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Posts Tagged ‘Alfredo Escamilla’

Concha Gaudó

Project Manager.
Apoyo Logístico a Empresas

Algunos profesionales logísticos, comentan la dificultad de establecer un sistema de evaluación y selección de proveedores en la PYMES. Y, es por eso, que voy a centrarme en la adaptación de este procesos a este tipo de empresas tan importantes para el tejido productivo de nuestro país.

 El primer paso que es clave dar es tener claro cuál es nuestro propósito a la hora de elegir un proveedor. ¿Qué significa propósito en este caso? Conocer la importancia de lo que vamos a comprar para nosotros tanto si es un producto como un servicio como la combinación de los dos. Es decir, abordaremos la tarea de forma diferente si esos productos o servicios son fáciles o difíciles de encontrar en el mercado y si tienen poco o mucho impacto económico para nosotros.

 Un análisis previo nos ayudará a identificar el nivel de criticidad de nuestra compra. Si estamos en un área de productos/servicios fáciles de encontrar en el mercado, el precio será nuestra guía dado que cambiar de proveedor será relativamente fácil. Ahora bien, si nos gastamos mucho dinero en esos artículos, si es difícil encontrar proveedores en el mercado o si los podemos calificar de estratégico para nuestra empresa, entonces el proceso requerirá, sin duda, mucha más atención y cuidado por nuestra parte.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

Trabajar en el sector de la consultoría es hoy por hoy,  una verdadera responsabilidad. El escepticismo sobre la eficacia del Management, los consultores teóricos: con un buen sentido del humor y  mucho carisma, los vendedores de humo, los mercenarios tecnológicos y todos aquellos que “reptan” por el mundo empresarial, con la misma píldora para todas las empresas y en todas las épocas, hacen de la consultoría  responsable y sostenible un reto, que sobrepasa la buenas practicas en el desarrollo de las soluciones y el aseguramiento del retorno de la inversión de aquel que ha confiado en la empresa consultora y sus integrantes.

 Desde el otro lado de la barra, el consultor responsable es contratado por la empresa para ayudar a enfocar, desarrollar, innovar y sostener los procesos de sus respectivas áreas, sin embargo, nos encontramos con mandos directivos y/o intermedios que están buceando en su zona cómoda desde años y que su incapacidad de dirigir, les lleva a impedir a toda costa que se evidencien problemas que están en su ámbito de responsabilidad.

 Es importante comprender que en estos momentos difíciles el apoyo externo y más en los procesos en lo que no somos especialistas, es una necesidad imperiosa de supervivencia, pero es importante saber que ni una solución vale para todos los escenarios, ni todas las soluciones funcionan en todos los entornos.  Debemos elegir las soluciones en dependencia de las necesidades reales del sistema, evaluando el momento que atravesamos y adelantándonos al futuro a corto y a medio plazo.  Debemos evaluar las personas con que se cuenta para implantarlas, y no pretender desarrollar soluciones que no puedan ser implantads con las capacidades de las personas que tiene el sistema.

 Una buena solución es la aquella que logra que tu empresa compita en un mercado global y lo haga de manera sostenible (por siempre). Un buen consultor es aquel que logra implantar soluciones rentables, preferiblemente de ROI inmediato  y logren involucrar a las personas que viven dentro del sistema. 

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Autor: Ricardo Catelli

Director de Innovacion y Apoyo Logistico a Empresas.

En muchas oportunidades hemos pensado que un tejido industrial compuesto mayoritariamente por micros, pequeñas y medianas empresas puede significar debilidad o dificultad en cuanto a competitividad global o internacional, pero lo que quizás debemos evaluar no son las carencias frente a las grandes empresas sino la oportunidad que ofrece la PYME en flexibilidad y adaptación ágil y dinámica a los constantes cambios que hoy en día  sufre el motor de toda la actividad fundamental de la empresa “el consumo” y de allí la generación de demanda de nuestros productos y/o servicios. 

