGA (Sistema de Gestión de Almacenes), ya tenemos más de la mitad del partido ganado.

 El mundo globalizado ha revolucionado y obligado a cambiar las reglas de juego en todos los ámbitos, especialmente en el campo de la logística, y es el efecto producido por el factor de la globalización. Hoy se fabrica cualquier producto en cualquier parte del mundo y se consume en todo el globo. Esta situación ha favorecido el incremento de la logística y que a ésta se la considere un pilar básico a nivel mundial.

 Dicho desarrollo favorece el crecimiento de los operadores logísticos, que son especialistas, mientras que las empresas con logística propia van progresivamente externalizando su logística a los operadores logísticos, centrándose de esta forma en sacar el máximo beneficio a su negocio, y dejando la logística en manos de los especialistas.

 La decisión de externalización de la logística no se produce por un fenómeno de simpatía o por que sea una situación que está de moda. Se realiza por una reducción en el coste manteniendo el nivel de servicio acordado. Y en un sector extremadamente competitivo, es una condición fundamental disponer de una instalación óptima para obtener el mejor resultado. Al menos, en estas condiciones ya no puede haber excusas y por lo tanto, hay que ganar el partido. Esperemos que nuestro equipo predique con el ejemplo.

Read Full Post »

PREMIOS ICIL 2010 A LA EXCELENCIA LOGÍSTICA
Mercedes Benz, Vichy Catalán, CevaLogistics, CTC Externalización,
SchneiderElectric, Grupo SESE, Fundación Formació i Treball 

 

  

El Premio ICIL Prensa Logística 2010 fue para la revista: Got Carga y el diario El Vigía quedó finalista. Pere Roca,

