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Posts Tagged ‘CONSULTORÍA LOGÍSTICA’

SECON Components, compañía española especializada en Sistemas de Carga Automática (SCA) para la optimización de la cadena logística ha propuesto la realización en 2010 de un Estudio Nacional sobre la implantación del SCA entre los Operadores Logísticos y Centrales de Venta con actividad en España. La coyuntura actual es un buen momento porque todas las previsiones oficiales señalan que a final del presente ejercicio o en el primer trimestre del 2011 se iniciará una leve recuperación de la economía española. La demanda se recuperará gradualmente y el tráfico de mercancías interno e intraeuropeo crecerá. Juan Carlos del Rey, Socio Fundador de SECON, ha explicado las razones para realizar dicho estudio sobre SCA en España: “Desde SECON vamos a buscar la colaboración de las organizaciones más importantes en el transporte terrestre de mercancías y la logística. Es decir, nos gustaría contar con el trabajo conjunto de instituciones como Lógica, CETM y AECOC. En breve, vamos a presentarles este proyecto de estudio cuya finalidad es modernizar y preparar al sector logístico ante la próxima recuperación económica”. El Sistema de Carga Automática está muy implantado en diferentes países europeos, sin embargo, a España ha llegado tímidamente en los últimos 3 años. SECON ha alcanzado ya las 120 instalaciones en compañías como: DAMM, Freixenet, Pepsico Iberia y Coca Cola. Juan Carlos del Rey estima que las empresas españolas deberían estar interesadas en automatizar la carga y descarga de sus camiones para responder a los exigentes requisitos de la gran distribución: “El consumidor español realiza su compra semanal en grandes superficies. El pequeño comercio urbano se ha quedado para las compras puntuales y urgentes. Por lo tanto, los flujos logísticos desde los almacenes, ya sean consolidadores o no, se han reordenado hacia  los grandes centros de ventas. Es una tendencia que cuando llegue la recuperación económica se intensificará aún más. La velocidad y la puntualidad en los horarios de carga y descarga son requisitos imprescindibles para cualquier Operador Logístico”.

Otra tendencia, señalada por cualquier Operador Logístico, es la disminución del stock en las fábricas de cualquier cargador. “Y ese stock está en la cadena de suministro, ya sea en las instalaciones de propio Operador Logístico o en la gran superficie. Según crezca el consumo, el Operador Logístico deberá hacer una gestión del stock cada vez más agil y con el menor porcentaje de errores en la preparación de los pedidos”, señala Juan Carlos del Rey.

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SSI Schäfer ha desarrollado la primera célula de picking totalmente automática que se puede integrar sin problemas en la arquitectura de almacén existente. En el Exhibition Village de la feria SIL en Barcelona que tendrá lugar del 25 al 28 de mayo de 2010, el especialista en intralogística hará una demostración en vivo de su innovador Robo-Pick con un rendimiento de hasta 2.400 picks/hora. Además, en el marco de la feria, SSI Schäfer participará en los workshops de los sectores alimentación y farma.

Hasta ahora los intentos de abaratar y simplificar la preparación de pedidos mediante la automatización del picking habían fracasado debido a la falta de flexibilidad del procesamiento de imágenes. El especialista en intralogística, SSI Schäfer, ha solucionado este problema y ha desarrollado el Robo Pick, que realiza el trabajo que hasta ahora se dejaba en manos de las personas.

La célula de procesamiento de imágenes del sistema identifica en menos de 1 segundo la posición de la mercancía a preparar y dirige el robot de picking universal. A continuación, de conformidad con el pedido de compra, los productos se preparan cuidadosamente en pocos segundos en los contenedores correspondientes sin necesidad de programación individual de las características y la apariencia de los artículos. En este sentido, en función de la estructura del pedido, se pueden procesar simultáneamente entre 10 y 20 pedidos.

El Robo-Pick abre posibilidades completamente nuevas en la intralogística. Eso incluye mucho más que el puro aumento del grado de automatización de las estaciones de picking. Mediante la combinación de unos costes reducidos y la gran flexibilidad del sistema, se pueden ilustrar enfoques completamente nuevos de manera económica. Gracias a Robo-Pick, una instalación de distribución también sigue operativa de manera rentable durante la noche y consigue así un retorno de inversión muy diferente para la instalación. Otro enfoque es la aplicación de Robo-Pick en la logística inversa. Es un proceso muy complicado y caro, sobre todo en la venta por correo.

Además, se trata de un sistema especialmente económico cuyos costes de inversión son considerablemente inferiores a los de estaciones convencionales “goods to man”, ofreciendo un rendimiento de picking mucho mayor. Su estructura simple combinada con el procesamiento de imágenes altamente fiable y flexible, facilita una puesta en marcha sin esfuerzo y un retorno de inversión extraordinario.

Para más información, no dude en ponerse en contacto con nosotros:

SSI SCHÄFER

Schäfer Sistemas Internacional S.L.

Tel.: 902 109 669

marketing@ssi-schaefer.es

http://www.ssi-schaefer.es

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Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida.  Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos.  Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales.

Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslavones de todos los niveles,  creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar.

Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia  con un menor peso, esto quiere decir  una estructura más liviana.

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean.

La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red.

Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y  estableciendo sinergias de redes en el  mercado.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL en análisis publicado en la sección fija mensual de ICIL en la revista STOCK: AULA LOGÍSTICA ICIL.

Hablar de compra de bienes de equipo es entrar en un mundo donde la peculiaridad, la complejidad y los costes (tanto directos como ocultos) forman una triada que en muchas oportunidades desvían toda previsión en la consecución de los objetivos ligados a este tipo de compra. Estas compras se caracterizan normalmente por no ser repetitivas, con inversiones altas o muy altas, desde el momento que decidimos adquirir el bien hasta que lo recibimos pueden pasar meses, modifica nuestra  rentabilidad, afecta normalmente a muchos procesos diferentes ( de compras, de producción, financieros, de I&D, etc.), ocasionalmente es difícil  de comparar por la velocidad de la tecnología que es el factor decisivo en muchas ocasiones de la elección del bien  y sus aplicaciones el mundo industrial o de servicio donde muchas veces tenemos que invertir sin tener claro el retorno de esta y  porque podría significar el seguir en el mercado o no.  Esto  hace de la compra de bienes de equipo un pulpo que aunque creas que tienes los tentáculos controlados uno de ellos te rodea y aprieta moviendo todos los cimientos del profundo analisis realizado  y de todas las consideraciones que se han marcado.  Solo la experiencia te hace disminuir los riesgos motivados por los errores cometidos pero de seguro que en muchas ocasiones no tendrás otra oportunidad para desarrollar dicha experiencia, o porque no existe otra oportunidad o porque la elección del equipamiento cambiaron inevitablemente el rumbo de tu empresa.

En este tipo de compra intervienen diferentes factores, si pensamos que en la alta dirección la elección de la estrategia y su condescendiente estructura definirá el rumbo y la subsistencia de la empresa en el tiempo, en la elección de  los bienes de equipo nos  podríamos jugar de seguro los siguientes factores:

–      El coste final del producto o servicio, ya que utilización de materias primas competitivas, la elección de un equipamiento que controle consumo de energía contando también con la necesidad de ayudar al crecimiento sostenible, la mano de obra directa contenida,  el coste hora de equipo competitivo, la productividad lineal, y el mantenimiento soportable en términos de coste y Know-how dependerán de la buena o mala elección

–      La calidad del producto final, ligado a las tecnológicas aplicadas nos debe permitir mantener y mejorar  los parámetros de la calidad diseñada.

–      La rentabilidad, ya que estos bienes que en Europa siguen siendo de propiedad sea a través de compra directa o leasing incidirán directamente sobre nuestros activos y nos llevaran a evaluar  nuestra capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo como la concurrencia de las amortizaciones.

Importantísimo que la  compra de este tipo de equipamiento cubra las siguientes claves, ya que seguro conviviremos con el equipamiento pero con su decisión durante muchos años y de esta elección dependa el futuro de la compañía.

–      Ser definitiva para conseguir ventaja competitiva o para mantener a la empresa en el mercado.

–      Que  el tipo de tecnología sea competitiva  hoy y mañana ya que la inversión debe ser planificada hoy con validez como mínimo para los próximos diez o quince años.

–      La capacidad de adaptación y su agilidad para cambiar de producto o posibilidad de servicio  ayude a reducir   las barreras de un hipotético cambio del negocio en caso que el mercado cambie en los próximos años.

–      La solidez de la inversión  ya que esta  necesitara ser mantenida y modificada en el tiempo.

–      Que el mercado  mantenga la  previsión realizada permitiendo conseguir el retorno de la inversión en el tiempo adecuado o planificado.

–      Que la oferta de estos bienes de equipo no evolucione de manera que antes de la amortización del equipamiento este esté obsoleto o no me permita seguir compitiendo.

–      Que la dimensión del equipamiento se adapte a mi mercado  actual y futuro.

–      Que la dimensión del equipamiento sea flexible para  poder afrontar  multi- productos/multi servicios  y personalizaciones

–      Verificar la conveniencia de comprar un equipamiento nuevo o usado.

Y si esto no es suficiente para enredar la peonza, una vez nos respondemos estas preguntas solo estamos en la fase inicial de la compra del equipamiento ya que los anteriores factores solo nos llevan a entender la razón del equipamiento en términos de corto y largo plazo, el tipo de apuesta estratégica en cuanto a tecnología, el apoyo de la elección  dando las armas de  la competencia, el impacto económico que traerá.

Las fases de la compra de bienes de equipo podrían resumirse de lo mas convencionalmente y al parecer no difieren con la compra de un producto o servicio, partimos de la necesidad y de esta se realiza el documento de resumen de la necesidad, se buscan fuentes de aprovisionamiento, se comparan las oferta, se negocian la condiciones, se redacta el documento o contrato de compra, se realiza el pedido y se controla hasta el final de los compromisos.  Parece simple pero hay que tener y temer a los intríngulis que se presentan en todo este desarrollo, ya que de seguro si no tomas cartas en el asunto ciertas particularidades harán trasformar la espera de la implantación o montaje en una peregrinación que durara meses o quizás toda la vida que es el tiempo de utilización de dicho equipamiento.  Los aspectos peculiares que podrían influir serian:

–      La elección de una fuente de aprovisionamiento con barreras idiomáticas y culturales infranqueables para conseguir los beneficios en el tiempo estimado.  El elegir un proveedor que aparentemente sea mas económico pero que no este acostumbrado a trabajar globalmente o que no tenga personal adecuado al idioma del país en que vende el equipamiento, puede traer consecuencias desagradables a la hora  de instalar y operar con el equipamiento,   También debemos contar que la maquina necesita repuestos, intervenciones de mantenimiento ligados a la garantía que nos mantendrá en contacto permanente con el proveedor.

