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Según publica www.imfarmacias.es, y basándose en el estudio realizado por el Instituto de Investigación Farmacoeconómica para GRIP, la patronal europea de distribución farmacéutica, comprar a los mayoristas llegar a ser un tercio más barato que comprar directamente a los laboratorios.

La conclusión se basa en una investigación comparativa de los costes derivados de la gestión de los pedidos al distribuidor y al laboratorio, a partir del salario bruto de los auxiliares de farmacia de España, Reino Unido, Alemania, Francia, Holanda e Italia.

El resultado es que si el pedido lo hace el auxiliar a un distribuidor los costes computables a la gestión son de 7,98 euros por pedido, mientras que si lo hace directamente al laboratorio, estos alcanzan los 11,36 euros. La diferencia aumenta a favor de la distribución cuanto más amplia sea su gama, pudiendo alcanzar contrastes notables, que en cómputos globales y limitando la compra sólo a un canal a una media de 16 pedidos semanales, puede alcanzar un decalaje  entre ambas vías de aprovisionamiento de 164.923,06 euros, derivados de la diferencia entre los 6.587euros anuales estimados por la compra única a través del distribuidor y los 171.510,06 euros por la compra exclusiva, en este caso, a los laboratorios.

El estudio que enfatiza sobre la importancia de la supervivencia de los mayoristas de farmacia para librar de costes adicionales más altos a las farmacias, resalta también, la función de prefinanciación que realizan estos entes y que de media se sitúa “entorno a los 10.200 millones de euros durante periodos de 41 días”. Según el estudio este esfuerzo financiero es el que avala el sistema, ya que los mayoristas son los que financian su funcionamiento y mantienen los stocks estables.

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La Fundación ICIL organiza una jornada dedicada a analizar las tendencias de la demanda empresarial hacia Compras. La sesión tendrá lugar el 27 de octubre, de 9:00 a 12:00 horas, en la sede del ICIL en Barcelona.

La Fundación ICIL, consciente del papel estratégico que juegan los departamentos de Compras en las empresas, ha organizado para el próximo jueves 27 de octubre en Barcelona una jornada en la que, bajo el título “El presente y el futuro de las Compras en el mundo actual”, se analizará en profundidad las tendencias de la demanda empresarial hacia Compras  y las alternativas y estrategias que esta función debe adoptar para mejorar la competitividad de las empresas.

PROGRAMA

9:00-10:30 – EL FUTURO DE LAS COMPRAS EN LOS PAISES DESARROLLADOS

  • ¿Hacia dónde se van a mover los Departamentos de Compras?
  •  ¿Cuáles son los objetivos que los Gerentes pedirán a los Departamentos de Compras?
  • ¿Cómo va evolucionar el trabajo en el Departamento de Compras?

En esta sesión, moderada por Víctor Conde, profesor de la Fundación ICIL, intervendrán:

  • Luis Herrero, Director de Organización logística e Informática de LEROY MERLIN
  • Andrés Sánchez, Vicepresidente de Product Supply de AFFINITY PETCARE
  • Lluís Palau, Director de Operaciones de BIMBO
  • Jordi Dalmau, Jefe de Compras de ABERTIS TELECOM
  • Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ  ESPAÑA
  • Esteve Cristiá, Jefe de Compras de Household & Body Care de SARA LEE  ESPAÑA

11:00-12:00 – LEAN PURCHASING.

En esta sesión, Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA explicará las técnicas de LEAN PURCHASING en NESTLÉ, dando a conocer sus ventajas, los problemas surgidos, las soluciones aportadas y la operativa de trabajo en Compras.

Inscripción gratuita. Plazas Limitadas.

Para más información contactar con:

FUNDACIÓN ICIL BARCELONA – Tel.: 93 225 61 02 – barcelona@icil.org

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La Fundación ICIL organizó en Bilbao el pasado 19 de mayo la tercera edición del Global Sourcing Forum, encuentro en el que se intercambiaron opiniones y se fomentó la interrelación profesional para generar sinergias locales frente al mercado global.

Con la tercera edición del foro de compras GSF ya han participado un total 200 directivos de compras y dirección general. El nivel de conclusiones es alto y el retorno que obtienen los asistentes genera que acudan todos los años.

En el año 2008 la discusión se centró en los elevados niveles de stocks que el mercado aprovechó para revisar condiciones y jugar a corto plazo.