Barcelona, 21 de junio del 2010.- La Fundación ICIL celebró ayer la VI edición de sus Premios a la Excelencia Logística en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona con el patrocinio de Transportes Ochoa y la asistencia de 150 personas. Las empresas  remiadas fueron: Mercedes Benz, Vichy Catalán, Ceva Logistics, CTC Externalización, Schneider Electric, Grupo Sese y Fundación Formació i Treball. El Premio ICIL Prensa Logística 2010 fue para la revista: Got Carga y el diario El Vigía quedó finalista.
Pere Roca,presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, subrayó que ésta ha sido la edición en la que se ha recibido el mayor número de candidaturas y un gran número de asistentes: “Esta circunstancia nos complace porque la excelencia logística se está consolidando, y más en la actual coyuntura económica. Por otra parte, demuestra que la logística sigue progresando y con ella sus compañías. También quiero destacar que este año hemos recibido el mayor número de asistentes a este evento de las seis ediciones. Esto anima a ICIL a seguir en el impulso de la logística a través de la formación, investigación y asesoramiento”. Juan Ramón Rodríguez, presidente de la Asociación ICIL, fue el encargado de presentar la argumentación por la que ICIL ha concedido cada galardón. Es una empresa de transportes que nace en 1965 en Zaragoza y que desde sus inicios realiza una continua expansión que acelera exponencialmente desde 1994. En el 2003 se consolida como operador logístico dentro del sector del automóvil. En el 2006 da el gran salto y se consolida como gestor del proyecto de suministros desde Iberia a la totalidad del Grupo Volkswagen desarrollando un proyecto que supone una reducción de costes del 25% para el grupo. Este año ha creado su división de Forwarding y arranca su singladura internacional introduciéndose en Méjico. Por esta trayectoria de continua expansión y por haber desarrollado y sobre todo mantenido con éxito un exigente proyecto a la medida el Jurado de la Fundación ICIL otorgó el premio a la Excelencia Logística al Grupo SESE. Entregó el premio, en nombre de DESIGUAL, empresa premiada el año anterior Sergio Castresana y recogió el premio Alfonso SESE, Presidente del Grupo 
SESE. Una empresa centenaria que se dedica al embotellado y distribución de agua envasada y que, manteniendo desde su creación los valores y cultura propios de su empresa, ha aplicado a la operativa logística numerosas ideas para mejorar grado de servicio y costes. Entre estas aplicaciones comprenden todo tipo de medidas Organizativas, como establecer un doble circuito de envases atribuyendo a su único envase el carácter de retornable a los que distribuye al canal HoReCa y de no retornable a los que distribuye para consumo doméstico – Estructurales – como conseguir que sus proveedores de transporte le proporcione vehículos con el mínimo peso que no comprometa la seguridad para poder disponer de 27.500 Kg de carga útil de diseño como analizar embalajes, paletización y hasta tapones de botellas para disminuir pesos y volúmenes conseguir por ejemplo apilar por una capa más en los pallets de botellas de ½ litro y de Optimización, como suministrar Baleares embarcando con camiones en lugar de contenedores lo que ha permitido eliminar los almacenes, disminuir costes y mejorar el grado de servicio en las islas.Por haber 
desarrollado e implantado con éxito un procedimiento de mejora continua de su operativa logística el Jurado de la Fundación ICIL concedió el premio a la excelencia logística a Vichy Catalán. Entregó el premio, en nombre de Salvat Logística, empresa premiada el año pasado su Consejero Delegado, Josep Salvat y recogió el premio 
Joan Renart, Consejero Delegado de Vichy Catalán. Una compañía de externalización, lo que quiere decir que realiza todos los trabajos, que a las empresas no les interesa desarrollar, aportando incremento de flexibilidad y grado de servicio con una reducción de costes. Esta empresa ha demostrado que. – mediante un seguimiento 
minucioso – y con una potente estructura de monitorización y soporte psicológico – ha podido alcanzar un excelente grado de servicio, – tanto en tiempo, como en calidad y flexibilidad, – utilizando discapacitados psíquicos – consiguiendo que, gracias a las bonificaciones por inserción de este tipo de personal – y pese al coste de la anteriormente mencionada estructura de apoyo, – los costes globales sean inferiores. Por haber desarrollado esta aplicación siguiendo la línea de los procesos de mejora continua y por la obra social que comporta esta aplicación el Jurado de la Fundación ICIL otorgó el premio a la Excelencia Logística a CTC – Externalización. Entregó el premio en nombre de la Fundación Cares, Santaigo Bassols, Director General de Cilsa, y recogió el premio, Juan Cruz Alcalde, Consejero Delegado.Una sociedad ubicada en Vitoria cuyo nombre se asocia a calidad. Es un fabricante de vehículos automóviles que destaca no por su proceso productivo, que como verán en el video es espectacular pero similar al de otras marcas. – sino por los éxitos obtenidos en el grado de colaboración que ha alcanzado con sus proveedores. Este grado de colaboración no sólo le ha permitido obtener ventajas económicas de coste o recibir secuencialmente, en el mismo orden de 
fabricación de vehículos, algo más del 70% de los materiales que le suministran directamente, – sino también conseguir que la multinacional le asigne la gestión del aprovisionamiento y suministro de la totalidad de los proveedores europeos a la nueva fábrica que la empresa ha implantado en China. Por su buena gestión en el 
área logística de Aprovisionamiento y Compras que ha permitido generar en Vitoria 150 puestos de trabajo, el Jurado de la Fundación ICIL otorgó el premio a la excelencia logística a Mercedes Benz. Entregó el premio en nombre de EGAMASTER, empresa premiada el año pasado José Francisco Benito. Recogió el premio Francisco del Río, Director de Logística de Materiales de Mercedes Benz Vitoria. Una multinacional englobada en el sector de los operadores logísticos, que, en España, – en el año 2009, – ha desarrollado la implantación y aplicación de la filosofía LEAN a sus todos sus procesos, – con una notable mejora de productividad y con un incremento del nivel de servicio unido a una reducción de costes – y lo que es más importante – habiendo 
creado un hábito de mejora continua en todos los supervisores de los departamentos de su empresa e involucrado a todos sus empleados en esta cultura. Por su calidad de pioneros en esta implantación que traslada al mundo de los operadores logísticos las estrategias LEAN, hasta hace poco, solo utilizadas en las actividades industriales el Jurado de la Fundación ICIL entregó el premio a la Excelencia Logística a Ceva Logistics. 
Entregó el premio en nombre de Privalia, empresa premiada el año anterior, Ivan Romera, Global Supply Chain Developer. Recibió el premio Giuseppe Chielino, Director General y Consejero Delegado de Ceva Logistics en Iberia. Una institución ejemplar que si debería clasificarse en el sector económico de gestor de residuos pero 
que en ningún caso merece esta denominación. Se trata de una empresa, creada el año 1997 pero que ya trabajaba desde el año 1986, que ocupa 126 trabajadores, de los que 50 presentan una difícil inserción laboral y cuyo objetivo es que se la recogida selectiva del residuo textil doméstico, que, previamente seleccionado y tratado, se distribuye gratuitamente o a precios simbólicos entre las personas con pocos recursos económicos. 
Por haber realizado una eficiente reingeniería de procesos que comprende desde diseño de flujos y sistemas específicos de almacenaje hasta la implantación de un sistema informático adaptado a las características de su personal, controlando integralmente el flujo de prendas en sus instalaciones – el Jurado de la Fundación ICIL 
otorgó el premio a la excelencia Logística a la Fundación promovida por Cáritas Diocesana, Formacio iTreball. Entregó el premio, en nombre de ASTI, empresa premiada el año anterior, su Responsable de Proyectos, Rubén Martinez. Recogió el premio Manel Ribas, Presidente de la Fundación Formacio i Treball. Un grupo fabricante de material eléctrico que ha centralizado la Dirección Logística y la Gestión Global de los Stocks en Barcelona, implantando una Centro Logístico en Sant Boi, para los suministros a Iberia, África, Oriente Medio, Caribe y algunos países de América del Sur. Este centro de 38.000 m2 que ocupa a 330 empleados y opera con 34.000 referencias vivas, presenta una óptima combinación de flujos mecanizados y 
manuales en los que se ha aplicado un concepto de flujo directo, por el que los productos de cada una de las fábricas tiene un muelle y un procedimiento de entrada prefijado y cada transportista tiene muelles y áreas de expedición específicas, lo que ha permitido que ciertas funciones sean realizadas por personal del propio 
transportista. Por haber conseguido implantar una gestión centralizada de stocks en una empresa multinacional y por haber desarrollado un centro logístico que puede actuar de referente para mucha aplicaciones, y haberlo dotado de un potente departamento de desarrollo y mejora continua obteniendo claras mejoras en grado de servicio, costes, seguridad y ahorro energético el Jurado de la Fundación ICIL concedió el premio a la 
Excelencia Logística al Grupo Schneider Electric. Entregó el premio, en nombre del Aeropuerto de Barcelona, entidad premiada el año anterior, Alejandro Corrales y recibió el premio Francesc Corbero, Director de Relaciones Institucionales de Schneider Electric. 
  El fomento de la cultura del esfuerzo 
 Manel Nadal, Secretario de Movilidad de la Generalitat de Cataluña, cerró la sexta edición de los Premios ICIL a la Excelencia Logística con la reivindicación de la cultura del esfuerzo para enfrentar la recesión económica: “Por ejemplo, llevamos muchos años reivindicando el Corredor del Mediterráneo, y tras mucho trabajo y esfuerzo, y parece que ya se ha reconocido su competitividad. Al final se consiguen resultados, 
si se persiguen como le ocurrió en su día a Seat y Renfe para el suministro de materiales. Otro ejemplo más reciente son las nuevas conexiones de la compañía aérea Vueling desde Barcelona a numerosos destinos. Esto es muy importante, tanto para los turistas, como para los congresistas y los empresarios que vengan a hacer negocios”. Manel Nadal animó a las empresas a abrirse nuevos mercados en otros países: “Las compañías queen este momento apuestan por exportar funcionarán mejor. Hay buscar mercados exteriores, es difícil, peroentre todos lo podemos conseguir”. 
Palletways presenta un servicio directo España-Italia en 48 horas, entre los hubs de Alcalá de Henares y Bolonia, siendo parte de los servicios de palets a nivel europeo.
Grupo TCB y RENFE han firmado un acuerdo de colaboración para desarrollar los tráficos intermodales con servicio puerta a puerta, desde los puertos con las terminales que gestiona TCB y la conectividad con los trenes de RENFE y la gestión hacia los Puertos interiores o Puertos Secos.
Atfrie (Asociación Española de Empresarios de Transporte bajo Temperatura Dirigida) ha realizado una serie de comentarios importantes a través de su Presidente, Jose Maria Arnedo: las campañas han sido muy mala hasta ahora, la campaña ha llegado tarde, los cíticos ha finalizado muy pronto y sobre todo con Alemania, y ahora ya estamos en la fruta del hueso y que se puede avanzar demasiado, y que con el calor se realizara aun más corta y cargando ya directamente en Lérida. Además han valorado de forma muy positiva el estar en el comité Nacional de Transporte, y que quieren transmitir que el transporte frigorífico depende de la estacionalidad con las frutas y
las verduras junto con las inclemencias del tiempo que afecta mucho.
La ciudad del Transporte de Pamplona ha puesto en marcha dos nuevos servicios:Un aparcamiento de máxima seguridad para vehículos de mercancías peligrosas (el tercero homologado en España) y un centro de aseo personal, con lo que dará un servicio de 24 horas abierto al día.
Astic, ante la votación del Parlamento europeo, el pasado día 16 de junio, que supuso la el rechazo de la exclusión de los autónomos en la actual normativa sobre tiempos de trabajo. La votación fue de 368 contra 301 y esto además fue en contra del dictamen del comisario de Transportes de la UE que proponia lo contrario y que los autónomos fueran excluidos de la Directiva 2020/15 sobre la limitación en los tiempos de trabajo. Se pide una rápida modificación de
la normativa española que se recoge en el Real Decreto 902/2007. Desde Fenadismer, se dice que hay que elaborar un nuevo documento sobre la Directiva y luego someterla a votación. La duda entre las dos Asociaciones es i hay que esperar a la modificación de la Directiva o se puede ya aplicar por la ley española. José Blanco considera compatibles la Travesía Central de los Pirineos y el eje del Mediterráneo, que fue un acuerdo de la pasada reunión de los Ministros de Transportes de la UE celebrada en Zaragoza los días 8 y 9 de junio de 2010, sobre los acuerdos de los ejes y corredores de la UE.
MacAndrews inaugura un nuevo servicio ferroviario entre el Puerto de Bilbao y Sevilla, que partirá los jueves de Abra Terminales Marítimas (ATM) desde Bilbao y llegara el viernes a al Terminal de la Negrilla (Sevilla) y retornara el sábado por la noche a Bilbao. El objetivo es ir incrementando la frecuencia de servicio, además pone en marcha otro tren con Zaragoza. En la actualidad tiene 14 trenes entre Bilbao, Madrid, Barcelona, y Valencia y se plantea 21 nuevos trenes cliente a la semana en el último trimestre del año incrementando su hinterland con el Puerto de Bilbao. Además han puesto en una conexión de un buque semanal del Puerto de Bilbao con el puerto ingles de Tibury (con escala los viernes) y con Rótterdam (sábado). Se complementa con las
conexiones semanales con Escocia, con Dublín, y que permiten cinco servicios semanales. 
Palletways presenta un servicio directo España-Italia en 48 horas, entre los hubs de Alcalá de Henares y Bolonia, siendo parte de los servicios de palets a nivel europeo.
Grupo TCB y RENFE han firmado un acuerdo de colaboración para desarrollar los tráficos intermodales con servicio puerta a puerta, desde los puertos con las terminales que gestiona TCB y la conectividad con los trenes de RENFE y la gestión hacia los Puertos interiores o Puertos Secos.
Atfrie (Asociación Española de Empresarios de Transporte bajo Temperatura Dirigida) ha realizado una serie de comentarios importantes a través de su Presidente, Jose Maria Arnedo: las campañas han sido muy mala hasta ahora, la campaña ha llegado tarde, los cíticos ha finalizado muy pronto y sobre todo con Alemania, y ahora ya estamos en la fruta del hueso y que se puede avanzar demasiado, y que con el calor se realizara aun más corta y cargando ya directamente en Lérida. Además han valorado de forma muy positiva el estar en el comité Nacional de Transporte, y que quieren transmitir que el transporte frigorífico depende de la estacionalidad con las frutas y
las verduras junto con las inclemencias del tiempo que afecta mucho.
La ciudad del Transporte de Pamplona ha puesto en marcha dos nuevos servicios:Un aparcamiento de máxima seguridad para vehículos de mercancías peligrosas (el tercero homologado en España) y un centro de aseo personal, con lo que dará un servicio de 24 horas abierto al día.
Astic, ante la votación del Parlamento europeo, el pasado día 16 de junio, que supuso la el rechazo de la exclusión de los autónomos en la actual normativa sobre tiempos de trabajo. La votación fue de 368 contra 301 y esto además fue en contra del dictamen del comisario de Transportes de la UE que proponia lo contrario y que los autónomos fueran excluidos de la Directiva 2020/15 sobre la limitación en los tiempos de trabajo. Se pide una rápida modificación de
la normativa española que se recoge en el Real Decreto 902/2007. Desde Fenadismer, se dice que hay que elaborar un nuevo documento sobre la Directiva y luego someterla a votación. La duda entre las dos Asociaciones es i hay que esperar a la modificación de la Directiva o se puede ya aplicar por la ley española. José Blanco considera compatibles la Travesía Central de los Pirineos y el eje del Mediterráneo, que fue un acuerdo de la pasada reunión de los Ministros de Transportes de la UE celebrada en Zaragoza los días 8 y 9 de junio de 2010, sobre los acuerdos de los ejes y corredores de la UE.
MacAndrews inaugura un nuevo servicio ferroviario entre el Puerto de Bilbao y Sevilla, que partirá los jueves de Abra Terminales Marítimas (ATM) desde Bilbao y llegara el viernes a al Terminal de la Negrilla (Sevilla) y retornara el sábado por la noche a Bilbao. El objetivo es ir incrementando la frecuencia de servicio, además pone en marcha otro tren con Zaragoza. En la actualidad tiene 14 trenes entre Bilbao, Madrid, Barcelona, y Valencia y se plantea 21 nuevos trenes cliente a la semana en el último trimestre del año incrementando su hinterland con el Puerto de Bilbao. Además han puesto en una conexión de un buque semanal del Puerto de Bilbao con el puerto ingles de Tibury (con escala los viernes) y con Rótterdam (sábado). Se complementa con las
conexiones semanales con Escocia, con Dublín, y que permiten cinco servicios semanales.