–      La no evaluación de las necesidades de servicios ligadas a la instalación del nuevo equipamiento, como las leyes aplicables sobre estas necesidades. Habrá que estar alerta a la hora de evaluar cuales son las necesidades del nuevo equipamiento ya que esta podrían implicar cambios drásticos en la infraestructura de la empresa, variaciones en las capacidades de almacenajes o movimiento o inversiones muy grandes para poder hacer que este equipamiento funcione, como ejemplo podríamos poner la necesidad de ampliar la potencia contratada encostrándonos con problemas que son amparados legalmente y que condicionan a la compañía a invertir en la mejora de los sistemas de suministros eléctrico cediendo dichas mejoras infraestructurales a la compañía de transporte eléctrico y acarreando grandes inversiones que cambiarían quizás la decisión de la compra de este equipamiento.  Las condicionales de residuos ligadas a las leyes medioambientales que podrían implicarnos en un desarrollo costoso para poder adaptar este proceso nuevo a nuestra realidad industrial aún mas cuando los equipamientos son comprados fuera de la comunidad europea y a proveedores que no tienen representación en nuestro país, donde verificamos muchas veces que lo barato sale caro.

–      El contrato de compra. Este es uno de los puntos en donde como podría recomendar en cualquier transacción de compra debemos estar asesorados por un experto en esta materia, ya que normalmente estos equipamientos están sujetos a cláusulas que penalizan la no obtención de los resultados contratados con el proveedor y pasan por diferentes periodos o estadio del equipamiento que van desde las pruebas de funcionamiento en las instalaciones del proveedor a la de recepción final en nuestras instalaciones.  El no atar bien en términos de jurisprudencia europea, el no establecer la jurisdicción a la hora de no llegar a un acuerdo por problemas con el suministro, la clara definición de los términos de liberación de pagos a efectuar en cada estadio, los términos de responsabilidades de seguros en el transporte del equipamiento, el no establecimiento de los costes de embalaje y transporte, la no inclusión de tablas que especifiquen las condiciones de trabajo del equipamiento en las condiciones superiores e inferiores extremas, las penalizaciones en caso de retrazo o no funcionamiento del equipamiento, entre otras podrían llevarnos a sorpresas que comprometerían el objetivo previsto en la planificación  estratégica de la compra.

–      Formación, entrenamiento y seguimiento en el tiempo de la optima utilización de Bien de Equipo: Punto que hay que dejar bien atado por parte del comprador ya que normalmente este tipo de Bien esta ligado a un complejo funcionamiento y a la necesidad de tiempo de adaptación de nuestra compañía a la nueva maquinaria.  En este caso es necesario contratar por parte del comprador la formación especifica que puede estar ligada a la presencia de unos o varios técnicos del comprador en las diferentes fases de construcción del equipamiento. Esto debe estar acompañado por un tiempo de entrenamiento guiado por el vendedor que se compromete a dejar a nuestros operarios y mandos supervisorios en condiciones técnicas de trabajar en “continuo” con el equipamiento.  No olvidemos que si ponemos cláusulas que le den un beneficio en términos de anticipación de los pagos  previstos en el tiempo o liberación de garantías ligados a la consecución los objetivos de productividad en un tiempo determinado nos ayudara a poder sacarle el rendimiento máximo en el mínimo tiempo.

–      Todo Atado con garantías: Aunque sabemos que en este tipo de compra el unir lazos fuertes con el vendedor es parte de nuestros objetivos contemplemos también la posibilidad de poner al seguro nuestra dinero el cual debemos anticipar en gran parte antes de tener el bien de equipo en nuestra instalaciones.  El uso de garantías como el ”Performace Bond” ayudara al proveedor a tener mas dinero en las fases iniciales y a nosotros a descansar tranquilos ya que el dinero esta asegurado.

–      Pre-Certificación y Certificación del Bien de Equipo: Por ultimo es muy conveniente que se hagan ensayos de puesta en marcha en el proveedor y en nuestras instalaciones avaladas en el contrato con documentos descriptivos de las pruebas, donde pondremos al equipamiento si es posible a trabajar en las condiciones técnicas mas contrarias llevando al limite las posibilidades y asegurando los estadios críticos del equipamiento.

–      Costes: Al adquirir un bien de equipo tenemos que saber que el coste del equipamiento no es el coste del bien + coste de instalación + gastos de transporte si los hay.  Existen muchos costes ocultos que pueden cambiar radicalmente el coste de la inversión, como pueden ser los costes atribuidos a perdidas de materias primas en las homologaciones de funcionamiento de las maquinas, el coste del entrenamiento y adaptación de las estructura, el coste de la no producción derivada por los arranques y paradas del equipamiento como aquellos derivadas de la no buena utilización de todos los equipamientos que van ligados al nuevo, el coste de la no calidad atribuida a la curva de aprendizaje de los trabajadores, y todos aquellos derivados del personal atribuido al arranque que no son imputados en los costes de instalación.

Aula logística pretende llevar conocimiento y experiencia a los lectores, pero estas palabras les aseguro que llevan un componente técnico importante pero el sazón esta obtenido de  la gran oportunidad profesional que me han brindado en los últimos años de comprar, instalar y funcionar con numerosos nuevos bienes de equipo.  Suerte a los compradores Júnior.

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TIPO DE AYUDA PROGRAMA SERVICIOS ORGANISMO AL QUE DIRIGIRSE BENEFICIADOS
Internacionalización de la Pyme MadridExporta Consultoría gratuita sobre la viabilidad de la actividad exportadora. Servicios de información a través de la red de técnicos en el exterior. Promoción comercial: participación en ferias internacionales, encuentros empresariales en el extranjero. PromoMadrid Se ha contactado con cerca de 4,000 PYME de la Comunidad, un  10% de las cuales se ha incorporado al Plan de Iniciación a la Promocion Exterior.
Avales para autónomos Plan de Autónomos Avales, leasing para la compra de locales, naves, oficinas, o inversión productiva para renovación de equipos. Avalmadrid Desde 2006, 1.080 autónomos, por un importe de 135 mill de euros
Iniciar un nuevo proyecto empresarial Líneas Financieras Bonificadas para emprendedores en general Facilitar el acceso a la financiacion, preferente en coste y plazo, a emprendedores. Avalmadrid 1.000 emprendedores en los últimos cuatro años, por un importe superior a 40 mill de euros
Mujer emprendedora Líneas Financieras Bonificadas para mujeres emprendedoras Bonificación de los gastos de estudio y de la comisión de aval. Avalmadrid N.D
Inmigrante emprendedor Líneas Financieras Bonificadas para inmigrantes emprendedores Bonificiacion de los gastos de estudio y de la comisión de aval Avalmadrid 250 operaciones por un importe superior a 6 millones de euros
Problemas de liquidez Plan Impulsa Pyme Acceder a hasta 400.000 euros con un plazo de hasta siete años en condiciones financieras preferentes para capital circulante coyuntural y estructural, refinanciación de corto a largo plazo y anticipo de subvenciones. Avalmadrid De momento, 279 Pymes por un importe superior a 58 mill de euros
Participar en un concurso público o cobrar una subvención. Avales técnicos, ante la administración, mercantiles o cobreo anticipado de subvenciones No es necesaria la intermediación de entidades de crédito para su formalización. Avalmadrid 26.139 avales técnicos, por un importe de más de 260 millones de euros.
Desarrollo de proyectos de I+D, creación de nuevas empresas de base tecnológica y contratación de servicios externos avanzados de innovación. Plan de Innovación Empresarial (PIE) Ayudas hasta el 50% de subvención directa para gastos de personal, instrumental y colaboraciones en proyectos de I+D+i. Solicitudes se pueden presentar de forma electroónica en la página web de IMADE, en el plazo de convocatoria anual. En la edición de 2008, se aprobaron un total de 294 proyectos.
Apoyo a la innovación de la pyme Plan Innoempresa Ayudas directas del 50% para los gastos de consultoria  servicios externos y, adicionalmente, del 10% ó 20% de las inversiones dependiendo de si es pequeña o mediana empresa Solicitudes se pueden presentar de forma electroónica en la página web de IMADE, en el plazo de convocatoria anual. En 2008, 194 proyectos aprobados que afectan a 681 Pymes
Información sobre todo tipo de ayudas Servicio de Asesoramiento Empresarial Asesoramiento sobre ayudas comunitarias, fondos europeos, ayudas estatales (transferidas), ayudas de carácter sectorial y estratégico, ayudas de la Comunidad de Madrid, ayudas a emprendedores y autónomos, a la Pymes, a la innovación, a la contratación, la financiación, locales y sobre creación de infraestucturas. IMADE, bien mediante entrevista personal, consulta telefónica o electrónica, a través de internet http://consultas.imades.es y en las 8 Ofinicas de Innovación Territorial. Más de 14.000 actividades de difusión y 6.185 consultas atendidas en 2008

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL.

No podemos poner en duda que la sociedad en general y la empresa en particular  ha cambiado. EL paso de la era agrícola a la era industrial  introdujo  cambios radicales en los estilos de dirección y organización de las empresas.  Hoy estamos frente  a un nuevo cambio, que tiene dos componentes claras y marcadas, “las tecnologías de la informacion y comunicación” (TIC) y la “sociedad del conocimiento”. Como concepto sociológico las TIC representan la inmediatez de poder obtener todo tipo  informacion transmitiendo, almacenando, difundiendo y procesando mediante la informática. Como concepto tecnológico, ha ayudado a la empresa moderna a construir cada día nuevas armas de competencia a través de maquinarias, técnicas y mejoras de software y hardware en pro de los procesos.  La instrumentación tecnológica es una prioridad de comunicación actual marcando la diferencia entre el desarrollo y quien esta en “vías de”.  Sin duda, las TIC han llevado a la sociedad, a la empresa y los directivos a tener que cambiar sus hábitos y costumbres de manera acelerada.