Básicamente la PYME se ha visto en los últimos años amenazados por factores que trae consigo de manera endógena la globalización y que afecta de manera exógena y directa a la supervivencia de la PYME 

Hoy en día la empresa lucha en un mercado de costes y economía basada en la masa critica y su desencadenante economía de escala, pero también es cierto que la necesidad de una cadena que sea integralmente económica y que se oriente a la necesidad del consumidor final y por ende al cliente este en la posición que este en esta cadena nos conduce a integrar un factor decisivo en el sistema “el conocimiento” y la nueva sociedad. 

Otro factor relevante de estos últimos tiempos es que sin duda alguna, estamos pasando un bache económico que tiene variás vertientes pero que la más importante pueda ser quizás la falta de “liquidez” que en el caso de las PYME’S se muestra de manera más cruda y cruel.  Las PYME’S están hoy en día expuestas a la reducción de los créditos , al aplazamientos de los pagos, a la morosidad, exaltada hoy por la crisis puntual Española y la global o mundial, y la debilidad y/o inestabilidad que sufre la demanda. 

Todo esto nos lleva a pensar que la PYME debe cambiar y adaptarse muy rápidamente para no quedar expuesta a volverse un “pueblo fantasma” dentro de la red empresarial.   La logística vista desde su cara de integración de la cadena de suministro es, uno de los factores determinantes para que esto no suceda. 

Para que una empresa se considere PYME debe cumplir con el numero de trabajadores que van desde 0 hasta 249 y además debe estar dentro del volumen de negocio determinado o debe cumplir la regla del balance general. 

 

 Pero hoy en día nos encontramos con una serie de PYME’s que no están clasificadas dentro de este sector pero que su corazón y motor si lo son, las empresas asociadas o vinculadas.  Son básicamente aquellas PYME’s que están asociadas o que forman parte de un grupo empresarial que las controla directa o indirectamente.  Estas funcionan como una Pyme pero están condicionadas en un network que en muchas ocasiones las llevan a su muerte, porque funcionan con ineficiencia de PYME’s y con burocracia de Multinacional, mezcla letal para este tipo de empresa 

La PYME en nuestro país tiene unas características bien definidas y que nos hace pensar en cual es el motor de cambio que debemos activar: 

 –     Administración independiente. (usualmente dirigida y operada por el propio dueño).
–     Incidencia no significativa en el mercado. El área de operaciones es relativamente pequeña y principalmente local.
–     Escasa especialización en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este último el empresario atiende todos los campos: ventas, producción, finanzas, compras, personal, etc.
–     Actividad no intensiva en capital; con predominio de mano de obra.
–     Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueño).
–     Tecnología limitada.
–     Poca tendencia a la innovación
–     Desconocimiento de las oportunidades de desarrollo en el mercado. 

 

 Las PYME’s, están compuestas por 51,10 % de Micro-empresas sin empleados sumando un total de 1,7 millones de empresas, el  42,90% por empresa Micro-con personal, de menos de 10 empleados y que suman un total aproximado de 1,4 millones de empresas y el total lo completan el 5,10 % de pequeñas empresas con un total de 25.000 y las medianas con 0,8% y un total de 4,500 empresas. 

 

 De esta composición el 78% de las empresas son de servicios, el 14,7 % eran hasta 2007 del sector de la construcción y “solo” el 7,3% son industriales.  Entre todos los sectores se albergan aproximadamente 15 millones de empleos aglutinando el 62,7 % de todos los empleos en España. 

Fuente:  Boletín de estadísticas laborales 

 Otros datos de relevancia están dirigidos a los factores que hoy en día se consideran de suma importancia para el desarrollo empresaria y social: la productividad, la implantación de IT (tecnologías de la información), la capacidad y disposición a la innovación, y el nivel de formación de sus directivos. 

España se sitúa en su PYME’s a la cola de la productividad solo superando a Grecia,  permitiéndonos en el 2005 decrecer en este baremo, unido con ser el sexto país con mayor temor al fracaso empresarial. 