Read Full Post »

Concha Gaudó

Project Manager.
Apoyo Logístico a Empresas

Algunos profesionales logísticos, comentan la dificultad de establecer un sistema de evaluación y selección de proveedores en la PYMES. Y, es por eso, que voy a centrarme en la adaptación de este procesos a este tipo de empresas tan importantes para el tejido productivo de nuestro país.

 El primer paso que es clave dar es tener claro cuál es nuestro propósito a la hora de elegir un proveedor. ¿Qué significa propósito en este caso? Conocer la importancia de lo que vamos a comprar para nosotros tanto si es un producto como un servicio como la combinación de los dos. Es decir, abordaremos la tarea de forma diferente si esos productos o servicios son fáciles o difíciles de encontrar en el mercado y si tienen poco o mucho impacto económico para nosotros.

 Un análisis previo nos ayudará a identificar el nivel de criticidad de nuestra compra. Si estamos en un área de productos/servicios fáciles de encontrar en el mercado, el precio será nuestra guía dado que cambiar de proveedor será relativamente fácil. Ahora bien, si nos gastamos mucho dinero en esos artículos, si es difícil encontrar proveedores en el mercado o si los podemos calificar de estratégico para nuestra empresa, entonces el proceso requerirá, sin duda, mucha más atención y cuidado por nuestra parte.

Read Full Post »

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

Trabajar en el sector de la consultoría es hoy por hoy,  una verdadera responsabilidad. El escepticismo sobre la eficacia del Management, los consultores teóricos: con un buen sentido del humor y  mucho carisma, los vendedores de humo, los mercenarios tecnológicos y todos aquellos que “reptan” por el mundo empresarial, con la misma píldora para todas las empresas y en todas las épocas, hacen de la consultoría  responsable y sostenible un reto, que sobrepasa la buenas practicas en el desarrollo de las soluciones y el aseguramiento del retorno de la inversión de aquel que ha confiado en la empresa consultora y sus integrantes.

 Desde el otro lado de la barra, el consultor responsable es contratado por la empresa para ayudar a enfocar, desarrollar, innovar y sostener los procesos de sus respectivas áreas, sin embargo, nos encontramos con mandos directivos y/o intermedios que están buceando en su zona cómoda desde años y que su incapacidad de dirigir, les lleva a impedir a toda costa que se evidencien problemas que están en su ámbito de responsabilidad.

 Es importante comprender que en estos momentos difíciles el apoyo externo y más en los procesos en lo que no somos especialistas, es una necesidad imperiosa de supervivencia, pero es importante saber que ni una solución vale para todos los escenarios, ni todas las soluciones funcionan en todos los entornos.  Debemos elegir las soluciones en dependencia de las necesidades reales del sistema, evaluando el momento que atravesamos y adelantándonos al futuro a corto y a medio plazo.  Debemos evaluar las personas con que se cuenta para implantarlas, y no pretender desarrollar soluciones que no puedan ser implantads con las capacidades de las personas que tiene el sistema.

 Una buena solución es la aquella que logra que tu empresa compita en un mercado global y lo haga de manera sostenible (por siempre). Un buen consultor es aquel que logra implantar soluciones rentables, preferiblemente de ROI inmediato  y logren involucrar a las personas que viven dentro del sistema. 

Read Full Post »

Autor: Ricardo Catelli

Director de Innovacion y Apoyo Logistico a Empresas.

En muchas oportunidades hemos pensado que un tejido industrial compuesto mayoritariamente por micros, pequeñas y medianas empresas puede significar debilidad o dificultad en cuanto a competitividad global o internacional, pero lo que quizás debemos evaluar no son las carencias frente a las grandes empresas sino la oportunidad que ofrece la PYME en flexibilidad y adaptación ágil y dinámica a los constantes cambios que hoy en día  sufre el motor de toda la actividad fundamental de la empresa “el consumo” y de allí la generación de demanda de nuestros productos y/o servicios. 

Básicamente la PYME se ha visto en los últimos años amenazados por factores que trae consigo de manera endógena la globalización y que afecta de manera exógena y directa a la supervivencia de la PYME 

Hoy en día la empresa lucha en un mercado de costes y economía basada en la masa critica y su desencadenante economía de escala, pero también es cierto que la necesidad de una cadena que sea integralmente económica y que se oriente a la necesidad del consumidor final y por ende al cliente este en la posición que este en esta cadena nos conduce a integrar un factor decisivo en el sistema “el conocimiento” y la nueva sociedad. 

Otro factor relevante de estos últimos tiempos es que sin duda alguna, estamos pasando un bache económico que tiene variás vertientes pero que la más importante pueda ser quizás la falta de “liquidez” que en el caso de las PYME’S se muestra de manera más cruda y cruel.  Las PYME’S están hoy en día expuestas a la reducción de los créditos , al aplazamientos de los pagos, a la morosidad, exaltada hoy por la crisis puntual Española y la global o mundial, y la debilidad y/o inestabilidad que sufre la demanda. 

Todo esto nos lleva a pensar que la PYME debe cambiar y adaptarse muy rápidamente para no quedar expuesta a volverse un “pueblo fantasma” dentro de la red empresarial.   La logística vista desde su cara de integración de la cadena de suministro es, uno de los factores determinantes para que esto no suceda. 

Para que una empresa se considere PYME debe cumplir con el numero de trabajadores que van desde 0 hasta 249 y además debe estar dentro del volumen de negocio determinado o debe cumplir la regla del balance general. 