El foro del año siguiente reflejó las consecuencias y ya no importaba tanto comprar al mejor precio sino asegurar el suministro ante el estrangulamiento de ciertos proveedores.

Principales conclusiones

Este tercer foro ha puesto de manifiesto que a Asia no se puede ir sin estrategia a medio plazo y que el diferencial de coste de mano de obra es tan importante, que únicamente las estrategias industriales ligadas a políticas de Estado podrían equilibrar la balanza.

Se rompen los paradigmas. Hoy no hay países de bajo coste y países desarrollados, hay países competitivos y otros que no lo son. La excelencia ya no es patrimonio de los países ricos, nosotros les estamos proporcionando know-how y tecnología. Ya no  vamos a Asia sólo porque es más económico, sino porque la reducción de plantillas de nuestros proveedores locales empieza a alterar sus cumplimientos.

Sin embargo hay margen de maniobra y una línea de trabajo es gestionar nuestra Supply Chain. Nosotros no hemos mencionado este anglicismo en el foro y sus siglas bien podrían asignarse al Sentido Común. Es un campo donde el comprador deberá crecer profesionalmente y ampliar su ámbito de gestión. El Master de Compras y Aprovisionamientos que actualmente imparte ICIL en Madrid, Barcelona y Bilbao permite adquirir herramientas más allá de las habilidades negociadoras que todo comprador “cree” son diferenciales en su gestión.

De las alianzas que hemos presentado como ejemplo de reducción de costes, se extrae que la industria ha de replantearse si sigue ofreciendo PRODUCTO o su valor lo transforma en SERVICIO. Dos buenos ejemplos para visualizarlo son el criterio de compra de RENAULT que negociará un tramo de valor de su cadena de suministro (Total Delivery Cost) y no sólo el precio material de la pieza, o WURTH INDUSTRIA, que compitiendo con proveedores de ferretería no venden productos sino una SOLUCION para cada cliente, asumiendo los restantes procesos de la cadena de valor hasta la entrega en la misma línea de producción, gestionando bajo indicadores de rentabilidad. Este es el concepto estratégico si queremos mantener nuestra industria libre de comparaciones, donde la batalla está perdida, y la bola se hace cada día más grande.

Nos quedan cuestiones por resolver. La responsabilidad social en la pérdida de nuestro tejido empresarial no puede ser cargada en las espaldas de nuestros profesionales de compras pero tampoco abanderarlo de forma filantrópica en un sistema de libre mercado. Temas como el proteccionismo encubierto de ciertos países –incluso europeos- o el incumplimiento de los derechos humanos, laborales y la permisividad medioambiental de Terceros Países hacen que juguemos todos en el mismo partido, pero con diferentes reglas, y el tiempo juega en contra de nuestra industria ¿Dónde está el árbitro?…

Mesa 1: Volver a comprar con calidad

El forum se estructuró en dos mesas. La primera de ellas, bajo el título “Vuelta a la compra con calidad”, sirvió para encontrar respuestas a un sinfín de preguntas, como por ejemplo:

  • ¿Qué factores hay que revisar hoy para seguir comprando en Países Emergentes ante un mercado cambiante?
  • ¿Hasta qué punto se está teniendo en cuenta el coste total de la operación?
  • ¿Se tiene en cuenta el factor flexibilidad ante cualquier cambio o imprevisto?
  • La Compra en Países Emergentes, ¿está asociada a mayores riesgos?, ¿qué niveles de riesgo estamos dispuestos a asumir para lograr un mejor precio?, ¿cómo medimos su impacto para que no se diluya internamente en la empresa?
  • ¿Qué condiciones serían necesarias para volver a una compra local más estable y segura?
  • Si están subiendo los precios y aumentando los plazos de entrega con los proveedores de Asia, ¿en qué nos afecta?, ¿quién tiene la bola de cristal en la compra anticipada de materias primas?
  • Si la actual política de libre competencia de la UE conduce al “global sourcing”, ¿es la compra el camino para atajar nuestra creciente pérdida de competitividad?, ¿no estaremos alimentando nuestra propia desindustrialización?