 

  Productividad del trabajo (2007)(PIB por hora trabajada, Estados Unidos = 100) 

 Si hablamos de uso y disfrute de las IT’s, el uso de ERP’s (sistema de gestión central de la empresa) no sobrepasa el 30% en los sectores mas tecnológicos y en herramientas CRM y/o SCM el porcentaje no supera el 50%. 

España se encuentra a la cola de Europa en innovación y no sólo eso, sino que es uno de los cuatro países de la Unión Europea (UE) que “perdieron terreno” en esta materia, según datos ofrecidos por la Comisión Europea (CE). La CE sitúa a España en el puesto 16 entre los 25 Estados de la UE en materia de innovación, de acuerdo con una tabla de 26 indicadores como el porcentaje de universitarios, la inversión en ciencia, el gasto en tecnologías de la información o el número de patentes

  

 La Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas elaborada por el INE en 2007-2008 indica que el porcentaje de empresas innovadoras en España es del 25,3% y que, en media, las empresas gastan el 0,9% de su cifra de negocio en innovación (intensidad de innovación). Este esfuerzo por innovar se traduce en un 13,3% de su cifra de negocios proveniente de productos nuevos y mejorados, aunque las variaciones según las ramas de actividad son importantes. 

Estos datos que de principio puede ser un tanto dramáticos lo completamos con que solo el 48% de los Gerentes de la PYME’s poseen estudios superiores o especializados para dirigir las empresas, siendo el 52% de estas familiares y con un 84% de directivos que provienen del núcleo familiar. 

En este punto nos debemos hacer las preguntas correctas y no darnos las respuestas que creemos adecuadas, ya que necesitamos sin duda alguna cambiar nuestro rumbo y redirigirlo para conseguir la herramientas de competitividad que nos hagan existir y subsistir en este momento complicado de la económica mundial. 

 ¿Como influye la logística en nuestros costes?

¿Que herramientas debo utilizar para poder competir? 

¿Que debo mejorar y como, para crecer en un mundo PYME rodeado de GRANDES MULTINACIONALES? 

DAVID venció a GOLIAT, ¿puedo ganarme mi puesto puntero en el mercado? 

 Pensar en que debemos mejorar la 

 Productividad. No mas horas sino trabajarlas. Gestión del tiempo. 

  1. El empleo de la TIC`s no basado en la información sino en el la aplicabilidad del conocimiento.
  2. La aplicación y el concepto de innovación; Innovar es crear no copiar.
  3. La Integración de la cadena
  4. Superar nuestro complejo de inferioridad
  5. El flujo financiero.

 La logística desde la visión de integración de la cadena de suministro es un factor determinante en la consecución de ventajas en valor y productividad. La productividad en si se basa en conseguir que los cada sub-proceso en la cadena añadiendo valor al servicio que estamos ofreciendo, sea a través de un producto o como servicio puro y duro. 

 El aumento de la productividad pasa esencialmente por:  

  1. Implantar la Gestión por procesos, aplicación de la  logística integrada.
  2. Optimizar de la capacidad productiva y operativa, planificación adecuada.
  3. Reducir de los activos fijos y circulantes, externalizacion vs. internalización, política de gestión de stocks, reingeniería de la distribución.
  4. Gestionar  los RR.HH, manejo de la información mediante la aplicación de conocimiento.
  5. Usar las TIC’s como apoyo Gestional.  

El añadir valor es prácticamente:  

  1. Dar servicio a medida, política de valor.
  2. Tener una Estrategia de distribución, búscando del punto de inflexión entre la calidad de servicio y los costes integrales distributivos.
  3. Optimizar relaciones con los clientes (CRM).  

          En la situación actual del mercado, “el reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales”. 

          Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo; la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de LA CRISIS que esta provocando:  

–     Estancamiento de las ventas.
–     Disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos).
–     Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). 

 Y donde encuentro esta reducción de costes: 

     1- Reducción de gastos de estructura:  

–     Externalizacion. (Logística)
–     Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal. (logística). 

     2- Reducción de costes directos

– Rendimiento de materias primas y auxiliares. – Análisis de valor.
– Revisión de contratos con proveedores.
– Aplicación de nuevas técnicas de producción.
– Reducción de stocks. 