 

 Pero hoy en día nos encontramos con una serie de PYME’s que no están clasificadas dentro de este sector pero que su corazón y motor si lo son, las empresas asociadas o vinculadas.  Son básicamente aquellas PYME’s que están asociadas o que forman parte de un grupo empresarial que las controla directa o indirectamente.  Estas funcionan como una Pyme pero están condicionadas en un network que en muchas ocasiones las llevan a su muerte, porque funcionan con ineficiencia de PYME’s y con burocracia de Multinacional, mezcla letal para este tipo de empresa 

La PYME en nuestro país tiene unas características bien definidas y que nos hace pensar en cual es el motor de cambio que debemos activar: 

 –     Administración independiente. (usualmente dirigida y operada por el propio dueño).
–     Incidencia no significativa en el mercado. El área de operaciones es relativamente pequeña y principalmente local.
–     Escasa especialización en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este último el empresario atiende todos los campos: ventas, producción, finanzas, compras, personal, etc.
–     Actividad no intensiva en capital; con predominio de mano de obra.
–     Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueño).
–     Tecnología limitada.
–     Poca tendencia a la innovación
–     Desconocimiento de las oportunidades de desarrollo en el mercado. 

 

 Las PYME’s, están compuestas por 51,10 % de Micro-empresas sin empleados sumando un total de 1,7 millones de empresas, el  42,90% por empresa Micro-con personal, de menos de 10 empleados y que suman un total aproximado de 1,4 millones de empresas y el total lo completan el 5,10 % de pequeñas empresas con un total de 25.000 y las medianas con 0,8% y un total de 4,500 empresas. 

 

 De esta composición el 78% de las empresas son de servicios, el 14,7 % eran hasta 2007 del sector de la construcción y “solo” el 7,3% son industriales.  Entre todos los sectores se albergan aproximadamente 15 millones de empleos aglutinando el 62,7 % de todos los empleos en España. 

Fuente:  Boletín de estadísticas laborales 

 Otros datos de relevancia están dirigidos a los factores que hoy en día se consideran de suma importancia para el desarrollo empresaria y social: la productividad, la implantación de IT (tecnologías de la información), la capacidad y disposición a la innovación, y el nivel de formación de sus directivos. 

España se sitúa en su PYME’s a la cola de la productividad solo superando a Grecia,  permitiéndonos en el 2005 decrecer en este baremo, unido con ser el sexto país con mayor temor al fracaso empresarial. 

 

  Productividad del trabajo (2007)(PIB por hora trabajada, Estados Unidos = 100) 

 Si hablamos de uso y disfrute de las IT’s, el uso de ERP’s (sistema de gestión central de la empresa) no sobrepasa el 30% en los sectores mas tecnológicos y en herramientas CRM y/o SCM el porcentaje no supera el 50%. 

España se encuentra a la cola de Europa en innovación y no sólo eso, sino que es uno de los cuatro países de la Unión Europea (UE) que “perdieron terreno” en esta materia, según datos ofrecidos por la Comisión Europea (CE). La CE sitúa a España en el puesto 16 entre los 25 Estados de la UE en materia de innovación, de acuerdo con una tabla de 26 indicadores como el porcentaje de universitarios, la inversión en ciencia, el gasto en tecnologías de la información o el número de patentes

  

 La Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas elaborada por el INE en 2007-2008 indica que el porcentaje de empresas innovadoras en España es del 25,3% y que, en media, las empresas gastan el 0,9% de su cifra de negocio en innovación (intensidad de innovación). Este esfuerzo por innovar se traduce en un 13,3% de su cifra de negocios proveniente de productos nuevos y mejorados, aunque las variaciones según las ramas de actividad son importantes. 

Estos datos que de principio puede ser un tanto dramáticos lo completamos con que solo el 48% de los Gerentes de la PYME’s poseen estudios superiores o especializados para dirigir las empresas, siendo el 52% de estas familiares y con un 84% de directivos que provienen del núcleo familiar. 

En este punto nos debemos hacer las preguntas correctas y no darnos las respuestas que creemos adecuadas, ya que necesitamos sin duda alguna cambiar nuestro rumbo y redirigirlo para conseguir la herramientas de competitividad que nos hagan existir y subsistir en este momento complicado de la económica mundial. 

 ¿Como influye la logística en nuestros costes?

¿Que herramientas debo utilizar para poder competir? 

¿Que debo mejorar y como, para crecer en un mundo PYME rodeado de GRANDES MULTINACIONALES? 

DAVID venció a GOLIAT, ¿puedo ganarme mi puesto puntero en el mercado? 

 Pensar en que debemos mejorar la 

 Productividad. No mas horas sino trabajarlas. Gestión del tiempo. 

  1. El empleo de la TIC`s no basado en la información sino en el la aplicabilidad del conocimiento.
  2. La aplicación y el concepto de innovación; Innovar es crear no copiar.
  3. La Integración de la cadena
  4. Superar nuestro complejo de inferioridad
  5. El flujo financiero.

 La logística desde la visión de integración de la cadena de suministro es un factor determinante en la consecución de ventajas en valor y productividad. La productividad en si se basa en conseguir que los cada sub-proceso en la cadena añadiendo valor al servicio que estamos ofreciendo, sea a través de un producto o como servicio puro y duro. 

 El aumento de la productividad pasa esencialmente por:  

  1. Implantar la Gestión por procesos, aplicación de la  logística integrada.
  2. Optimizar de la capacidad productiva y operativa, planificación adecuada.
  3. Reducir de los activos fijos y circulantes, externalizacion vs. internalización, política de gestión de stocks, reingeniería de la distribución.
  4. Gestionar  los RR.HH, manejo de la información mediante la aplicación de conocimiento.
  5. Usar las TIC’s como apoyo Gestional.  

El añadir valor es prácticamente:  

  1. Dar servicio a medida, política de valor.
  2. Tener una Estrategia de distribución, búscando del punto de inflexión entre la calidad de servicio y los costes integrales distributivos.
  3. Optimizar relaciones con los clientes (CRM).  

          En la situación actual del mercado, “el reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales”. 

          Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo; la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de LA CRISIS que esta provocando:  

–     Estancamiento de las ventas.
–     Disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos).
–     Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). 

 Y donde encuentro esta reducción de costes: 

     1- Reducción de gastos de estructura:  

–     Externalizacion. (Logística)
–     Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal. (logística). 

     2- Reducción de costes directos

– Rendimiento de materias primas y auxiliares. – Análisis de valor.
– Revisión de contratos con proveedores.
– Aplicación de nuevas técnicas de producción.
– Reducción de stocks. 

     3- Reducción de los gastos financieros.  

Ajustes en el fondo de maniobra.
– Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
– Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
– Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).  

Pero sin olvidarnos de gestionar y dirigir nuestras empresa guiando los siete (7) grandes cambios: 

       1.       DE BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de las PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008, sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios mayor que la rentabilidad económica).

     La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento      mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes   fijos y variables son la clave.  

       2.     DE FUNCIONES A PROCESOS.  

Se acabaron los “jefes” no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro sino, como hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”  

      3. DE TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es Colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las PYME’s y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se deben crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.  

     4. DE STOCK A INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda como queráis llamarlo, es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.   

     5. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.   

     6. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto esta en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador.   Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra PYME’s se encuentra en una situación comprometida. 

     EL uso de Internet como medio de información; que no es la wikipedia o las paginas posicionadas en los buscadores, es algo más; son los      sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día  innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución      digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de  comparación.  

     7. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (formación del empresario).Hay que mejorar las competencias en las PYME’s. El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa.  El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija ala practicidad de las bases fundamentales del negocio.                       

 Debemos establecer un supra-sistema basados en redes y puntos de unión de estas redes y un sub-sistema que integre el modelo de cadena de suministro que coordine el proceso de compras y aprovisionamiento, producción y distribución física con la finalidad de reducir el coste integral.   

El diseño de este supra-sistema esta dirigido a aumentar la competitividad de la PYME y encontrar la anhelada economía de escala.  Este modelo que recuerda o se acerca a la generación de cooperativas, necesita para establecerse con éxito una guía en su gestión, asistida por ayudas específicas del sector y quizás respaldada por los entes públicos. La solución puede pasar por todas las asociaciones que hoy en día  existen y que pueden unirse, además de cambiar la mentalidad aislada y creencia de posesión del completo conocimiento por la  de apertura y búsqueda de apoyo en el conocimiento. 

          El diseño del sub-sistema pasa por la planificación, a pesar de que muchas veces los cambios permanentes y la necesidad de adaptarnos al mercado global nos conducen a cambios estructurales y organizacionales, esta planificación nos dará un camino orientativo y nos permitirá modificar el rumbo y no improvisar en el camino. 