En el mundo empresarial y motivado por el desarrollo de las TIC’s todos tenemos acceso y posibilidades a las misma armas de competencia, en cuanto a productos, servicios y tecnología, determinando que la informacion es hoy por hoy un bien de consumo.

Entonces nos preguntamos ¿que marcara la diferencia en la empresa del siglo XXI?

Sin duda el desarrollo del talento y la aplicabilidad del conocimiento.

Diferenciar informacion y conocimiento es el paso inicial para lograr el éxito,  ya que informacion es estar al corriente de hechos, situaciónes y conocer su caracterización. El conocimiento es aquello que nos permitirá decir y actuar de manera correcta incluso cuando tengamos que improvisar. El conocimiento esta basado en la informacion, la abundancia no asegura un buen uso de ella.

La posición del individuo en la sociedad y en la empresa cada vez se vera mas determinada por los conocimientos que haya sabido adquirir en el océano de la informacion y de su grado de aplicabilidad. La sociedad del futuro debe saber invertir para crear un intercambio de aprendizaje y enseñanza, una sociedad del conocimiento.

Peter Drucker, lo predijo en sus innumerables afirmaciones sobre el management moderno “esta en marcha una revolución de los conceptos” La empresa y sus directivos sin duda alguna se ven involucrados en este concepto, ya que deben crear nuevas estrategias que organicen y desarrollen el talento en búsqueda de la ventaja competitiva sostenible, cambiando su visión de gestión financiera tangible a la administracion del capital intelectual, que son sus nuevos activos. “La esencia de la Gerencia es hacer el conocimiento productivo”.

Para que la informacion se convierta en conocimiento debemos crear estrategias que asienten la cultura y promuevan el  “Kaisen” (mejora continua) del capital intelectual.

El reto del Directivo moderno se basa en posicionar la empresa en los mejores estándares tecnológicos, en utilizar la comunicación como fuente de integración de la cadena de suministros de productos y servicios, pero sin duda es llevar sus mediciones hacia los activos intangibles.  Formar, comunicar e informar no basta se necesita aplicar el conocimiento desarrollando el talento, modificando los estilos de dirección y enfocando nuestros esfuerzos en crear y mantener  activos de competencia: El capital humano

Artur Andersen ha creado una formula para sintetizar el concepto de conocimiento en organización,

K=(P+I)*s

Donde K es el conocimiento organizativo, P la capacidad de las personas para, interpretar, entender y utilizar la informacion , I la Informacion en si, y  s la capacidad de compartir conocimiento existente en la organización .  Donde se muestra que la capacidad de compartir, transmitir e interpretar  la informacion es la fuente de conocimiento.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

A finales del año 2007 coincidí con una persona que ha ido tomando decisiones adecuadas en su faceta profesional desde que yo le conozco. Para mi el gran mérito de esta forma de actuar ha sido la capacidad para retroalimentarse con las experiencias vividas, la capacidad para poder procesar todas esas experiencias, analizarlas convenientemente y poder visionar el futuro, de cara a tomar aquellas decisiones que son más adecuadas. Si bien, nunca podrás comparar el resultado de tus decisiones con lo que hubiese pasado si fuese otra la decisión, pero el sólo hecho de encontrarte bien contigo mismo, supone que has acertado. Con el ritmo de vida actual, normalmente no nos ocupamos de ver lo que hemos hecho, las decisiones que hemos ido tomando y las consecuencias de haber tomado esas decisiones. Es necesario establecer momentos para poder reflexionar sobre el tiempo pasado y decidir el camino que debemos trazarnos para el tiempo futuro.

La persona con la que coincidí, tenía un nivel profesional considerable, pero tuvo la capacidad de diversificar sus actividades, dedicando parte de su tiempo a la formación, en concreto a realizar un máster MBA. El tener la oportunidad de realizar este máster supone que puedas adquirir conocimientos sobre los diferentes aspectos que influyen en la empresa, además compartes formación y experiencias con profesionales de otros sectores que te hacen tener una visión más amplia del mercado, también te hacen comprender experiencias, vivencias que quizá no habías podido plantearte por tu visión parcial. Otra de las cuestiones que te provoca la formación en general es poder compartir mucho tiempo con otras personas, independientemente de su nivel profesional, formación, etc y esto es enriquecedor, siempre que tengas la capacidad de escuchar y la humildad suficiente como para no hacer valoraciones, sino interpretaciones de la realidad de cada uno.

Ante este reto, mi amigo tuvo que tomar decisiones sobre el futuro y supo decidir, ¿por qué?. Lo primero, sus decisiones fueron buenas puesto que realizó un cambio profesional que supuso que pudiese superar un periodo critico de exceso de problemas, es decir, cambió su cara de preocupación, por una cara de ocupación y vitalidad. Segunda decisión importante, tuvo la visión de aprovechar la formación para ver con claridad un negocio que no se estaba explotando, otra vez reflexionó, estudió, analizó y tomó decisiones. ¿Qué decisiones?. Plasmar su visión de negocio en una guía que pudiera ser utilizada como hoja de ruta para poder sacar beneficios de donde no los había. Tuvo la decisión de lanzarse a conseguir eso que había visto, sin miedo a equivocarse puesto que antes de tomar esa  decisión había realizado un estudio pormenorizado de cómo podría ser el futuro, conocía el mercado, conocía sus capacidades, tenía una previsión de lo que podría hacer y únicamente faltaba ponerlo en práctica. ¿Cómo?, trabajando duro, dedicándose con ahínco, y todo ello gracias a que tenía una experiencia, tenía una formación y tiene una capacidad. Digo tenía una experiencia y tenía una formación, en tiempo pasado porque esta combinación  es lo que le ha dado la capacidad, pero sobre todo vuelvo a indicar tiene humildad para saber que no sabe todo, que escuchando se aprende, que conviviendo se aprende y que reflexionando se toman las decisiones más adecuadas.

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FORO LOGITRANS EN MADRID: Jueves 22 de abril

11.30-13.00 Mitos y Leyendas en las Tendencias logísticas del  valor-coste

Organiza: ICIL. Ponente: Ricardo Catelli: Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

Hoy en día vivimos en un entorno turbulento que nos obliga sin duda alguna a sufrir, empresarialmente hablando, una metamorfosis profunda.  El uso del mismo recetario en todas la empresas, la copia en los tratamientos a utilizar, la concepción de valor, la búsqueda irracional de la reducción de coste, esta  llevando a las empresas una situación de no retorno en su sostenibilidad. Rompamos con los mitos y construyamos nuestra realidad logística.

15.30-17.00 h Presentación del segundo barómetro logístico ICIL/ Richard Ellis

Organiza: Fundación ICIL

Mesa de Ponentes: Ricardo Catelli (ICIL)-Basilio González (Director Nacional Agencia Industrial Richard Ellis)-Pere Roca (Director General Districenter / Presidente Comité Ejecutivo de Fundación ICIL), Luis Domenech (Vicepresidente comité Ejecutivo ICIL) –Alfonso Galobart Marone (Consejero Director General Richard Ellis).

Hacer comentarios  con respecto a la crisis hoy en día es unirse a un sin fin de teoría y conceptos que seguramente son dispares y que usan como ciencia la videncia, intentando adivinar cuando y en que condiciones saldremos de la crisis.  Esto se aleja de cualquier concepto empresarial y de la realidad de un modelo agotado, que parte de la reducción en la adquisición de bienes de consumo y arrastra como un tsunami a todos los procesos esenciales de la cadena de valor.ICIL y Richard Ellis presentan un nuevo Barómetro producto de las encuestas realizadas a mas de 500 empresas Españolas de los diferentes recetores y canales.  Este Barómetro tratar de aportar la situación de la logística desde la visión estratégica-Operativa e Inmologistica.

17.30-19.00 h Mapa de las IT´s en la Cadena de Suministro.  La tecnología como herramienta de Apoyo a los procesos logísticos.

Organiza: ICIL

Mesa de Ponentes:  Pere Roca, Luis Domenech, Ricardo Catelli con la participación de empresas como AS Software, J.Hernando, Siemens, Grupo Generix, Telvent Global Services, entre otros.

Cada día, el uso de la tecnología de la información y su paso de sistemas de información a sistemas de aplicación del conocimiento es más necesario para poder competir en el mundo global que vivimos.  En la logística e ha hecho esencial el apoyo de estas a los procesos implícitos en la cadena de suministros.Esta mesa hablara sobre los sistemas que integran un mapa mínimo de IT`s y sobre el uso y abuso de estas.

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Según ha publicado el diario económico Cinco Días, el año 2009 ha sido tan malo para los grandes fabricantes de automóviles que no prevén otro escenario que no sea mejorar en 2010. “La crisis tocó fondo” el pasado ejercicio, afirmó tajantemente el pasado jueves el presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn.

Y es que el pasado año resultó extremadamente complicado. General Motors, el líder de la industria desde 1931, se vio obligado a entrar en concurso y ahora es una compañía nacionalizada. Todos sus rivales registraron descensos en la facturación (a excepción de Honda, que empató). Además, seis de las mayores compañías registraron pérdidas, y las que esquivaron los números rojos tuvieron fuertes descensos en el beneficio neto. Con una excepción, Ford. Así las cosas, parece difícil que 2010 pueda hacer bueno a su predecesor gracias a los esfuerzos por contener costes, que deberán compensar otra caída generalizada de ventas.

Toyota. El mayor fabricante de coches del mundo registró en su ejercicio fiscal 2009 las primeras pérdidas de su historia. Para colmo de males, ha sufrido el escándalo de los fallos de fabricación, que ha dañado su imagen. Sin embargo, el grupo ha logrado revertir las pérdidas en los tres primeros trimestres de su ejercicio fiscal 2010 (que se cerrará a finales de marzo), en el que ganó 1.230 millones, si bien en esta recuperación han pesado más los recortes de costes que la mejoría del negocio, que sigue cayendo un 14,7%. Las llamadas a revisión impactarán en el resultado, pese a lo cual revisó en febrero al alza sus previsiones para el año fiscal, en el que prevé un beneficio de 80.000 millones de yenes (631 millones de euros).

Volkswagen. El presidente, Martin Winterkorn, lo expresó claramente: Volkswagen cuenta con vender más coches este año y mejorar sus ingresos y su beneficio operativo. 2010 seguirá siendo un ejercicio difícil, pero lo peor parece que ha quedado atrás (ha perdido el 80% del beneficio) y el consorcio puede sentirse afortunado con cómo ha resistido la crisis. Incluso se ha permitido mejorar liquidez a pesar de haber comprado una participación mayoritaria en Porsche.