     3- Reducción de los gastos financieros.  

Ajustes en el fondo de maniobra.
– Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
– Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
– Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).  

Pero sin olvidarnos de gestionar y dirigir nuestras empresa guiando los siete (7) grandes cambios: 

       1.       DE BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de las PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008, sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios mayor que la rentabilidad económica).

     La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento      mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes   fijos y variables son la clave.  

       2.     DE FUNCIONES A PROCESOS.  

Se acabaron los “jefes” no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro sino, como hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”  

      3. DE TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es Colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las PYME’s y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se deben crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.  

     4. DE STOCK A INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda como queráis llamarlo, es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.   

     5. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.   

     6. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto esta en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador.   Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra PYME’s se encuentra en una situación comprometida. 

     EL uso de Internet como medio de información; que no es la wikipedia o las paginas posicionadas en los buscadores, es algo más; son los      sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día  innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución      digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de  comparación.  

     7. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (formación del empresario).Hay que mejorar las competencias en las PYME’s. El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa.  El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija ala practicidad de las bases fundamentales del negocio.                       

 Debemos establecer un supra-sistema basados en redes y puntos de unión de estas redes y un sub-sistema que integre el modelo de cadena de suministro que coordine el proceso de compras y aprovisionamiento, producción y distribución física con la finalidad de reducir el coste integral.   

El diseño de este supra-sistema esta dirigido a aumentar la competitividad de la PYME y encontrar la anhelada economía de escala.  Este modelo que recuerda o se acerca a la generación de cooperativas, necesita para establecerse con éxito una guía en su gestión, asistida por ayudas específicas del sector y quizás respaldada por los entes públicos. La solución puede pasar por todas las asociaciones que hoy en día  existen y que pueden unirse, además de cambiar la mentalidad aislada y creencia de posesión del completo conocimiento por la  de apertura y búsqueda de apoyo en el conocimiento. 

          El diseño del sub-sistema pasa por la planificación, a pesar de que muchas veces los cambios permanentes y la necesidad de adaptarnos al mercado global nos conducen a cambios estructurales y organizacionales, esta planificación nos dará un camino orientativo y nos permitirá modificar el rumbo y no improvisar en el camino. 

          La cadena debe estar integrada y orientada al servicio, la primera nos ayudara a reducir los costes integrales que es uno de nuestros objetivos principales, pero sin duda la segunda nos ayudara a entender las necesidades de nuestro clientes y así poder llegar al tan perseguido compromiso o trade-off entre  coste y servicio.  Esta integración esta basada en una visión procesual, en donde las compras y aprovisionamiento, la producción y la distribución física bailen al mismo ritmo y ese “son” es el que toca la demanda y/o nuestro cliente.  

Y con que métodos se consiguen esos ansiados ahorros: 

 En las compras, comprando económicamente y no barato.  Para esto hay que: 

 Centralizar las compras, que quiere decir unificar la fuente de requisición. 

  • Definir los requisitos con los proveedores.
  • Tener una política de gestión y control de stock adecuada.
  • Filosofía JIT, aumento la velocidad de aprovisionamiento y reducción del tamaño de lote.

 En el aprovisionamiento, consiguiendo el menor coste de aprovisionamiento, mediante: 

 La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de aprovisionamiento. 

    • Coste de Adquisición (Pago proveedor)
    • Coste de transporte (no incluido en 1)
    • Coste de pedido (Gestión interna)
      • Seguimiento
      • Recepción
      • Control
    • Coste del Capital. Ahorro financiación
      • Coste de stock
        • Seguridad
        • Maniobra
    • Coste de Almacenamiento
    • Coste de Rotura del Stock
    • Calculo medio de los riegos

 La colaboración con los proveedores 

    • Que el proveedor gestione los Stocks de la empresa, o parte de ellos.
    • Que se realice junto al proveedor un plan conjunto de demanda, producción y aprovisionamiento.
    • Que haya un intercambio de información sobre Stocks, confirmación de pedidos y recursos disponibles.
    • Intercambio de información sobre los pedidos con antelación, sobre cantidad, fecha de entrega, preferencias, etc.
    • Acuerdos sobre requerimientos de entrega acerca de embalajes, identificación, horarios de entrega y otras especificaciones necesarias

 En producción, reduciendo el coste integral de producción y con decisiones make or buy. 