          La cadena debe estar integrada y orientada al servicio, la primera nos ayudara a reducir los costes integrales que es uno de nuestros objetivos principales, pero sin duda la segunda nos ayudara a entender las necesidades de nuestro clientes y así poder llegar al tan perseguido compromiso o trade-off entre  coste y servicio.  Esta integración esta basada en una visión procesual, en donde las compras y aprovisionamiento, la producción y la distribución física bailen al mismo ritmo y ese “son” es el que toca la demanda y/o nuestro cliente.  

Y con que métodos se consiguen esos ansiados ahorros: 

 En las compras, comprando económicamente y no barato.  Para esto hay que: 

 Centralizar las compras, que quiere decir unificar la fuente de requisición. 

  • Definir los requisitos con los proveedores.
  • Tener una política de gestión y control de stock adecuada.
  • Filosofía JIT, aumento la velocidad de aprovisionamiento y reducción del tamaño de lote.

 En el aprovisionamiento, consiguiendo el menor coste de aprovisionamiento, mediante: 

 La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de aprovisionamiento. 

    • Coste de Adquisición (Pago proveedor)
    • Coste de transporte (no incluido en 1)
    • Coste de pedido (Gestión interna)
      • Seguimiento
      • Recepción
      • Control
    • Coste del Capital. Ahorro financiación
      • Coste de stock
        • Seguridad
        • Maniobra
    • Coste de Almacenamiento
    • Coste de Rotura del Stock
    • Calculo medio de los riegos

 La colaboración con los proveedores 

    • Que el proveedor gestione los Stocks de la empresa, o parte de ellos.
    • Que se realice junto al proveedor un plan conjunto de demanda, producción y aprovisionamiento.
    • Que haya un intercambio de información sobre Stocks, confirmación de pedidos y recursos disponibles.
    • Intercambio de información sobre los pedidos con antelación, sobre cantidad, fecha de entrega, preferencias, etc.
    • Acuerdos sobre requerimientos de entrega acerca de embalajes, identificación, horarios de entrega y otras especificaciones necesarias

 En producción, reduciendo el coste integral de producción y con decisiones make or buy. 

 La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de producción 

    • Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión)
      • Maquinaria
      • Edificio
      • Instalaciones
    • Coste de mantenimiento (no incluido en 1)
    • Coste de personal (directo)
    • Coste de stock
      • En curso
    • Coste de estructura
    • Coste de utilización de materiales (variable)
    • Coste del proceso
      • Lote económico
      • Cambio de útil
      • Cambio de formato
      • Cambio de color

 La correcta Gestión y uso de: 

    • Sistemas de planificación ajustada.
    • TOC. Teoría de las limitaciones.
    • Producción adaptada a la demanda.
    • SMED. Cambio rápido de utillaje.
    • TPM. Mantenimiento preventivo.
    • Método de previsión de la demanda.
    • Sistema de mecanización, para la contención de costes.

 En Almacenaje y distribución, externalizando la operación y siendo dueño de la dirección.  Haciendo uso de buenas prácticas como 

 Buen diseño del flujo de materiales. 

  • Elección de un sistema de picking adecuado.
  • Almacenamiento por rotación (siguiendo el criterio ABC).
  • Uso de técnicas de cross docking.
  • Optimización de los flujos internos.
  • Eliminación  o reducción de las manipulaciones.
  • Maximización de los m³.

  

 

Read Full Post »

 

 

Read Full Post »

SSI Schäfer

Schäfer Sistemas Internacional S.L.

 

El proveedor de software logístico SSI Schäfer lo convierte en realidad

 La historia de éxito comenzó en el encantador valle de Steyr, Austria. La familia Lindinger gestionaba una tienda de alimentación ADEG y su hijo, Friedrich Lindinger, fascinado por el modelismo de aviones, logró convencer a sus padres de dejarle dos metros de superficie de estantería para la venta de maquetas de aviones.

Debido al aumento de la demanda, dicha superficie finalmente ocupó la totalidad del negocio, pasando de ser una tienda de alimentación a una pequeña empresa llamada “Modellbau Lindinger GmbH”.

 En el año 1994, la familia tomó la decisión de trasladar el negocio a un edificio de fábrica cerca del centro de Molln, Austria, para dedicarse en exclusiva al comercio del modelismo. Después de algunos trabajos de adaptación y una ampliación, nació allí la primera tienda con aproximadamente 1.000 m² de superficie de venta así como un centro de envío moderno.

Debido al aumento de clientes, en el año 2007 se inauguró una tienda nueva en el centro comercial “Plus City” en Linz, Austria. Mientras tanto, la oferta incluyó veleros, aviones de motor, helicópteros, modelos de coches, motores, mandos a distancia así como todo tipo de accesorios. Esta oferta variada era debida a los distintos proveedores de marcas internacionales.

Pronto se hizo evidente que la única solución para cumplir con los requisitos cada vez más exigentes era un centro logístico. Por lo tanto, la empresa Lindinger empezó a dedicarse a la planificación de un concepto logístico complejo.

El centro logístico

El objetivo principal era la interacción fluida de los procesos, entre la venta en tienda, la venta por teléfono, pedidos por Internet, entrega de pedidos a grandes clientes así como el procesamiento del servicio internacional, todo ello desde la misma empresa. Aproximadamente 15.000 artículos deberían ser desalmacenados de forma eficaz por órdenes de picking, valorando también la ergonomía de los puestos de trabajo. El mayor reto consistió en compaginar salas de negocio agradables y bien acogedoras con un centro logístico complejo. Por primera vez, los procesos deberían ser automatizados y el picking realizado sin papeles.

 En Inzersdorf bei Kirchdorf, Austria, se construyó un edificio moderno compuesto prácticamente en su totalidad de cristal y dotado de la tecnología más avanzada. Incluso se dispone de un aeropuerto donde los clientes pueden demostrar sus habilidades con los nuevos modelos adquiridos bajo asesoramiento profesional.

 Junto al edificio empresarial y conectado directamente al negocio, se encuentra el elemento central de la instalación logística cuya realización fue llevada a cabo por SSI Schäfer.

El sistema de picking automatizado con sistema de transporte continuo de contenedores está compuesto por cuatro “commissioner” – máquinas de picking totalmente automatizadas que almacenan la mercancía de forma vertical y horizontal. Estas máquinas garantizan la disponibilidad de artículos muy pequeños.

 El sistema de transporte continuo mueve simultáneamente hasta 1.200 contenedores por hora hacia dos estaciones de picking independientes donde se recoge la mercancía a través de un rayo de luz y se la posiciona nuevamente en contenedores de destino. Desde ahí la mercancía es transportada de manera totalmente automatizada a la ubicación de embalaje donde tiene lugar su preparación para el envío. Se distingue entre contenedores largos (hasta 1,2m) y contenedores cortos (aprox. 0,6m) pudiendo los dos tipos presentar una división de hasta ocho módulos.

 Los hitos

La sincronización de los procesos automatizados de la máquina de picking con el almacenaje manual paralelo era un requerimiento esencial. El objetivo era un proceso automatizado vía software que controle desde la recepción de mercancías hasta el paquete final embalado, facilitando así el procesamiento de hasta 700 órdenes al día. Además, la tienda dispone de una conexión directa al sistema logístico para su reposición.

 Para poder realizar picking online por órdenes se clasificó la gama de artículos según dimensiones, rotación, así como tamaño de piezas. Así, es posible asignar las ubicaciones de picking óptimas en el almacén automatizado y manual. El reto especial era el desarrollo de un concepto altamente dinámico que facilite el picking de la mercancía de manera estática. Principios de control sofisticados inician los procesos correctos por medio de cálculos complejos en el sistema Host.  Había que cumplir esta tarea para aproximadamente 15.000 artículos distintos, de dimensiones grandes a muy pequeños, teniendo en cuenta condiciones de venta cambiando constantemente, así como una gama de artículos creciendo con rapidez.

 Actualmente, la recepción de mercancías así como el picking manual y automatizado se realizan de forma muy exacta y precisa. Se utiliza Pick-by-Light y Put-to-Light picking, iluminaciones de estanterías de baldas que iluminan los módulos correctos así como una “corlette” (roll container especial) para el picking multicliente.