Ford. La gran resurrección de la industria el pasado ejercicio. Ford pasó de perder 10.717 millones en 2008 a ganar casi 2.000 millones el año siguiente, las primeras ganancias desde 2005. La compañía se ha beneficiado de ser la única de las tres estadounidenses que no suspendió pagos. El negocio volvió a retroceder, pero ha hecho los deberes en el plano de los costes, lo que le permitió volver a coger aire y, de esta manera, espera seguir siendo rentable en 2010.

Honda. Honda, al igual que VW, logró minimizar los daños durante su anterior ejercicio fiscal. Y esto ha ayudado a rebotar con más fuerza y multiplicó por siete los beneficios en su tercer trimestre fiscal estanco este ejercicio y al igual que Toyota, ha revisado al alza sus previsiones para el conjunto del año.

Daimler. No fue un buen ejercicio para el dueño de Mercedes Benz y Smart. La compañía alemana vende vehículos de gama alta, y, por ello, no se ha beneficiado de las ayudas a la compra de vehículos. Esta circunstancia, y el efecto negativo que aún ejerce Chrysler en sus cuentas, provocó la entrada en pérdidas.

El presidente de Daimler, Dieter Zetsche, se mostró cauto pero esperanzado. “A pesar de que hay algunos signos de una recuperación económica global, no hay razones para asumir que la crisis se ha acabado”. No obstante, la compañía alemana cuenta con incrementar ventas este año, y prevé obtener un resultado operativo positivo de más de 2.300 millones.

Nissan y Renault. Carlos Ghosn se llevó ración doble de malas noticias en 2009. El presidente de Renault y Nissan vio cómo ambas compañías entraban en rojo. En el caso de Renault, además del estado del mercado, lastraron sus cuentas los resultados de sus participadas (Nissan, Avtovaz y Volvo AB). Sin grandes pretensiones para 2010, sus previsiones pasan por mantener su flujo de caja en un mercado que, en su opinión, caerá el 10%.

Nissan, por su parte, entró en pérdidas afectado por la reducción de las ventas en Japón y, sobre todo, EE UU. Las cosas, sin embargo, han cambiado, al igual que con Toyota y Honda. El recorte de costes y la leve mejoría de los mercados permitieron a Nissan revisar al alza su previsión, que ha pasado de unas pérdidas de 40.000 millones de yenes (327,8 millones de euros) a 35.000 millones de yenes (286 millones de euros) de beneficio.

BMW. El fabricante bávaro de automóviles de lujo redujo su beneficio en más de un 36% en 2009. Este aceptable resultado, teniendo en cuenta las circunstancias, permitió a su presidente, Norbert Reithofer, mostrarse “cautelosamente optimista” y asegurar que espera mejorar su rentabilidad y las ventas hasta 1,3 millones de unidades.

Fiat. El grupo italiano se había acostumbrado a los beneficios después de haber dejado atrás la gravísima crisis que estuvo a punto de poner en peligro su supervivencia. El año pasado volvió a pérdidas por los gastos extraordinarios y, claro está, por la reducción de ventas. Este año, la empresa prevé volver a obtener beneficios en 2010, con un resultado neto positivo de entre 200 y 300 millones de euros.

PSA. El dueño de Peugeot y Citroën fue a peor y cerró el pasado año su segundo ejercicio en rojo. Por ver la parte buena, el presidente Philippe Varin resaltó la mejoría experimentada en el segundo semestre del ejercicio. PSA no ha facilitado previsiones para un 2010 que prevé seguirá siendo difícil. Cuenta, eso sí, con incrementar su cuota de mercado y proseguir el severo ajuste de costes que le ha permitido ganar algo de liquidez.

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La principal conclusión del `Tercer estudio de movilidad laboral´ de Randstad es que seis de cada diez empleados cambiaría su ciudad actual de residencia para conseguir un nuevo trabajo. Esta cifra es mayor entre la gente que está desempleada y, también, entre los inmigrantes.

La preocupación por el trabajo ha llegado a la mayoría de aspirantes ya que, incluso cuando tienen un empleo, muestran su preocupación por la situación laboral y su disponibilidad al cambio de residencia.

Un 54% de los profesionales estaría dispuesto a cambiar de ciudad de residencia si se le ofreciera un trabajo mejor. Por otro lado, las personas sin empleo dispuestas a este tipo de movilidad alcanzan el 68%.

El informe de Randstad también analiza esta tendencia desde el punto de vista de la nacionalidad de los candidatos. La disposición que muestran los participantes en el estudio para cambiar su lugar de residencia con el fin de conseguir un empleo es mayor entre extranjeros que entre españoles: un 81% frente a un 58%.

Este último año, debido a la crisis, la movilidad de los inmigrantes se ha acentuado, pasando de un 73% a un 81%, ya que han sido uno de los colectivos más perjudicados por la situación económica actual. También se desprende del estudio que esta mayor movilidad viene marcada por el hecho que los inmigrantes tienen una vinculación menor con la ciudad de residencia.

Perfil de la persona móvil
Tras analizar los datos del estudio de Randstad, el perfil de una persona con movilidad geográfica sería el de un varón, extranjero, de entre 30 y 44 años, con un nivel formativo bajo y en situación de desempleo.

El estudio refleja que un 68% de los hombres se trasladaría a otro lugar para encontrar trabajo. En contra, el porcentaje en el caso de las mujeres sólo asciende al 56%. Asimismo, el 64% de los participantes en el informe de entre 16 y 24 años cambiarían de ciudad por cuestiones laborales, sin apenas diferenciar si actualmente tienen o no trabajo.

Por otro lado, en el grupo de 25 y 29 años la movilidad alcanza el mismo porcentaje, pero sí denota diferencia entre parados y empleados. El 70% de las personas sin trabajo cambiaría de residencia, mientras que si ya disponen de empleo la cifra se reduce al 58%.

Las diferencias aumentan en el grupo de personas entre 30 y 44 años, en el que el 72% de personas que busca trabajo, se mudaría frente al 50% de personas trabajadoras. La estadística más diferenciada viene marcada por los profesionales de entre 45 y 65 años que en un 59% de los casos se niega a cambiar de ciudad por un empleo. La cifra aumenta aún más cuando ya tienen un trabajo y, por ello, el 79% de las personas de esta franja de edad que actualmente trabaja no cambiaría de ciudad.

En cuanto al nivel de formación, destaca que en todos los grupos la mayoría cambiaría de ciudad por un empleo. Desde el 56% de las personas con Bachillerato hasta el 72% de las personas sin estudios. Esto manifiesta que aquellas personas con menos formación y, por tanto, con menos posibilidades de conseguir un empleo, son los más proclives al cambio residencial.

Como contrapunto, los universitarios también muestran un gran nivel de movilidad, alcanzando el 67%. Estos profesionales se caracterizan por ser más emprendedores en la búsqueda de empleo, ya que en muchos casos han realizado con anterioridad prácticas o estancias en otras ciudades o incluso países y son conscientes de que en su desarrollo profesional es necesaria una cierta movilidad y lo asumen como fórmula para alcanzar sus metas laborales.

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El presidente de la CEOE, Gerardo Díaz Ferrán ha asegurado que en el marco de la cumbre de Marruecos sugirió al presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, que incremente hasta los 500.000 euros el importe de los créditos directos del ICO a pymes y autónomos, cuya cuantía se ha limitado a un máximo de 200.000 euros. El líder de los empresarios desveló que agradeció a Zapatero la propuesta de que el ICO dé préstamos directos, si bien le transmitió que era “poca” dotación. “Él (el presidente) me dijo que a lo mejor se podría aumentar hasta los 300.000 euros”, explicó.

Asimismo, Díaz Ferrán solicitó al presidente “destopar” la desgravación del 10% en el IRPF para rehabilitar viviendas, limitada a los contribuyentes con rentas inferiores a los 33.000 euros, así como “hacerla extensiva” no sólo a la eficiencia energética.

Respecto a la subida del IVA proyectada para julio, el presidente de la patronal consideró que “no es el momento más oportuno” de igualar este impuesto al resto de la UE. “El consumo va a la baja y necesitamos que vaya al alza”, justificó, para después afirmar: “Va a repercutir negativamente en la salida de la crisis. Se tenía que esperar y no se tenía que hacer en 2010”.

Ante la confianza del ministro de Trabajo e Inmigración, Celestino Corbacho, de que antes de que finalice abril se puedan acometer reformas en el mercado laboral, Díaz Ferrán secundó la fecha ‘límite’, aunque rebajó las expectativas: “Estamos intentando en el diálogo social llegar a acuerdos que sean suficientes, aunque no sean todo lo necesario”.

En este sentido, recordó que la OCDE incide en la necesidad de una reforma laboral en España para atajar la dualidad entre contratos indefinidos y temporales, y aseguró que “si no llegamos a ningún acuerdo” en el diálogo a tres bandas, el Gobierno “tiene que gobernar”.

Al mismo tiempo, Díaz Ferrán insistió en que la patronal no respalda la sugerencia del director del departamento de relaciones laborales de la CEOE, José de la Cavada, sobre un contrato temporal para jóvenes, sin indemnización por despido y con salarios bajos. “Nos habríamos vuelto locos si lo hubiéramos propuesto”, zanjó.

Así, valoró el documento del Gobierno sobre reforma laboral, al “no establecer líneas rojas”, y eludió concretar qué tipo de contrato propone la CEOE. “Hay que esperar a la mesa de diálogo social, pero es mucho mejor que el que tienen los trabajadores temporales”, se limitó a decir.

En esta línea, el ‘número uno’ de los empresarios incidió en que “no vamos a perjudicar” a los contratos que existen actualmente “ni a menoscabar” los derechos de los trabajadores.

“Lo que hace falta es que ahora de verdad seamos capaces de hacer una reforma para que no tengamos siempre el doble de desempleo que la UE, tanto en bonanza como en crisis”, instó.

Por otro lado, Díaz Ferrán se mostró “totalmente de acuerdo” con Corbacho sobre complementar la Seguridad Social con un plan de pensiones privado, ya que la cuantía de la pensión es inferior al último salario del trabajador.