 La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de producción 

    • Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión)
      • Maquinaria
      • Edificio
      • Instalaciones
    • Coste de mantenimiento (no incluido en 1)
    • Coste de personal (directo)
    • Coste de stock
      • En curso
    • Coste de estructura
    • Coste de utilización de materiales (variable)
    • Coste del proceso
      • Lote económico
      • Cambio de útil
      • Cambio de formato
      • Cambio de color

 La correcta Gestión y uso de: 

    • Sistemas de planificación ajustada.
    • TOC. Teoría de las limitaciones.
    • Producción adaptada a la demanda.
    • SMED. Cambio rápido de utillaje.
    • TPM. Mantenimiento preventivo.
    • Método de previsión de la demanda.
    • Sistema de mecanización, para la contención de costes.

 En Almacenaje y distribución, externalizando la operación y siendo dueño de la dirección.  Haciendo uso de buenas prácticas como 

 Buen diseño del flujo de materiales. 

  • Elección de un sistema de picking adecuado.
  • Almacenamiento por rotación (siguiendo el criterio ABC).
  • Uso de técnicas de cross docking.
  • Optimización de los flujos internos.
  • Eliminación  o reducción de las manipulaciones.
  • Maximización de los m³.

  

 

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SSI Schäfer

Schäfer Sistemas Internacional S.L.

 

El proveedor de software logístico SSI Schäfer lo convierte en realidad

 La historia de éxito comenzó en el encantador valle de Steyr, Austria. La familia Lindinger gestionaba una tienda de alimentación ADEG y su hijo, Friedrich Lindinger, fascinado por el modelismo de aviones, logró convencer a sus padres de dejarle dos metros de superficie de estantería para la venta de maquetas de aviones.

Debido al aumento de la demanda, dicha superficie finalmente ocupó la totalidad del negocio, pasando de ser una tienda de alimentación a una pequeña empresa llamada “Modellbau Lindinger GmbH”.

 En el año 1994, la familia tomó la decisión de trasladar el negocio a un edificio de fábrica cerca del centro de Molln, Austria, para dedicarse en exclusiva al comercio del modelismo. Después de algunos trabajos de adaptación y una ampliación, nació allí la primera tienda con aproximadamente 1.000 m² de superficie de venta así como un centro de envío moderno.

Debido al aumento de clientes, en el año 2007 se inauguró una tienda nueva en el centro comercial “Plus City” en Linz, Austria. Mientras tanto, la oferta incluyó veleros, aviones de motor, helicópteros, modelos de coches, motores, mandos a distancia así como todo tipo de accesorios. Esta oferta variada era debida a los distintos proveedores de marcas internacionales.

Pronto se hizo evidente que la única solución para cumplir con los requisitos cada vez más exigentes era un centro logístico. Por lo tanto, la empresa Lindinger empezó a dedicarse a la planificación de un concepto logístico complejo.

El centro logístico

El objetivo principal era la interacción fluida de los procesos, entre la venta en tienda, la venta por teléfono, pedidos por Internet, entrega de pedidos a grandes clientes así como el procesamiento del servicio internacional, todo ello desde la misma empresa. Aproximadamente 15.000 artículos deberían ser desalmacenados de forma eficaz por órdenes de picking, valorando también la ergonomía de los puestos de trabajo. El mayor reto consistió en compaginar salas de negocio agradables y bien acogedoras con un centro logístico complejo. Por primera vez, los procesos deberían ser automatizados y el picking realizado sin papeles.

 En Inzersdorf bei Kirchdorf, Austria, se construyó un edificio moderno compuesto prácticamente en su totalidad de cristal y dotado de la tecnología más avanzada. Incluso se dispone de un aeropuerto donde los clientes pueden demostrar sus habilidades con los nuevos modelos adquiridos bajo asesoramiento profesional.