 Además, se instaló una estantería por gravedad en la ubicación de picking con recogida de mercancía guiada por luz. En el caso del picking “hombre a mercancía” se optimiza los recorridos de los preparadores con escáneres manuales. Además, un operario se ocupa de la reposición de las ubicaciones de picking y transporta la mercancía recientemente recibida de la ubicación de recepción de mercancía a las ubicaciones de almacenaje. De forma análoga, se generan contenedores nuevos, los cuales son llenados en la máquina de picking.

 Es posible embalar la mercancía sin limitaciones y simultáneamente en cinco ubicaciones de embalaje en paquetes de cliente y prepararlos para el envío. Los documentos de envío y facturación son impresos a tiempo en el puesto de trabajo correspondiente.

Una familia – una empresa de tecnología punta 

Un cambio de tal impacto sólo puede salir bien siempre que todos los empleados colaboren con el nuevo modelo de trabajo. Al fin y al cabo hay que acostumbrarse durante el día a día a un emplazamiento nuevo y al entorno del software. Se logró realizar este paso complicado con mucho éxito como una familia grande y altamente motivada.

 Finalmente, la instalación logística se puso en pleno funcionamiento en diciembre de 2009. En enero de 2010 se trasladó la tienda a Inzersdorf bei Kirchdorf.

Actualmente, la Modellbau Lindinger GmbH es uno de los distribuidores de artículos de modelismo más grandes de toda Europa y abastece a clientes internacionales. A través de la empresa colaboradora SSI Schäfer esto tiene lugar con eficiencia sin compromisos.

 Friesach bei Graz, abril de 2010

Read Full Post »

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

No podemos poner en duda que la sociedad en general y la empresa en particular  ha cambiado. EL paso de la era agrícola a la era industrial  introdujo  cambios radicales en los estilos de dirección y organización de las empresas.  Hoy estamos frente  a un nuevo cambio, que tiene dos componentes claras y marcadas, “las tecnologías de la informacion y comunicación” (TIC) y la “sociedad del conocimiento”.

 Como concepto sociológico las TIC representan la inmediatez de poder obtener todo tipo  informacion transmitiendo, almacenando, difundiendo y procesando mediante la informática. Como concepto tecnológico, ha ayudado a la empresa moderna a construir cada día nuevas armas de competencia a través de maquinarias, técnicas y mejoras de software y hardware en pro de los procesos.  La instrumentación tecnológica es una prioridad de comunicación actual marcando la diferencia entre el desarrollo y quien esta en “vías de”.  Sin duda, las TIC han llevado a la sociedad, a la empresa y los directivos a tener que cambiar sus hábitos y costumbres de manera acelerada.

 En el mundo empresarial y motivado por el desarrollo de las TIC’s todos tenemos acceso y posibilidades a las misma armas de competencia, en cuanto a productos, servicios y tecnología, determinando que la informacion es hoy por hoy un bien de consumo.

 Entonces nos preguntamos ¿que marcara la diferencia en la empresa del siglo XXI?
Sin duda el desarrollo del talento y la aplicabilidad del conocimiento.

 Diferenciar informacion y conocimiento es el paso inicial para lograr el éxito,  ya que informacion es estar al corriente de hechos, situaciónes y conocer su caracterización. El conocimiento es aquello que nos permitirá decir y actuar de manera correcta incluso cuando tengamos que improvisar. El conocimiento esta basado en la informacion, la abundancia no asegura un buen uso de ella.

 La posición del individuo en la sociedad y en la empresa cada vez se vera mas determinada por los conocimientos que haya sabido adquirir en el océano de la informacion y de su grado de aplicabilidad. La sociedad del futuro debe saber invertir para crear un intercambio de aprendizaje y enseñanza, una sociedad del conocimiento.

 Peter Drucker, lo predijo en sus innumerables afirmaciones sobre el management moderno “esta en marcha una revolución de los conceptos” La empresa y sus directivos sin duda alguna se ven involucrados en este concepto, ya que deben crear nuevas estrategias que organicen y desarrollen el talento en búsqueda de la ventaja competitiva sostenible, cambiando su visión de gestión financiera tangible a la administracion del capital intelectual, que son sus nuevos activos. “La esencia de la Gerencia es hacer el conocimiento productivo”.

 Para que la informacion se convierta en conocimiento debemos crear estrategias que asienten la cultura y promuevan el  “Kaisen” (mejora continua) del capital intelectual.

El reto del Directivo moderno se basa en posicionar la empresa en los mejores estándares tecnológicos, en utilizar la comunicación como fuente de integración de la cadena de suministros de productos y servicios, pero sin duda es llevar sus mediciones hacia los activos intangibles.  Formar, comunicar e informar no basta se necesita aplicar el conocimiento desarrollando el talento, modificando los estilos de dirección y enfocando nuestros esfuerzos en crear y mantener  activos de competencia: El capital humano

Artur Andersen ha creado una formula para sintetizar el concepto de conocimiento en organización,

 K=(P+I)*s

 Donde K es el conocimiento organizativo, P la capacidad de las personas para, interpretar, entender y utilizar la informacion , I la Informacion en si, y  s la capacidad de compartir conocimiento existente en la organización .  Donde se muestra que la capacidad de compartir, transmitir e interpretar  la informacion es la fuente de conocimiento.

Read Full Post »

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

 

Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida.  Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos.  Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales. 

Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslavones de todos los niveles,  creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar.

Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia  con un menor peso, esto quiere decir  una estructura más liviana.

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean.

La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red.

Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y  estableciendo sinergias de redes en el  mercado.

Read Full Post »

 

JAVIER ESCOBAR

 Proyect Manager ALE

 

El proceso que estamos analizando, debe de seguir unas pautas o líneas maestras de funcionamiento, que son:

1. Desarrollar ventajas competitivas que conduzcan tanto a la eficacia operativa (flujo de productos y/o servicios) como a la económica (rentabilidad).

    > La ventaja competitiva son aquellos rasgos de un “paquete” de producto y/o servicio que persuaden a los clientes a contratar con la empresa que los produce por la razón de que esta empresa ha conseguido diferenciarse de una manera única que las organizaciones competidoras no son capaces de imitar con exactitud.

     > Rasgos:

          • Percepción de único e inimitable.

          • “Paquete” mezcla de componentes de producto y de componentes de servicio, pudiendo ser diferente para   clientes diferentes.

          • El tiempo, porque a largo plazo todo es imitable.

2. Constituir un centro de beneficios.

     > El proceso de aprovisionamiento es un centro de beneficio para la compañía, ya que toda acción positiva de disminución del coste de aprovisionamiento produce:

          • Reducción del coste total.

          • Incremento de los beneficios o de los recursos disponibles.

          • Incremento de los márgenes obtenidos.

          • Incremento de la rentabilidad sobre la inversión.

3. Orientarse hacia el cliente, tanto interno como externo, gestión por procesos.

     > Hacia el interior, colaborando con los departamentos demandantes o usuarios.

     > Hacia el exterior, llevando a efecto unas correctas relaciones con los proveedores de productos y/o servicios.

4. Conseguir alianzas con proveedores; ya que los desafíos competitivos exigen un cambio en la relación entre el proveedor y el comprador, considerando éste al proveedor como un departamento clave de la empresa; para ello necesitamos que:

    > Se produzca una perfecta comunicación entre ambos.

    > Se generen unas relaciones de cooperación, ya que los objetivos son comunes.

    > Se facilite al proveedor una información sin reservas: de la planificación, cuota de participación de los materiales del proveedor, calidad necesaria, etc.

5. Globalizar las fuentes de aprovisionamiento.

     > Con el desarrollo de las tecnologías y de los sistemas de información, se puede establecer contacto con cualquier proveedor en cualquier punto del mundo, consiguiendo fuentes de suministro alternativas a las existentes. Igualmente, el gran desarrollo de las infraestructuras y los medios de transporte hace que los factores tiempo y distancia se acorten de manera efectiva y eficiente.

6. Maximizar la calidad de los productos y servicios contratados. Las tendencias actuales son a tener, dar y obtener productos y servicios con calidad total a lo largo de toda la cadena de suministro. Tendremos calidad concertada con las fuentes de suministro, de tal manera, que el proveedor se responsabiliza de la calidad de lo que entrega.