En esta mesa, moderada por José Manuel Armolea, Responsable de mejora en la cadena de suministro de ITP y Profesor del Master de Compras Fundación ICIL, participaron: Mikel Etayo, Director de Compras Corporativo de ROTHENBERGER; Xaber Ozerinjauregi, Director de Compras y Logística de BATZ; Jesús Rodríguez Bueno, Director Compras y Aprovisionamientos de MAPSA; Francisco García Olmo, Director de Compras de TALLERES DE GERNICA; Kepa Albizu, Director de Compras Corporativo de SMURFIT; Asier Zarandona, Director de Compras de GESTAMP GLOBAL TOOLING; y José M. Zavala, Responsable de Aprovisionamientos-Procurement Manager de EQUIPOS NUCLEARES.

La opinión de los profesionales

Asier Zarandona, Director de Compras GESTAMP GLOBAL TOOLING

Las políticas de compras en países emergentes tienen que acompañar a nuestra estrategia de mercado pero es fundamental una política de desarrollo de proveedores a medio plazo para evitar problemas con los suministros. Ahora bien, no por ampliar nuestro espectro de suministro allí donde el precio sea menor nos va a suponer necesariamente un mayor ahorro de costes. En nuestro caso la compra local es allí donde producimos.

Francisco García Olmo, Director de Compras TALLERES DE GUERNICA

En nuestro caso hacemos “trajes a medida” y el ahorro obtenido de una fuente de suministro de un  país emergente no compensa frente al plazo que puedes obtener localmente. Nuestra estrategia es construir una cadena de suministro de proveedores locales bien gestionada soportada sobre precio, calidad y plazos de entrega. No obstante, sí detectamos muchos problemas con proveedores locales que han acortado sus plantillas y esto supone una dificultad para cumplir con los plazos y un principio de “desindustrialización”.

Xaber Ozerinjauregi, Director de Compras y Logística BATZ

El principal hándicap comprando en China es que la cadena de suministro se vuelve más compleja, pero supone abrir un nuevo mercado y explorar oportunidades. Tanto en materiales como en sus utillajes procuramos tener dos fuentes de suministro, uno local y otro en LCC. Esto permite por un lado generar competencia y por otro minimizar riesgos. No obstante hemos de buscar el ingenio de nuestros proveedores locales para analizar si son capaces de producirlo igualando el coste total del suministro respecto a los países LCC.

Kepa Albizu, Director de Compras Corporativo SMURFIT KAPPA

Detectamos en el mercado una creciente exigencia por demostrar que toda la cadena de suministro cumple en materia de sostenibilidad, es decir exige ser capaces de garantizar que las fuentes de suministro son trazables y que proceden de recursos gestionados de forma sostenible, que no se contrata mano de obra infantil y que los derechos de los trabajadores son respetados. Esto nos va a obligar a ser más transparentes, a permitir ser auditados por terceros independientes al respecto e incluso a informar de la huella de carbono de nuestros productos. Entendemos que si ello se lleva a cabo de forma seria penalizará el transporte de larga distancia o los ciclos de transformación de materiales menos sostenibles o con mayores impactos medioambientales y esto puede ayudar a mantener la competitividad de Europa”.

Jesús Rodríguez, Director Compras y Aprovisionamientos MAPSA

La compra de utillajes en China nos ha dado muy buenos resultados que no se corresponde con los augurios de nuestros proveedores europeos sobre posibles problemas de calidad. La clave es la elección correcta. Intentamos mantener al proveedor europeo que si hace un esfuerzo cuando agrupamos volumen. China tiene el hándicap de los tiempos de tránsito de cara a cualquier urgencia.

Borja Salces, Director de Compras BELLOTA HERRAMIENTAS

Ni Asia es sólo China ni China es sólo el futuro. Es un país que ha pasado la crisis creciendo a ritmos de 8-10%, que hoy nos incrementa sus precios un 20% y que se demora meses en sus entregas. Su consumo interno puede alterar nuestros planes. Estamos en un mercado en que las materias primas y los tipos de cambio son muy volátiles. Por eso es fundamental la diversificación geográfica de las compras atendiendo al factor moneda y cuidar la compra local, que también es estratégica.

Mesa 2: Alternativas al margen de negociación limitado

La segunda mesa se organizó en torno a la pregunta “¿Qué alternativas tenemos cuando el margen de la negociación es limitado? Una cosa es el componente precio y otra la suma de todos los componentes, que supone el coste total de nuestro aprovisionamiento. Pero en el día a día centramos nuestro esfuerzo en la pura negociación del precio. La puesta en marcha de alianzas con diversos partners genera más posibilidades en la gestión de las negociaciones.