Pensiones privadas
“Si las personas quieren tener una retribución parecida a las que tenían en su vida activa, lógicamente tienen que recurrir al plan privado”, esgrimió, para agregar: “Es absolutamente acertado”.

Por último, supeditó la normalización del crédito a empresas y familias a la reestructuración del sistema financiero, por lo que pidió celeridad al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB).

“Estamos deseando que el FROB, que tiene que funcionar y lleva tiempo parado, se ponga en marcha cuanto antes. Necesitamos entidades con estabilidad como antes de la crisis para que fluya el crédito”, concluyó.

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La sociedad dm drogerie markt GmbH ofrece a sus clientes no solo una amplia gama de productos de droguería, sino también artículos para la infancia, hogar, fotografía. Asimismo, ofrece alimentos para animales domésticos y numerosas ofertas estacionales. La empresa dm considera que la gestión rápida e impecable de las mercancías es un factor decisivo para el éxito. Por consiguiente, dm apuesta por soluciones de tecnología de la información de última generación y por una amplia gama de servicios de SSI SCHÄFER, que deben asegurar una colaboración perfecta con sus partners y proveedores.

El centro de distribución en Enns

El centro de distribución en Enns, Alta Austria, se puso en servicio en 1989 y abastece desde entonces todas las 354 sucursales en Austria, así como ocho centros de distribución situados en Europa Central y Europa del Este. Ya en 1995 se amplió la superficie útil del almacén a 25.000 m², dado que cada vez más centros de distribución son inaugurados en países vecinos y el número de sucursales está creciendo continuamente. Para hacer frente a las cantidades cada vez mayores de mercancías, se ha remodelado y ampliado el centro de distribución semiautomatizado actual. La variedad de volúmenes de los aproximadamente 8.900 artículos distintos era un reto especialmente importante. Desde julio 2009 está en servicio el almacén de gran altura para palets y contenedores totalmente automatizado con diez pasillos. El almacén ofrece una capacidad de almacenaje automatizada de aprox. 57.400 contenedores y 3.200 ubicaciones de palets. Solo en el almacén miniload automático se despachan diariamente unas 35.000 posiciones de orden.

Unos 450 empleados de diez países distintas trabajan permanentemente en servicio de dos turnos para facilitar un flujo de mercancías impecable. La logística comprende campos de actividad muy diversos a lo largo de la cadena de flujo de mercancías incluyendo la captura, la cooperación ECR (control de flujo de mercancías eficiente), el control y procesamiento de los pedidos de las sucursales, el picking, el suministro de reposición, la verificación de facturas, así como el mantenimiento de sistemas e instalaciones. 35 vehículos de transportistas están de viaje diariamente para cumplir el objetivo de suministro de 20.000 palets al mes, recoger mercancías de proveedores o transportar medios de carga. A través de la concentración de transportes se aprovecha al máximo la superficie de carga y no se producen transportes vacíos.

SSI SCHÄFER en calidad de contratista general

SSI SCHÄFER ha realizado el proyecto de ampliación y actualización en dos fases:
–     Fase 1 abarcaba la totalidad del sistema de transporte continuo de contenedores incluyendo once ubicaciones de picking y cuatro ubicaciones de despaletización, cinco pasillos del almacén miniload automatizado, así como seis dispositivos de picking de alta velocidad en calidad de búfer de picking de alto rendimiento.

–     En fase 2 se realizó la totalidad del sistema de transporte continuo de palets incluyendo un almacén de gran altura totalmente automatizado con cinco pasillos para almacenamiento a simple y doble profundidad. Además se llevó a cabo un acoplamiento a las electrovías aéreas ya existentes.

Junto a la gestión del proyecto, SSI SCHÄFER se encargó de la modernización del actual almacén semiautomatizado. Se sustituyó el control de las electrovías aéreas y de los transportadores de palets por el sistema de control WAMAS integrándolo en dicho sistema de gestión. El sistema de flujo de mercancías WAMAS dirige y controla los procesos de transporte a partir de la recepción de mercancías. En cuatro estaciones de despaletización la mercancía está preparada para el almacenaje intermedio en el almacén miniload y transportada a las respectivas áreas de almacén por medio del sistema de transporte continuo. Para poder realizar el picking de los surtidos B y C, específico para las sucursales, las once ubicaciones de picking son abastecidas automáticamente según el principio “mercancía a hombre”. Los indicadores “pick-by-light” y “put-to-light” guían a los preparadores durante las operaciones de picking asegurando un resultado óptimo. Cuatro carritos transfer abastecen el almacén, así como los caminos de rodillos inclinados donde se realiza el picking del surtido A. La instalación tiene tres niveles y SSI SCHÄFER Wels se hizo cargo de la construcción metálica.

Con la finalización de la instalación de paletización así como el acoplamiento del almacén de contenedores a la línea de transporte en dirección expedición de mercancías en Junio 2009, dm está por ahora preparado para los requerimientos logísticos que están creciendo continuamente. La colaboración exitosa entre dm drogerie markt GmbH y SSI SCHÄFER no se va a acabar aquí, sino que va a perdurar en el futuro.

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Jueves 14 de abril, Seminario: “Reducción de Costes de Transporte”. El programa será el siguiente:

10,15h: Presentación Técnica por Apoyo Logístico a Empresas (ALE)

10,30h: Caso Exito: Alberto García, Director de Logística de Brother Iberia

11,45h: Presentación Técnica de la Solución: Aitor Ojanguren, Director General de Tenderpack

12,30h: Presentación Técnica Apoyo Logístico a Empresas: Luís Sánchez, Project Manager ALE.

13,00h:  Preguntas y Respuestas

Las plazas limitadas y si estás interesado en asistir puedes llamar a:

91 417 65 84

madrid@icil.org

http://www.icil.org

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Lógica es la asociación que reúne a los principales Operadores Logísticos de España y tiene un sello de calidad muy respetado en el sector. Recientemente ha celebrado en Madrid su jornada anual donde se escucharon las siguientes reflexiones.

Las dos primeras ponencias, ofrecidas por Rafael Páez, socio-cirector responsable del Sector Logística y Transporte de Ernst & Young y Sylvia Rausch, directora de Negocio y Operaciones de Abertis Logística, fueron el preludio idóneo a una jornada intensa en la que se analizó tanto la situación económica del país, a través de la ponencia “Espacio Empresarial 2012. La nueva configuración de los mercados”, ofrecida por Carlos Rodríguez Braun, economista y reconocido autor y comentarista, como la que atraviesa el sector logístico español, con la titulada “El Espacio Logístico. La respuesta del sector”, de Enric Ticó Buxados, Presidente de FETEIA.
Del conjunto de “ideas” que aportaron los dos ponentes, destacan dos en concreto. La apuntada por Carlos Rodríguez Braun que, tras afirmó que “ya hemos salido de la crisis”. Para el economista no hay dudas sobre el hecho de tanto lo acontecido en el 2009, como los primeros indicadores del 2010 apuntan “que estamos en el proceso de recuperación. Hay indicadores económicos objetivos que permiten realizar esa afirmación”. Rodriguéz Braun indicó, asimismo, que conseguir dejar a un lado lo que ha sucedido en España, “muy grave, “brutal”, que ha cambiado muchas cosas, está en manos de los ciudadanos, de las empresas, más que de la política que desarrollo el Gobierno.
Por su parte, Enric Ticó, que mantuvo un tono “más pesimista” en su intervención, aseguró que será muy difícil conseguir el nivel de actividad que el sector tenía antes del 2009, “la situación ha cambiado, hay que adecuarse a los nuevos tiempos, quien no realice ese cambio tendrá pocas posibilidades de seguir en el mercado”. Para Ticó el futuro será de aquellos que consigan ampliar su actividad fuera del país, “estamos en un mercado globalizado y hay que jugar con esos parámetros. Quizás una forma de conseguir llegar a otros países sea a través de socios locales, siempre será más fácil introducirse en ese mercado”, puntualizó.
Muy esperada por los asistentes fue la intervención de Gonzalo Sanz, presidente de LÓGICA, quien una vez más volvió a solicitar la necesidad de implantar en el conjunto del sector “la responsabilidad empresarial, es imprescindible para conseguir que el sector mejore su situación general”, aseguró. El planteamiento realizado por Sanz, una forma de trabajar que la asociación ha intentado inculcar a sus asociados durante 2009, se ofrecerá a todas las asociaciones sectoriales y empresariales que actualmente existen en el país, “creo que será una forma de conseguir modificar la forma en la que actualmente se desarrolla la colaboración entre cliente y proveedor en el sector”.
En otro momento de su intervención, en línea a las ideas aportadas por Ticó, animó a los empresarios a internacionalizar las empresas, “necesitamos más tamaño para poder competir, más cuando en la actualidad, lo que es un dato negativo, de las 20 empresa más importantes que operan en España son de otros países”. Mejorar la imagen del sector, a través de la formación y, ante todo, de la inversión en I+D, fue otra de las cuestiones abordadas en su conferencia por Sanz. Para él, sería también muy importante que el sector fuera atractivo para “los jóvenes, necesitamos que personas con mayor preparación y formación quieran desarrollar su actividad en este sector”.


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Más información:

http://www.icil.org

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Le presentamos un nuevo enfoque de estrategia logística basada en la automatización, mecanización de procesos y el nuevo concepto de logística Low Cost. La situación de crisis que padecen nuestras empresas, nuestros clientes y proveedores hacen necesario reinventar nuestra relación comercial y para afrontar con éxito nuestro futuro debemos concentrar todos los esfuerzos en crear valor, pero cuidado que este valor no solo es el nuestra compañía, sino el de toda la cadena. Por ello debemos establecer estrategias que eviten el despilfarro y aprovechen al máximo los recursos de toda la cadena, a esta estrategia le hemos llamado estrategia de logística LOW COST.

Cuando se habla low-cost todos pensamos en servicios o productos baratos de menor calidad. Sin embargo en el nuevo concepto esto no es así: Una estrategia de low-cost es una estrategia de búsqueda continua de eficiencia en el coste, que nos hace plantear, tanto los procesos internos de nuestras empresas, como las relaciones con nuestros proveedores y clientes. La estandarización y la mecanización de los procesos permiten mejorar la aplicación de la estrategia low-cost generar servicios y productos de valor añadido. Como ejemplo de aplicabilidad, la Fundación ICIL explicó  en su tradicional Almacén del Salón Internacional de la Logística (SIL 09) sus “Recomendaciones ICIL Low Cost” (RILC) para sobrevivir en la actual recesión económica. La nueva estrategia “Low Cost” en el sector logístico se centra en el valor añadido, evitando el despilfarro. Se trata de establecer procesos de bajo coste, aplicar operativas diferenciales solo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas.