    > Pasamos de calidad a CALIDAD. Calidad de toda la gestión, constituyendo una estrategia de gestión.

7. Establecer sistemas de desarrollo de proveedores, con relaciones basadas en los sistemas de mejora continua, cuyo único objetivo sea rebajar los costes del producto para ambas partes. Relaciones ganador-ganador estableciendo las siguientes áreas de mejora continua:

a. Posibilidades de cambio de producto a través de un nuevo I+D+i (puede realizarse conjuntamente).

b. Mejora en el sistema de planificación de pedidos, en cuanto realizo una venta, el proveedor ya la conoce y sabe lo que tiene que suministrarme: pedido en firme contra entrega realizada.

c. Mejora en el proceso productivo de ambos.

d. Posibilidad de utilizar proveedores conjuntos, aprovechamiento y utilización de sinergias.

e. Posibilidad de disminuir o eliminar el aparato burocrático, mediante el esquema planteado en el punto b.

f. Política de stock “cero”, el stock en el conducto logístico disminuye la rentabilidad.

g. Mejoras de calidad y rechazos a través de la normalización y mejora de I+D, tender al aseguramiento de la calidad y no al control de la misma.

h. Política de distribución. Posibilidad de almacén compartido.

 i. Red de transportes común.

j. Fabricación del producto en la fábrica del cliente, mediante la creación de los parques de proveedores.

k. Equipo de I+D común con otras empresas. 

Read Full Post »

 

JAVIER ESCOBAR
Proyect Manager ALE

 

Es evidente que el éxito o el fracaso de las acciones formativas está en el nivel de satisfacción de las necesidades de la persona o empresa que ha recibido las mismas; que al tratarse de formación profesional, estará en que se les haya educado y adiestrado en la ejecución eficaz y eficiente de los procesos empresariales para los que se les ha formado.

Este “saber hacer” es sólo el campo de la aptitud de las personas y serán aptos o no aptos para la realización de los procesos encomendados. Ahora bien, todos los que tenemos que ver con el mundo empresarial sabemos que el “saber hacer” sin el “querer hacer” sólo sirve para hacer el trabajo bien hoy y mañana y pasado, sin ningún tipo de iniciativa, sin plantear ninguna mejora. Entramos de lleno en el campo de las actitudes, pero tanto actitudes de las personas como actitudes de la empresa. Los cruces de la aptitud y de las actitudes nos da las alternativas de la tabla 1.

 

Si el personal no está formado (1, 2, 3 y 4), no tiene aptitud, el trabajo será ineficaz y, por lo tanto, los clientes estarán insatisfechos.

Pero si el personal está formado (5, 6, 7 y 8), el trabajo será eficaz y los clientes estará satisfechos. Por lo tanto, la empresa tiene que asumir que la formación es un factor estratégico no sólo para la supervivencia, sino para la mejora continua de la misma.

Con relación a las actitudes, las consecuencias que vamos a obtener las podemos resumir en la tabla 2.

Conclusión

Sin actitudes, sin querer saber, sin querer hacer, la persona y la empresa están avocados al fracaso, aunque hayamos formado. Con actitudes, queriendo saber, queriendo hacer, podemos superar cualquier dificultad que se nos presente, porque siempre vamos a mirar hacia delante, una misión de mejora continua.

 

 

Read Full Post »

Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

Del 13 al 16 de abril se abrió las puertas del pabellón número 7 de la Feria de Zaragoza para celebrar LOGIS STOCK 2010.
La Fundación ICIL participó de forma activa realizando una demostración del flujo físico de la mercancía en un almacén de temperatura controlada.
El espacio disponible para esta demostración fue de casi 1.000 m2, ubicados en el stand G-J/25-36.
Esta presentación fue guiada durante toda la feria por el Sr Jaime Mira, Director técnico de la Fundación ICIL y el apoyo tanto a nivel de software como informático de AS SOFTWARE.
El personal, especializado en almacenaje y manutención, que ha realizado todas las operaciones de la demostración ha estado cedido por CTC EXTERNALIZACIÓN.
Desde la recepción del camión frigorífico, cedido por SOR IBERICA, utilizando un muelle de temperatura controlada de ANGEL MIR, y carretillas elevadoras eléctricas cedidas por CAT CARRETILLAS para descargar.

También podemos realizar la descarga o la carga mediante sistemas automatizados como el cedido por  SECON COMPONENTES.
Mediante terminales de recogida de datos y códigos de barras, se traspasa la información al SGA de AS SOFTWARE a tiempo real.
Se realizan las comprobaciones correspondientes de temperatura mediante termómetros laser, etiquetas inteligentes programadas, cedidos por A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS) y KERN FRIO, que pueden, en algunos casos, informar directamente al sistema.
Se realiza la ubicación en las estanterías desmontables, cedidas por TATOMA, que en este caso representan estar ubicadas dentro de una cámara de temperatura.
Aparte de las estanterías podemos ver otros sistemas de almacenaje como son los europalets jaula desmontables y apilables también cedidos por TATOMA.
La mercancía está ubicada en cajas de CARONAJES FONT y europalets cedidas por la empresa LPR, así como paletas especiales realizados con cartón de TROQUEL SERVIS.
Se sigue con una preparación de pedidos utilizando diferentes sistemas, como es el picking por voz cedido por AS SOFTWARE, o el picking manual.

En la realización de los picking estamos utilizando diferentes sistemas de embalaje para continuar el manteniendo la cadena de frio y la temperatura controlada, rolls-containers con mantas isotérmicas, cajas isotermas con aluminio, placas eutécticas, bolsas de gel, y embalaje especifico de producto, materiales cedidos por las empresas A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS), EBROBOX y CALADERO

 En la expedición utilizamos máquinas automáticas como la rellenadora de papel, cierre de cajas, transporte por vía rodillos, robot enfardador, todas ellas cedidas por CONTROLPACK.

 Después tenemos la posibilidad de ver en funcionamiento una máquina cedida por CEMVISA-VICINAY, con la cual podemos mover cajas pesadas con un mínimo esfuerzo por parte de los operarios, para colocar en europalets o para cargar vehículos.

 

Ya como último paso del proceso, viene la expedición y carga de los vehículos, uno de ellos un remolque, cedido por SOR IBERICA, con 2 particularidades, una que es más corto, 10 metros en vez de 13,60 metros, y la segunda su eje trasero que gira para poder maniobrar y realizar repartos.

 El otro es un vehículo eléctrico, cedido por ZYLOG para el reparto y junto a él un punto de carga de calle para la carga de los vehículos eléctricos, cedido por CIRCUITOR.

Para finalizar les emplazamos al SIL 2010, del 25 donde de mayo al 28 de mayo, en Barcelona, donde también podemos ver un área demostrativa de la Fundación ICIL, en la cual hay diferentes sistemas de picking, dentro de todo el flujo logístico de un almacén.

Read Full Post »

Luis M. Sánchez Juberías

Project Manager ICIL, Apoyo Logístico a Empresa (ALE)

Una vez, uno de mis profesores del Master en Dirección de Empresas de Transporte y Operadores Logísticos, concretamente Jaime Mira, al que muchos conoceréis como profesor y Director Técnico del ICIL o en alguna de las empresas en las que ha trabajado, nos hacía a los alumnos una reflexión referente al puesto del Responsable de Logística o de Operaciones.

 La reflexión hacía referencia a la soledad del Logístico en esa labor ingrata, oscura y generalmente no recompensada en ninguno de los aspectos, tanto económicos como morales: “El Logístico frente a toda la problemática a la que se debe enfrentar, en algunos casos propia y en otros casos sufriendo los daños colaterales causados por otras áreas de negocio, está solo y no tiene amigos que le puedan ayudar, salvo los financieros”,  y no en todos los casos.

 Ante esta situación no debemos quedarnos con los brazos cruzados. Bien es cierto que toda la problemática no nos ayuda, que en muchas ocasiones el trabajo complicado y de jornadas maratonianas del día a día no es el mejor entorno. Pero debemos pedir ayuda, porque no podemos llegar a todo ni en muchas ocasiones y ante diferentes problemas podemos saber todo lo necesario en nuestro negocio.