 Junto al edificio empresarial y conectado directamente al negocio, se encuentra el elemento central de la instalación logística cuya realización fue llevada a cabo por SSI Schäfer.

El sistema de picking automatizado con sistema de transporte continuo de contenedores está compuesto por cuatro “commissioner” – máquinas de picking totalmente automatizadas que almacenan la mercancía de forma vertical y horizontal. Estas máquinas garantizan la disponibilidad de artículos muy pequeños.

 El sistema de transporte continuo mueve simultáneamente hasta 1.200 contenedores por hora hacia dos estaciones de picking independientes donde se recoge la mercancía a través de un rayo de luz y se la posiciona nuevamente en contenedores de destino. Desde ahí la mercancía es transportada de manera totalmente automatizada a la ubicación de embalaje donde tiene lugar su preparación para el envío. Se distingue entre contenedores largos (hasta 1,2m) y contenedores cortos (aprox. 0,6m) pudiendo los dos tipos presentar una división de hasta ocho módulos.

 Los hitos

La sincronización de los procesos automatizados de la máquina de picking con el almacenaje manual paralelo era un requerimiento esencial. El objetivo era un proceso automatizado vía software que controle desde la recepción de mercancías hasta el paquete final embalado, facilitando así el procesamiento de hasta 700 órdenes al día. Además, la tienda dispone de una conexión directa al sistema logístico para su reposición.

 Para poder realizar picking online por órdenes se clasificó la gama de artículos según dimensiones, rotación, así como tamaño de piezas. Así, es posible asignar las ubicaciones de picking óptimas en el almacén automatizado y manual. El reto especial era el desarrollo de un concepto altamente dinámico que facilite el picking de la mercancía de manera estática. Principios de control sofisticados inician los procesos correctos por medio de cálculos complejos en el sistema Host.  Había que cumplir esta tarea para aproximadamente 15.000 artículos distintos, de dimensiones grandes a muy pequeños, teniendo en cuenta condiciones de venta cambiando constantemente, así como una gama de artículos creciendo con rapidez.

 Actualmente, la recepción de mercancías así como el picking manual y automatizado se realizan de forma muy exacta y precisa. Se utiliza Pick-by-Light y Put-to-Light picking, iluminaciones de estanterías de baldas que iluminan los módulos correctos así como una “corlette” (roll container especial) para el picking multicliente.

 Además, se instaló una estantería por gravedad en la ubicación de picking con recogida de mercancía guiada por luz. En el caso del picking “hombre a mercancía” se optimiza los recorridos de los preparadores con escáneres manuales. Además, un operario se ocupa de la reposición de las ubicaciones de picking y transporta la mercancía recientemente recibida de la ubicación de recepción de mercancía a las ubicaciones de almacenaje. De forma análoga, se generan contenedores nuevos, los cuales son llenados en la máquina de picking.

 Es posible embalar la mercancía sin limitaciones y simultáneamente en cinco ubicaciones de embalaje en paquetes de cliente y prepararlos para el envío. Los documentos de envío y facturación son impresos a tiempo en el puesto de trabajo correspondiente.

Una familia – una empresa de tecnología punta 

Un cambio de tal impacto sólo puede salir bien siempre que todos los empleados colaboren con el nuevo modelo de trabajo. Al fin y al cabo hay que acostumbrarse durante el día a día a un emplazamiento nuevo y al entorno del software. Se logró realizar este paso complicado con mucho éxito como una familia grande y altamente motivada.

 Finalmente, la instalación logística se puso en pleno funcionamiento en diciembre de 2009. En enero de 2010 se trasladó la tienda a Inzersdorf bei Kirchdorf.

Actualmente, la Modellbau Lindinger GmbH es uno de los distribuidores de artículos de modelismo más grandes de toda Europa y abastece a clientes internacionales. A través de la empresa colaboradora SSI Schäfer esto tiene lugar con eficiencia sin compromisos.