ü  RECEPCIÓN: Los horarios de recepción y expedición en los almacenes están desfasados, son rígidos y caros para el proveedor, franjas cortas con exigencia de muelles y personal dedicado. Existe una difícil rentabilidad de mecanización y una eficiencia aparente.

  • RILC para Recepción:
    • Amplio horario de recepción.
    • Recepción y expedición simultáneas.
    • Personal multidisciplinary.
    • Barato y flexible para el proveedor.
    • Muelles globalmente más utilizados.
    • Posible Gestión automatizada.

ü  ENTRADA: Personal y maquinaria dedicados a proceso de entrada en el almacén. Retornos sin rendimiento y difícil rentabilidad de mecanización.

  • RILC para Entradas:
    • Entrada y salida simultáneas.
    • Probable rentabilidad de mecanizar.
    • Pallets especiales y puntas de trabajo susceptibles de ser realizadas con un refuerzo convencional.

ü  PICKING: La preparación de pedidos se dedica exclusivamente a esta tarea, normalmente de una única forma. Rentabilidad limitada por horario posible de preparación de pedidos.

  • RILC para Picking:
    • Ampliar la utilización de la preparación de pedidos, utilizándolo de forma más eficiente y aumentando su campo de aplicación.
    • Posibilidad de almacén sin iluminación, solo con la autónoma del material de manutención.
    • Maximizar la velocidad de las máquinas ajustándola a las características propias de cada almacén.
    • Usar el “Pick to light” para muchos pedidos, pocas referencias, y para muchas referencias, pocos pedidos.

ü  EMBALAJE:  Adolece de consideración y poco desarrollo de la creatividad.

  • RILC para Embalaje:
    • Reutilización de embalajes, por ejemplo, como material de relleno.
    • Usar embalajes inteligentes y pragmáticos
    • Utilizar pallets baratos.

ü  RUTAS EXPEDICIÓN: Ausencia de innovación. KPI que miden % suministrado en plazo y sin valor satisfacción del cliente.

  • RILC para Rutas de Expedición:
    • Optimizar la capacidad del vehículo
    • Plantearse: ¿Cuánto disminuye nuestro coste/tarifa si un porcentaje de la entrega no urgente de hoy se entrega mañana?
    • Y: ¿Cuánto ganamos si compartimos el problema y la solución con la competencia?

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SCOR: MODELO DE REFERENCIA PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Autor : Javier Sestelo, Manager del área de Consultoría de Supply Chain en Telvent Global Services y certificado en SCOR v.8.

La crisis económica en la que nos encontramos inmersos, ha propiciado en las organizaciones la pretensión de búsqueda de metodologías que nos puedan ofrecer las “recetas mágicas” que nos permitan obtener ventajas competitivas y mejoras en nuestros procesos logísticos y, como consecuencia, en las cuentas de resultados de nuestras compañías.  Nada mas lejos de la realidad, lo que debemos es buscar un modelo seguro que se adapte a nuestras necesidades y no aplique soluciones preconcebidas o “las mismas aspirinas” a todas las enfermedades.  SCOR: Cumple estos requisitos. Aunque todavía en España está poco extendido, cada vez son más los profesionales de la logística que se están interesando en conocer y en aplicar en sus compañías las bondades del Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference Model). SCOR se desarrolla en 1996 por Supply Chain Council (SCC www.supply-chain.org), a partir del empuje e inquietud de 69 empresas que voluntariamente acuerdan desarrollar un estándar aplicable a los procesos operativos de negocio y les permitiera obtener una mejora en la eficiencia y productividad. En la actualidad SCC es una corporación independiente, sin ánimo de lucro, compuesta por cerca de 1000 socios en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empresas fabricantes, distribuidores, transportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW y HW, empresas de consultoría, escuelas de negocios y asociaciones gubernamentales. Desde hace más de un año Fundación ICIL a través del ALE (Apoyo Logístico a Empresas) y Telvent Global Services hemos unido, con excelentes resultados, nuestro conocimiento y experiencia en la aplicación de la metodología SCOR como herramienta de diagnóstico y mejora de procesos de Cadena de Suministro, empresas como CLECE: servicios Logísticos, Tekniker, Radisa, S.G.D. La Granja, Cobre las Cruces, Louis Vuitton, etc, se han visto beneficiadas en:

Optimizar y reducir rápidamente los costes en la Cadena.

Implantar la gestión por procesos, trabajando en equipo integrando distintas áreas de la empresa, así como integrando el resto de socios (proveedores y clientes).

Aumentar la competitividad.

Mejorar la calidad, la eficiencia y el nivel de servicio ofrecido.

Controlar, normalizar y estandarizar los procesos.

Orientación en el cliente.

Implantar un modelo para la mejora continúa, que permita mejorar con acciones cortas y específicas la eficiencia en los procesos.

Los principales beneficios que ofrece SCOR como Modelo de Excelencia en la mejora de los procesos de la Supply Chain son:

Está demostrada su valía en el mercado por ser el modelo de referencia que emplean e impulsan las empresas líderes a nivel mundial, en cada uno de los sectores, para generar mejoras rápidas en sus operaciones.

Es un Modelo ya definido que integra los procesos, los indicadores o KPI’s por proceso, una herramienta para realizar benchmarking comparativo, así como la metodología para detectar oportunidades de mejora y las mejores prácticas que emplear para corregirlas.

Permite realimentar, corregir y redefinir los objetivos estratégicos definidos para las áreas operativas, en base al análisis cuantitativo, alineando las iniciativas estratégicas con los proyectos de mejora a implantar en estas áreas. Ayuda a ejecutar la estrategia y a conseguir las metas que se proponen.

Proporciona un lenguaje común a adoptar por las organizaciones, abarcando todos los procesos clave: Planificación, Aprovisionamiento/Compras, Producción, Distribución y Logística Inversa, incluyendo también a Proveedores y a Clientes (Supply Chain Extendida).

Permite obtener la visibilidad interna y externa sobre el comportamiento del negocio y el establecimiento de los objetivos de mejora.

La toma de decisiones está basada en el análisis cuantitativo proporcionado por los indicadores de rendimiento (KPI’s o Cuadros de Mando) establecidos sobre los procesos.

Su facilidad de uso y rapidez de implementación.

Su Flexibilidad. Se adapta perfectamente a cualquier sector y complejidad de la Cadena (simples o complejas).

No es necesario certificarse ni auditarse para usarlo.

Se integra con las áreas de Diseño de Producto y Comercial a través de otros modelos de SCC (DCOR y CCOR).

Es convergente con otras metodologías para la mejora de los procesos: Lean y Six Sigma.

No dude en implementar soluciones que ayuden a su empresa: a medir, identificar, mejorar e implantar oportunidades competitivas  en los procesos. Esta son las empresas llamadas al éxito.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas (ALE) de la Fundación ICIL.

La fundación ICIL ha celebrado, en Bilbao, el jueves 18 de Febrero unas jornadas además de interesantes y con alto contenido de valor, muy significativas para nuestro mundo logístico. Entre los dos temas a tratar Transporte especial y Distribución de productos que requieren especialización, hoy le toca al segundo, daré mi visión que espero sea de valor para todos los lectores de este blog del ALE, Apoyo Logístico a empresas de Fundación Icil. La Fundación ICIL, ha detectado en sus trabajos de campo,  que para ciertos productos / sectores no existe un servicio de distribución de primera división (ni nacional, ni internacional) y sus consecuencias afectan a la elección del modelo logístico y del modelo comercial sean empresas industriales o de distribución. Los productos que entran en rango abajo descritos,  hace a las empresas fabricante y/o distribuidoras tomar decisiones muchas veces poco rentables o lejanas a lo que harían,  si la situación en cuanto a servicios logísticos externos fuese otra.  Existe carencia en la oferta especializada en los sectores/canales que mueven productos de dimensiones y/o características  no convencionales.  Estos productos podrían ser:

Productos extra-largos >   2.40 metros / 3 metros  tubos, perfiles

Productos extra anchos > laminas, paneles, colchones, tarimas

Productos sobre pesados  > maquinaria,

Productos frágiles >  Cualquiera que vaya desnudo o no soporte pesos

Sin duda que como dijo Einstein, “Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”. Este tipo de  mercancías, comienzan ya a ser estimadas por los operadores logísticos, que tienen redes importantes de distribución y que hasta ahora “escapaban” de sectores en los cuales la especialización es alta y su masa crítica pequeña.  Estos operadores ven la complejidad en el destino final de entrega o quizás no se han estrujado las meninges para conseguir un sistema que le conduzca a dar un servicio óptimo a precios competitivos. Sin duda los fabricantes de estos tipos de productos tienen deberes, como el rediseño de la unidad de carga para el movimiento eficiente y los embalajes adecuados que puedan proteger el producto de distintas manipulaciones, como pasa con las cargas convencionales.  Sectores como las ruedas, las lunas de vehículos, ya han sobrepasado estas barreras, creando contendores que homogenizan la unidad de carga y creando embalajes que consigan en trade-off optimo entre seguridad del producto en la cadena y los costes integrales. Tenemos que pensar que en un sector de nicho se requiere especialización, la integración entre el fabricante, el operador logístico (que hoy por hoy no existe mucha oferta en el mercado), y el cliente final, debe ser objetivo numero uno.  En esta línea de ideas debemos considerar la logística inversa,  ya que modificando los embalajes y utilizando contendores que homogenicen la unidad de carga, existirán muchas posibilidades de tener que evaluar el retorno de los contenedores y el parque  a utilizar.  Que gane el menor coste de aprovisionamiento, es el eslogan.

En resumen, los operadores deben considerar este tipo de servicios en su porfolio de productos, buscando la masa critica en el sector e intentando incorporarlos en los servicios ofrecidos a productos mas convencionales, los fabricantes deben buscar la manera de hacer eficiente el movimiento de producto evaluando el coste integral y no el coste parcial, los fabricantes, los operadores y los clientes, deberían integrarse para conseguir eficiencia en la cadena y todos estos protagonistas deberían pensar en el embalaje idóneo dependiendo del canal a cual se dirija el producto.