 Desafortunadamente son muchas las ocasiones en las que cuando han solicitado nuestros servicios de consultoría y asesoría, ya se habían dado pasos y se habían tomado decisiones estratégicas absolutamente nefastas para el negocio del cliente que confía en que exista una solución milagrosa, que en la mayoría de los casos no existe, y ante esta situación, las soluciones que se aplican son para tratar de paliar y compensar el efecto que causan las malas decisiones tomadas.

 Esta situación no podemos considerar que sea un problema que afecte a un sector o negocio concreto, sino que es un mal endémico y general. A lo largo de mi vida profesional he encontrado este tipo de situaciones en diferentes campos, como empresas productivas, empresas de transporte y de logística (ya sean operadores logísticos o empresas con un departamento de logística), y otros tipos de empresas con relación directa con estos sectores y con el sector inmobiliario. Tratar de obtener un modelo de problema tipo es francamente difícil, pero sí hay un nexo común en todos ellos, que es el efecto económico de una decisión errónea.

 Todo ello nos debe conducir a asesorarnos por profesionales del negocio que nos ayuden a la hora de tomar estas decisiones estratégicas, y siempre teniendo en cuenta que esta inversión, que no gasto, nos puede ayudar a tener éxito en nuestro negocio, bien por que hayamos acertado en nuestra idea original o bien porque hemos obtenido las herramientas y los conocimientos necesarios para poder evitar tomar decisiones erróneas que pueden conducirnos al fracaso.

Read Full Post »

Miguel A. Juan Bello

S2 Grupo

En muy pocas palabras, casi una traducción directa de las siglas en inglés, BAM es la monitorización de procesos de negocio. BAM es una herramienta de gestión operativa de las organizaciones que proporciona conocimiento de la situación (situational awareness), un término de origen militar que ya aparece esbozado en el arte de la guerra de Sun Tzu y que se podría resumir en la frase “Saber lo que está pasando en nuestro entorno para poder decidir lo que hay que hacer”.

En realidad, todas las organizaciones monitorizan sus procesos. Lo malo es que muchas utilizan a sus clientes o a los organismos regulatorios como sensores. Cuando algo funciona mal en un proceso, podemos estar seguros de que alguien sufre las consecuencias. Si es un cliente, se quejará o dejará de serlo. Si es una ley o una regulación, es muy posible que la organización reciba una sanción. Está claro que una forma de monitorizar nuestros procesos es contar las quejas que los clientes hacen al gerente de la empresa pero, por motivos obvios, no es la más adecuada.

Hay aplicaciones concretas en las que BAM se viene utilizando tradicionalmente, aunque sin llamarlo así, sino tomando el nombre de su propósito. Es el caso de los sistemas antifraude o de vigilancia de mercados de las organizaciones financieras, algunos sistemas de monitorización de servicios de emergencia en hospitales, sistemas de control y seguimiento de flotas, control de procesos industriales, o gestión de call centers.

En términos generales, ¿cómo sabe un gestor que sus procesos no funcionan o lo hacen incorrectamente? Depende, hay quien solo se entera por las consecuencias, como decíamos arriba y hay quien sólo conoce partes de su proceso, pero no puede conseguir una visión global. Otros, están demasiado ocupados apagando fuegos como para poder monitorizar sus procesos.

En la terminología usada en BAM, un evento de negocio es algo que sucede y es relevante para la organización. La aplicación de BAM a la organización supone la implantación de un proceso en tres fases: monitorización, correlación de eventos y respuesta.

La monitorización la realizan sensores físicos o lógicos (aplicaciones, adaptadores, conectores) que detectan que algo ha sucedido y generan un evento. Normalmente, estos eventos son información simple y sin tratar, lo que conviene, porque los agentes no tienen por qué ser complejos y además se integran sin demasiada dificultad en los sistemas de información de la organización. En algunos casos, los eventos son generados por personas, como en los centros de atención a clientes. Incluso hay quien considera a Twitter una especie de generador de eventos en el ámbito social.

La correlación de eventos consiste en tomar la información en crudo que constituyen los eventos y extraer información de más alto nivel que es relevante para las personas que han de tomar decisiones operativas en la organización. Como es fácil imaginar, la correlación de eventos puede ser compleja y esto por varias razones. En primer lugar, el volumen de eventos generados puede ser muy grande. Piénsese, por ejemplo, en las transacciones financieras de un sistema de inversión o en los movimientos de artículos dentro de un almacén o una línea de producción, que pueden estar monitorizados mediante tags de RFID (identificadores por radio frecuencia).

La correlación puede descartar eventos irrelevantes, agregar información de varios eventos, identificar patrones de comportamiento, tendencias o generar nuevos eventos basados en relaciones de causa efecto o temporales. Para decirlo de manera informal, hay mucha ciencia detrás de esto.

Por último, la respuesta. Si BAM nos sirve para tener mayor conocimiento de la situación y así poder decidir cómo actuar, es evidente que hay que actuar. Básicamente, se pueden hacer dos cosas, no mutuamente excluyentes: actuar de manera automática, lo que es conveniente cuando se puede determinar con seguridad en qué consiste el problema y cuál es la solución a aplicar, o bien notificar de la situación a una persona que tenga la capacidad para tomar una decisión operativa o incorporar la información a un cuadro de mando en tiempo real para ayudar a la toma de decisiones.

 Hablando de cuadros de mando, no está de más ver la relación entre BAM y BI (Business Inteligence). Se puede decir que, mientras que BI estudia el comportamiento histórico de los procesos, analizando sus tendencias y ayudando a la planificación estratégica, BAM monitoriza el funcionamiento en tiempo real de los procesos y su relación con elementos externos que puedan influir en ellos, identificando patrones interesantes que de otra forma pueden pasar inadvertidos.

Los sistemas BAM más evolucionados están en el sector financiero, aplicados tanto a la monitorización de transacciones para la detección de tendencias, fraudes y otras situaciones extraordinarias, como para el aseguramiento del cumplimiento de regulaciones financieras. De hecho, a partir de los sucesos de Enron, los reguladores establecieron iniciativas como la SOX (ley Sarbanes-Oxley) en USA que exige la monitorización de las áreas financieras de las organizaciones para evidenciar incumplimientos de las regulaciones. Desgraciadamente, no se ha alcanzado aún un grado suficiente de monitorización, lo que quizás hubiera ayudado a que la actual crisis financiera no nos hubiera pillado tan por sorpresa. Veremos a la próxima.

Aún sin llegar a la implantación de sistemas muy sofisticados, BAM reduce significativamente la latencia de una organización, es decir, el tiempo que transcurre entre la aparición de un evento y su resolución por parte del sistema o de la persona de la organización que es capaz de abordarlo. De esta manera, se pueden identificar los problemas antes de que tengan consecuencias negativas. Es más, incluso aun siendo una herramienta táctica, BAM puede dar información suficiente para detectar faltas de alineamiento de los procesos de la organización con su estrategia.

Una buena implantación de BAM debe evitar caer en algunos peligros. Por una parte, quizás no todo deba ser monitorizado, porque se corre el riesgo de producir una saturación de información. Por ejemplo, se puede recibir una notificación de que algo no funciona bien y, al poco tiempo, otra indicando que el problema se ha corregido solo. BAM no debe usarse solo para reaccionar y corregir, sino, mejor aún, para prevenir y adaptarse a los cambios en el entorno.

Por otra parte, BAM redefine la gestión operativa, al proporcionar información sobre el funcionamiento de los procesos en tiempo real. Esto conlleva el peligro de la micro-gestión, es decir, de la reacción ante cualquier cambio, sin tener en cuenta su importancia, lo que conduce a centrarse en la táctica y olvidar la estrategia.

Estos peligros se pueden conjurar mediante algunas técnicas, como el uso de varios sensores (redundantes) para asegurarse de que un problema lo es, el control de tendencias en los procesos y, sobre todo, el asegurarse de que los eventos llegan al nivel más bajo de dirección que es capaz de gestionarlos.

Concluyendo, podemos decir que BAM nos ayuda a la gestión operativa de la organización, dándonos la tranquilidad de que, si sucede algo relevante, no nos pasará inadvertido y podremos actuar antes de que se produzcan consecuencias negativas.

Read Full Post »

 

Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

Read Full Post »