 Friesach bei Graz, abril de 2010

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

No podemos poner en duda que la sociedad en general y la empresa en particular  ha cambiado. EL paso de la era agrícola a la era industrial  introdujo  cambios radicales en los estilos de dirección y organización de las empresas.  Hoy estamos frente  a un nuevo cambio, que tiene dos componentes claras y marcadas, “las tecnologías de la informacion y comunicación” (TIC) y la “sociedad del conocimiento”.

 Como concepto sociológico las TIC representan la inmediatez de poder obtener todo tipo  informacion transmitiendo, almacenando, difundiendo y procesando mediante la informática. Como concepto tecnológico, ha ayudado a la empresa moderna a construir cada día nuevas armas de competencia a través de maquinarias, técnicas y mejoras de software y hardware en pro de los procesos.  La instrumentación tecnológica es una prioridad de comunicación actual marcando la diferencia entre el desarrollo y quien esta en “vías de”.  Sin duda, las TIC han llevado a la sociedad, a la empresa y los directivos a tener que cambiar sus hábitos y costumbres de manera acelerada.

 En el mundo empresarial y motivado por el desarrollo de las TIC’s todos tenemos acceso y posibilidades a las misma armas de competencia, en cuanto a productos, servicios y tecnología, determinando que la informacion es hoy por hoy un bien de consumo.

 Entonces nos preguntamos ¿que marcara la diferencia en la empresa del siglo XXI?
Sin duda el desarrollo del talento y la aplicabilidad del conocimiento.

 Diferenciar informacion y conocimiento es el paso inicial para lograr el éxito,  ya que informacion es estar al corriente de hechos, situaciónes y conocer su caracterización. El conocimiento es aquello que nos permitirá decir y actuar de manera correcta incluso cuando tengamos que improvisar. El conocimiento esta basado en la informacion, la abundancia no asegura un buen uso de ella.

 La posición del individuo en la sociedad y en la empresa cada vez se vera mas determinada por los conocimientos que haya sabido adquirir en el océano de la informacion y de su grado de aplicabilidad. La sociedad del futuro debe saber invertir para crear un intercambio de aprendizaje y enseñanza, una sociedad del conocimiento.

 Peter Drucker, lo predijo en sus innumerables afirmaciones sobre el management moderno “esta en marcha una revolución de los conceptos” La empresa y sus directivos sin duda alguna se ven involucrados en este concepto, ya que deben crear nuevas estrategias que organicen y desarrollen el talento en búsqueda de la ventaja competitiva sostenible, cambiando su visión de gestión financiera tangible a la administracion del capital intelectual, que son sus nuevos activos. “La esencia de la Gerencia es hacer el conocimiento productivo”.

 Para que la informacion se convierta en conocimiento debemos crear estrategias que asienten la cultura y promuevan el  “Kaisen” (mejora continua) del capital intelectual.

El reto del Directivo moderno se basa en posicionar la empresa en los mejores estándares tecnológicos, en utilizar la comunicación como fuente de integración de la cadena de suministros de productos y servicios, pero sin duda es llevar sus mediciones hacia los activos intangibles.  Formar, comunicar e informar no basta se necesita aplicar el conocimiento desarrollando el talento, modificando los estilos de dirección y enfocando nuestros esfuerzos en crear y mantener  activos de competencia: El capital humano

Artur Andersen ha creado una formula para sintetizar el concepto de conocimiento en organización,

 K=(P+I)*s

 Donde K es el conocimiento organizativo, P la capacidad de las personas para, interpretar, entender y utilizar la informacion , I la Informacion en si, y  s la capacidad de compartir conocimiento existente en la organización .  Donde se muestra que la capacidad de compartir, transmitir e interpretar  la informacion es la fuente de conocimiento.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

 

Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida.  Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos.  Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales. 

Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslavones de todos los niveles,  creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar.

Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia  con un menor peso, esto quiere decir  una estructura más liviana.

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean.

La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red.

Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y  estableciendo sinergias de redes en el  mercado.

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