Esta segunda mesa también sirvió para exponer las alianzas entre las partes contratantes como ejemplos que pueden ayudarnos a identificar oportunidades de ahorro de costes conjuntos.

Por ello, esta mesa, moderada por Agustín Idareta, Director de Compras y Logística de TRW y Profesor del Master de Compras Fundación ICIL, se organizó emparejando a los ponentes según fueran compradores y proveedores, con la intención de que afloraran distintas impresiones y visiones.

Participaron:

  • Isabel Muñoz Machín, Coordinadora Logística de FUNDACION HOSPITAL CALAHORRA y Pilar Muro, Jefe Regional Ventas de 3M
  • Susana Aguinaco, Directora de Compras de ARTECHE y Javier Barroso, Director de Unidad de Negocio de Montajes Eléctricos de LANTEGI BATUAK
  • Xabier Extremo, Supply Chain Manager de GEA IBERICA y Jordi Franco, External Key Account de WURTH INDUSTRIA
  • Laureano Turienzo, Jefe de Compras Nacional de GALP ENERGIA y Miguel Angel Antón, Jefe Nacional de Ventas de PROSEGUR
  • Rodolfo Larrechi, Jefe de Compras de BRIDGESTONE y Jairo Arauzo, Director Comercial de CAMARA DECIMAVILLA GRUPO TB
  • Javier Lobo, Responsable Proyectos Competitividad Compras de RENAULT y Valentín Oscar Martínez, Senior Business Development Manager de CEVA Logistics
  • Patxi Burgos, Director de Compras de KYB SUSPENSIONS EUROPE.

Isabel Muñoz Machín Coordinadora Logística FUNDACION HOSPITAL CALAHORRA  

Compramos 4.000 productos con un área especialmente crítica: quirófano. No solo buscamos precio y calidad, sino asesoramiento en legislación, información sobre nuestros consumos, colaboración en el diseño de procesos, etc.

Pilar Muro Jefe Regional Ventas 3 M

Nuestra actividad no se reduce a la venta de nuestros productos que se puede hacer desde un portal de internet. Suministramos en los puntos de consumo cumpliendo los protocolos internos de nuestro cliente, realizamos producción específica para solucionar casos concretos de cirugía, elaboramos estudios económicos para ayudar a identificar rentabilidades, formamos para un uso correcto y racional de consumos, ayudamos en la amortización de equipos.

Susana Aguinaco Directora de Compras ARTECHE

Con la subcontratación de ciertas operaciones hemos cedido a su vez la compra de los materiales asociados a ella sobre los proveedores de nuestros proveedores, pero controlando las especificaciones técnicas. Esto nos ha supuesto una reducción de nuestros costes sustituyendo nuestro personal de aprovisionamientos por personal en casa de nuestros proveedores, donde conjuntamente analizan procesos, costes, pautas de inspección, etc. siempre con un objetivo de reducción global de los costes conjuntos.

Javier Barroso Director de Unidad de Negocio de Montajes Eléctricos LANTEGI BATUAK

El diseño del proceso va en función a sus especificaciones pero lo adaptamos a nuestras capacidades. Subdividimos una operación compleja propia de personal de alta cualificación en procesos más simples y logramos integrar a personas discapacitadas favoreciendo su integración laboral.

Xabier Extremo Supply Chain Manager GEA IBERICA

Trabajamos contraproyecto y necesitábamos una solución para los artículos C de alta y media rotación, que más que su coste  de compra suponían un coste de gestión de los mismos. Una vez implantado  hemos reducido los stocks, sin roturas, el suministro se realiza en pedido abierto, reduciendo su gestión, sin preocuparnos de controlar stocks mínimos, y nuestro personal se ha adaptado con éxito al nuevo material.

Jordi Franco External Key Account WURTH INDUSTRIA

Nos especializamos en abastecer los artículos “C” como la tornillería, herramientas, protección laboral, etc. a industrias y fabricantes aprovechando nuestro volumen, un servicio directo centralizado en Alemania sin un distribuidor local y asumiendo la gestión interna del suministro. Operamos con un sistema de reposición Kanban, habilitando estanterías en los mismos centros de producción con un sistema de doble cubeta para un mismo artículo. Para ello estandarizamos su gama, definimos un lote con un ciclo de reposición en función de las variables logísticas y ofrecemos visibilidad en web on-line pudiendo parametrizar indicadores y acuerdos para operativas multiplanta.