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Autor: José Anguita, Consultor ALE y Profesor de la Fundación ICIL
Según un estudio realizado por Sodexho Pass, en nueve de cada diez casos la
motivación y grado de compromiso de los trabajadores aumenta cuando reciben
formación por parte de la empresa.

El 89,7% de los mandos intermedios y el 93,2% de las personas que desempeñan
un cargo de corte administrativo, afirma sentirse más motivado en el
desarrollo de su trabajo desde que recibe cursos de formación por parte de
su empresa.

En las empresas de 200 a 400 empleados, la totalidad de los trabajadores
afirma sentirse más vinculado al proyecto común de su organización al
recibir formación. Incluso en empresas más pequeñas, de entre 20 y 50
trabajadores, el 96% de los mismos ven mejorado su grado de motivación si la
empresa financia su formación. De hecho, las empresas que más se involucran
en la formación de sus empleados son precisamente las que cuentan con una
plantilla de 200 y 400 trabajadores, pues el 75% de ellas imparte a sus
trabajadores cursos de formación.

El informe refleja la falta de fluidez en idiomas de los trabajadores
españoles. Aunque ocho de cada diez empleados dicen tener conocimientos,
sólo tres de cada diez encuestados podría mantener una comunicación fluida
en otro idioma. En este sentido, el estudio constata que seis de cada diez
mandos intermedios están recibiendo formación en lenguas extranjeras por
parte de su empresa. En los mandos administrativos, la cifra se reduce al
21,3%, mientras que en los cargos directivos sube hasta el 53,8%.

En cuanto al lugar donde recibir esta formación, la mitad de los
trabajadores prefiere que sea cerca de casa para poder conciliar vida
laboral y familiar. Así, el 57,5% de los cargos administrativos y el 45,7%
de los técnicos elegirían un lugar próximo a su domicilio. Sin embargo, el
75% de los trabajadores de empresas medianas y grandes (200 a 400 empleados)
quiere recibir los cursos de formación cerca de su puesto de trabajo

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PRESENTACIÓN SERVICIOS APOYO LOGÍSTICO A EMPRESAS DE LA FUNDACIÓN ICIL

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LA CRISIS EN LA LOGISTICA

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Análisis escrito por Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas (ALE) de la Fundación ICIL

Entendemos que la empresa en la actualidad es producto de un brusco y veloz cambio conceptual, en donde los modelos de gestión han sufrido importantes cambios generados por la necesidad de orientar todos nuestros esfuerzos al cliente arrollados por la filosofía del “valor”. El paso de la gestión por “funciones” a la gestión por “procesos” hace que nuestra cadena se interrelacione de manera que existan clientes y proveedores internos haciendo nuestros procesos fluidos y dinámicos; la concepción de la rentabilidad que prevalece sobre el beneficio nos obliga a encontrar soluciones que nos permitan disminuir el capital invertido, estando la producción en el punto de mira de desarrollo de esta concepción aplicando sistemas como el posponement (técnica basada en el aplazamiento buscando la agilidad) , la customizacion ( personalización buscada al final de la cadena), o el Agile manufacturing y Lean maufacturing (estrechamente ligados a la reducción de los desechos y búsqueda de flexibilidad operativa); el cliente que prima sobre el producto;  las transacciones  que se convierten en relaciones y la necesidad de concebir la información inversa al flujo de materiales reduciendo notablemente nuestros stocks.

Todo esto nos conduce a concebir que el proceso de producción se centra en la búsqueda del equilibrio entre la previsión de las necesidades y la medición de nuestras capacidades, basadas en la exigencia y oportunidad de acercarnos a la ciencia oculta del cálculo de la desviación de nuestra demanda a través de un sistema previsional efectivo compaginándolo en el tiempo con las capacidades que estarán estrechamente ligadas al uso de todas las herramientas productivas que se concentren en el corazón de nuestro negocio y ayuden al encuentro de la tan preciada rentabilidad, sin olvidar que no existe ningún ratio de servicio optimo fuera del 100%. El campo de la producción, como todos los componentes de la cadena de suministro, ha sufrido modificaciones conceptuales contundentes, la proliferación de sistemas y siglas tales como, MRP-MRPII-ERP-DPM-5S-etc., y las nuevas  filosofías industriales impuestas por la necesidad de integrar la cadena logística a través de la LOGÍSTICA INTEGRAL, en muchas ocasiones nos lleva a pensar que cada una de ellas es clave única en la solución del problema industrial. Nada más lejos de la realidad, profundizar, integrar y aplicar en su justa medida  nos debe llevar a crear una filosofía que tiene aspectos comunes pero que es sin duda alguna propia para cada tipo de Macro-proceso y sector industrial, añadiendo que la filosofía adecuada será la mezcla y utilización total o parcial de muchos conceptos separados de la cadena.

La evolución de la industria, nos ha hecho pasar de producir artículos diseñados para consumidores específicos a producir artículos diseñados para un mercado o canal de distribución concretro, con la finalidad de buscar economías de escala y masificación de la producción, abaratando costes productivos y por ende el coste del producto. Con esto nacen conceptos como el lote económico de fabricación, fabricación y/o ensamblaje en serie, todo esto persiguiendo la máxima productividad operativa, en este momento el mercado lo aceptaba y requería.  Lo que no se tomo en cuenta que este cambio conllevaría  a necesidades importantes, que dejarían al proceso productivo huérfano sin la presencia de técnicas especificas en procesos anteriores o posteriores al proceso de producción en si, donde las atomización de los pedidos y la producción en masa luchan aguerridamente en la concepción de valor en el servicio. La brutal aceleración de la tecnología, los mercados globalizados que parten de la posibilidad de comunicación tanto en la información como en el aspecto físico de mercancías y personas, aumentan la oferta y nos lleva a la necesidad de una fabricación de “multi-tipos” y “flexible” Esto nos da un cambio en el proceso de fabricación cambiando el concepto “masificación de la producción” por “masificación del diseño”.

Todo esto hace que el enfoque tradicional de la producción sea cuestionable, ya que existen dos factores importantes a evaluar en todo este proceso de cambio, como es  la disminución del ciclo de vida del producto y la apertura de los mercados. La primera ligada a la evolución tecnológica que nos exige procesos más flexibles, lo que nos hace que las decisiones productivas partan de la planificación estratégica de la compañía. Y la segunda, nos lleva a realizar un benchmarking con nuestros competidores para analizar clientes, proveedores y a la vez competidores, que nos llevarán a verificar procesos y procedimientos (calidad, flexibilidad y tiempos). No hay que dejar de evaluar los términos de medio ambiente que hacen a las fábricas tener comportamientos ecológicos.

La competencia ha variado y también debe hacerlo la respuesta de la fábrica, integrando la producción a la cadena logística, estableciendo sinergias que ayuden a la atención al cliente con una política de valor que nos diferencie del mercado. Todo esto nos obliga a un concepto fundamental en la producción, que es el de flexibilidad, el cambio de un modelo por otro atendiendo al ciclo de vida y la fabricación de multi-tipos. A esto hay que unirle el concepto de reducción de stock en tránsito y aumento de la velocidad de reacción al cliente.

Los grandes cambios que se producen en un entorno tan dinámico y competitivo, y la no fiabilidad de los acontecimientos que puedan producirse en un futuro hacen que tengamos que concienciarnos de la importancia que tiene, la previsión para mejorar el servicio al cliente y alcanzar el éxito .Si pensamos que los objetivos son lo que desearíamos que sucediera la planificación es lo que define cómo lograr el objetivo mediante actuaciones de la empresa.

El consumo de los productos es un fenómeno que además de impredecible es factor que está sometido a una serie de inputs que modifican su comportamiento, y es objeto de estudio profundo por parte de las empresas organizadas. Las necesidades nacen y son suplantadas por otras, y con ellos los productos sufren transformación propia de éste fenómeno pasando por ciclos en su vida y afectando a los sistemas previsonales y de gestión del stock.

Para gestionar la producción es necesario disponer de datos sobre las previsiones de consumo de cada producto, es decir, estimaciones de la demanda que va a tener la distribución.

Muchas veces contamos con históricos que nos permiten saber la demanda que vamos a tener de cada producto en distintos periodos de tiempo pero en otras ocasiones no es así y necesitamos realizar previsiones.

Presumiendo que el comportamiento del consumo de los productos es indicativo sobre las expectativas futuras, podemos hacer uso de herramientas estadísticas que nos permitan estimar la demanda futura a partir de históricos de movimiento, que consiste en aplicar una regla matemática tras deducir su comportamiento. EL histórico refleja el consumo durante una serie de periodos de tiempo. El periodo de tiempo que se tome para registrar el consumo puede ser de días, semanas o meses. EL histórico debe reflejar los consumos realizados efectivamente como los no realizados por cualquier circunstancia ó sea “roturas de stock”. Con esto se quiere decir que debemos hacer una corrección del histórico para estimar los consumos que hubiéramos tenido si no se hubiera producido la circunstancia.

Como punto final, es importante definir la producción como un proceso que esta estrechamente ligado a la capacidad de la empresa de tener un sistema, que bien puede ser sofisticado o de desarrollo interno, previsional que se anticipe a la necesidad y que mida la velocidad del cambio y su magnitud; que sepa en todo momento medir su capacidad en términos de cantidad y reacción, utilizando el buen saber “externo” apoyándonos de manera estrecha en  el cambio de concepción de “masa” a “diseño  sin olvidar que las funciones deben estar ligadas a los procesos que son “únicos e irrepetibles” para cada macro-proceso y que deben estar  continuamente medidos  y en la  búsqueda de el compromiso perfecto entre la necesidad del mercado y la capacidad medida de la logística integrada.

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Información publicada por el diario: elconfidencial.com

Cuando John Micklethwait y Adrian Wooldridge, editores de The Economist,
afirmaron que “el trabajo de los gurús del management es una mierda en un
99% y todo el mundo lo sabe” no hicieron más que poner sobre la mesa las
dudas sobre la eficacia de la disciplina que circulaban en voz baja por el
sector. Había quienes afirmaban que el management no era más que palabrería
de efectividad nula que servía para que unos cuantos asesores vivieran muy
bien; otros se limitaban a señalar la distancia que suele observarse entre
sus formulaciones teóricas y la realidad, y un tercer grupo aceptaba su
existencia pero no le prestaba demasiada atención.