Laureano Turienzo Jefe de Compras Nacional GALP ENERGIA                                       

Uno de los contextos más complejos para profesionales de compras son las fusiones o adquisiciones y la nuestra generó un total de 5.000 proveedores y hubo que reducirlo a 400 bajo el análisis  precio-servicio. Uno de los retos fue unificar el transporte de fondos y la seguridad  bajo un servicio integral. PROSEGUR nos permitió reducir proveedores y alinear nuestra cadena de suministro incorporando otros servicios como contabilización manipulación, trazabilidad, sistema de alarmas, sistema contraincendios, gestión de cajas fuertes, consejeros de seguridad.

Miguel Angel Antón Jefe Nacional de Ventas PROSEGUR

Veníamos de los servicios de seguridad a medida y el mercado nos empujó a desarrollar servicios tecnológicos para dar visibilidad y trazabilidad on-line. La gestión integral del efectivo incorporando tecnología y unificando el volumen de entrada de caja de nuestro cliente permite ahorros en back office, personal y una inmediatez en los que la banca está hoy muy interesada.

Rodolfo Larrechi Jefe de Compras BRIDGESTONE

Después de una labor de gestión en base a precio nos replanteamos una nueva relación basada en la sinergia conjunta que permitiera lograr ahorros administrativos, mejoras en transporte interno, asistencia técnica y con la incorporación de tecnología de control de stocks y visibilidad de los procesos de compra mejorara nuestra planificación. Con el tiempo hemos subcontratado otros servicios buscando siempre un proveedor integrador.

Jairo Arauzo Director Comercial CAMARA DECIMAVILLA

Proveemos de recambios de mantenimiento y reparación de la fábrica que representa un volumen pequeño en las compras de nuestro cliente pero supone un elevado coste en su gestión. Repercutimos los beneficios de una compra eficiente reduciendo proveedores, mejorando su negociación y prolongamos nuestro servicio con un stock en depósito, el mantenimiento in-house del almacén y logramos aumentar la disponibilidad de máquina. Alinear los objetivos estratégicos de ambas compañías ha sido clave para construir una relación basada en la confianza y el servicio.

Javier Lobo Responsable Proyectos Competitividad RENAULT

Nosotros no negociamos cuánto nos cuesta una pieza en si misma, sino el Total Delivery Cost de la misma, es decir, desde que un ingeniero diseña una pieza hasta que esa pieza está montada en el vehículo. En ese conjunto de actividades deberemos analizar ambos -fabricante y proveedor- quién hace qué. No obstante el mercado cambia continuamente y tenemos que ser flexibles, porque la decisión de compra tiene su caducidad. Al final lo que cuenta es el valor del coche puesto en el concesionario. Por ello nuestros proveedores locales continuarán si son competitivos, porque si no lo son, tampoco nosotros seremos competitivos. La cuestión no es volver a una discusión: compra local o compra en países bajo coste, sino cómo comprar de forma inteligente para hacer que las empresas de proximidad estén posicionadas en actividades donde sean realmente competitivas y referentes en términos de QCD (Calidad, Costo y Plazos)”.

Oscar Martinez Senior Business Development Manager CEVA

Se busca un menor coste de compra de los materiales acudiendo a fuentes de suministro globales y ello hace aumentar su coste logístico. Por ello lo que realmente importa no es el componente precio unitario, sino la suma de todos los componentes que permiten disminuir el coste total. El que uno de los compontes sea -analizándolo por separado- más caro que otra opción existente en el mercado no debe de hacernos perder de vista que la solución óptima es la que logra el conjunto a un menor coste.

Patxi Burgos Director de Compras KYB SUSPENSIONS EUROPE.

No sólo pedimos apoyo a nuestros proveedores en la reducción de costes sino que debemos seguir trabajando para optar a nuevos tenders. Para eso creamos un equipo de costes integrado por Compras, Calidad e Ingeniería y Proveedores estratégicos. Durante un año nos desplazamos juntos a visitar a los proveedores y nos cuestionamos todo: especificaciones, procesos,.. Este nivel de relación supone libros abiertos para revisar el coste de cada una de las operaciones. El resultado es muy positivo y hemos cambiado futuras especificaciones que han generado nuevas propuestas de reducción de coste para nuestros clientes.

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