Sin embargo, tales resistencias, afirma Santiago Álvarez de Mon, profesor
en el IESE y autor de La lógica del corazón (Ed. Deusto), suelen ser simple
producto de los prejuicios: “Es cierto que hay mucho teórico de salón que
pontifica sobre lo que no practica (o que pontifica porque no practica) y
ahí puede generarse buena parte del escepticismo, pero también hay que
señalar que una disciplina como la gestión de las empresas resulta
indispensable para la organización contemporánea”. En ese sentido, resulta
positivo contar con una visión crítica del management, en tanto hay
prácticas poco útiles, como las de esos “consultores que venden la misma
píldora a distintas empresas en distintas épocas”, pero no puede olvidarse
que el referente último de la disciplina es la comunidad empresarial y que
ésta posee una notable capacidad para separar el polvo de la paja.

“Como asesor, tengo que ser una voz independiente que ayude a la dirección
de esa firma y tengo que apoyarme en el conocimiento del negocio que tiene
el cliente. Por supuesto que hay algunos directivos que compran palabras y
que prefieren a los que cuentan chistes y ponen cuatro slogans en una
transparencia, pero no es lo más frecuente”. En consecuencia, afirma
Álvarez de Mon, deberíamos diferenciar “entre ese escepticismo que proviene
de la crítica sana y que es un desafío  y un acicate y del que procede de
una incapacidad para aprender o de un posicionamiento talibán”.

Sin embargo, si el apoyo teórico que brinda el management es tan útil, si
realmente tiene tanta importancia, ¿por qué se insiste desde el mundo de la
práctica en que no responde a la realidad o en que los resultados distan
mucho de las  promesas? Según Julián Gutiérrez Conde, mediador, consejero y
autor del reciente El dislate en el management (ed. Pirámide), uno de los
factores esenciales para explicar estas divergencias reside en la
personalidad de los ejecutores; o más propiamente, en su ego. “Una de las
situaciones que con más frecuencia se dan en las organizaciones es que
cuanto menos inteligente es una persona más se esfuerza por parecer
brillante. Quien tiene madurez y prestigio toma la vida con cierta
distancia y decide con seriedad o rigor, pero quien está preocupado por
dejar su sello y por darse a conocer, suele tomar decisiones en base a
innovar. Como se suele decir, cuanto más tonto es, en más charcos se mete…”

Meritocracia, no democracia

Para Francisco Loscos, profesor del Departamento de Dirección de Recursos
Humanos de ESADE, deberíamos tomar en cuenta que el management, “como la
ciencia”, pretende dar respuestas diferentes a situaciones diferentes. “No
busca el idealismo sino soluciones concretas, tratando de crear un
potencial marco de actuación directamente relacionado con los escenarios y
con los actores que lo aplican”. Por eso, ni una solución vale para todos
los contextos (“lo que es bueno para una entidad bancaria en un momento
dado probablemente  no sirva para otra”) ni una buena teoría funciona con
todas las personas: “una cosa es el management y otra es el manager. Puedes
contar con un edificio intelectual muy apropiado, como el construido por
Peter Senge en La quinta disciplina, y luego aplicarlo muy deficientemente,
construyendo estilos de liderazgo que convierten a tus colaboradores en
competidores”.

Pero además, hay que tener en cuenta que cada decisión se aplica en
contextos que a menudo presentan resistencias. Para Loscos, un buen ejemplo
en este orden es de las compañías y su necesidad de savia nueva. “Una de
las grandes ventajas del mundo de la empresa respecto de la política es que
aquí no reina la democracia sino la meritocracia: nadie puede pensar que
tiene el puesto seguro durante los cuatro próximos años”.

El hecho de ser consciente de que el futuro se juega todos los días,
asegura Loscos, hace que los empleados estén mucho más atentos a aportar
innovación y valor. Por eso es conveniente que el flujo de entrada y salida
no se interrumpa, ni siquiera en el downsizing. “Si se piensan reducir
cuatro puestos, el management te dice  que es mejor reducir seis y meter
dos nuevos para que no deje de entrar aire fresco. Es la mejor manera de
luchar contra el síndrome de mirarse el ombligo. Pero esa medida no siempre
se puede llevar a cabo porque si propones eso en un proceso de reducción es
probable que los sindicatos se te echen encima o que se genere un clima
contraproducente”. En definitiva, que no siempre las circunstancias
permiten hacer lo que la teoría marca como lo mejor.

Por eso, señala Gutiérrez Conde, es importante tener en cuenta un tercer
factor, el de la energía. Las organizaciones no sólo tienen que ver con
condicionantes mercantiles y con tomar las decisiones técnicas apropiadas,
sino que debemos reparar en el elemento crucial, el del deseo. “Las
sociedades más maduras son las que han encontrado su ser, las que tienen
combustible propio. Es decir, las que están convencidas de lo que están
haciendo, las que se sienten orgullosas de su tarea, las que se ilusionan
con sus objetivos”. Si no hay convicción, las cosas no funcionan, ya que
“la dirección micro de organizaciones se basa en la gestión adecuada de los
fluidos energéticos”. Un buen ejemplo de cómo movilizar estas energías,
según Gutiérrez Conde, lo ofreció Churchill “cuando dijo a su pueblo, nada
más llegar al poder, que sólo les ofrecía sangre, sudor y lágrimas.
Diciéndoles la verdad logró inyectarles una gran dosis de orgullo y de
dureza moral”.

Las modas del management

Sin embargo, el problema no sólo está en que las recomendaciones del
management no se apliquen correctamente porque falle el capital humano o
porque los sindicatos no permitan la ejecución ideal. En primera instancia,
hay que constatar que esta disciplina, afirma Álvarez de Mon, “está llena
de modas, con lo que frecuentemente sus conceptos devienen obsoletos. Hoy
no se lleva hablar de Taylor o de las teorías X e Y de Douglas McGregor,
pero se llevan otras cosas”. Y si es verdad que “esa panoplia de
expresiones y de ventanitas puede poner nervioso a cualquiera”, también lo
es que hay un fondo común que siempre resultará útil. Ese sustrato
consistiría, según Álvarez de Mon, en “ese diálogo fértil entre la realidad
y la teoría que permite que la segunda mejore a la primera” o  en la
capacidad del intelectual “de realizar al hombre de acción las preguntas
que los demás silencian”.

El buen management, asegura, no hace más que formular, de un modo u otro,
tres o cuatro asuntos esenciales. Entre ellos, el de “encontrar, captar y
motivar al talento” o el de las cualidades del buen líder. Así, “cuando
hablamos de la gestión de la crisis, sea en la época que sea, subyace la
conciencia de que para lidiar con ellas hay que tener al frente alguien con
decisión y voluntad para tomar las decisiones que otros posponen. En ese
carácter recio y fuerte está todo. Lo que hace un buen consultor es
rescatar esa idea y potenciar esa personalidad. También puede ofrecer un
plan sofisticado con numerosas competencias, cobrando x por cada
competencia… Pues tonto el que lo pague”.

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ASTI AGILIZA EL PROCESO DE PICKING EN LOS ALMACENES DE FRIO DE JANSSEN CILAG

ASTI fabrica e instala un sistema multipicking que facilita y garantiza una correcta preparación de pedidos en las instalaciones de Janssen Cilag en ToledoJanssen Cilag,  empresa líder en el sector farmacéutico a nivel mundial y perteneciente al grupo Johnson&Johnson, planteó a ASTI, desde su planta productiva de Toledo, el reto de diseñar un sistema que facilitase y agilizase el proceso de picking con el condicionante de preservar la cadena de frio.La empresa burgalesa ASTI por su parte, lleva más de 25 años diseñando instalaciones a medida para sus clientes procedentes de los más variados sectores, desde las tres áreas de negocio en que divide su actividad: Sistemas de manutención, sistemas de AGVs y sistemas informáticos. El “know how” adquirido en estos años y el trabajo en equipo de los profesionales de estas áreas han dado como fruto un nuevo sistema multipicking para cámaras de frio.Por todos es conocido que el sector farma está sometido a legislaciones y normativas de trazabilidad y almacenamiento muy rígidas. Entre ellas la temperatura de almacenamiento controlada entre 2 y 8ºC, donde la preparación de pedidos es muy complicada. Las bajas temperaturas dificultan las tareas haciendo que la productividad disminuya y que aumente el descontento de los trabajadores y las probabilidades de error en los pedidos. ASTI diseñó una solución para este problema, que consiste en un miniload con sistema multipicking, que evita que el operario tenga que realizar  el picking dentro de la cámara a la vez que agiliza la preparación de los pedidos. El proceso comienza cuando el operario solicita los listados de los pedidos, comunicando con el ERP. Gracias a este nuevo sistema desarrollado por ASTI de multipicking, el operario puede realizar hasta seis pedidos al mismo tiempo. El ERP emite los listados de pedidos, de forma que el desarrollo de ASTI indica al operario la  relación de cada pedido con una ubicación dentro de la estación multipicking. Al mismo tiempo, el sistema lanza la orden al transelevador de buscar y depositar en la cabecera del miniload la gaveta que contiene los artículos necesarios para preparar los pedidos a temperatura ambiente. El operario confirma la referencia y el sistema le indica las unidades necesarias de dicha referencia para cada uno de los seis pedidos abiertos.

Además, el sistema cuenta con varios poka yoke que garantizan una correcta preparación como son:

Terminales de radiofrecuencia

Control de peso

Terminales de luz

Sensores fotoeléctricos

Con estos sistemas se asegura que cuando el operario retira un número de unidades de la gaveta, mediante diferencia de peso, el sistema es capaz de calcular el número de unidades retiradas, avisando al operario en caso de error.La siguiente se encuentra en la propia estación de multipicking, que cuenta con displays de picking por luz donde se indica la cantidad de producto a depositar y obliga a confirmar para poder continuar con el proceso. Y por último unas fotocélulas estratégicamente colocadas, garantizan la correcta ubicación del producto. En caso de que el sistema detecte algún error, no sólo no da continuidad al proceso, sino que obliga al operario a subsanar dicho error, con lo que se garantiza una correcta preparación de los pedidos y el cero errores.Mientras estas acciones se llevan a cabo, el transelevador, ya ha localizado y depositado en la cabecera del miniload la siguiente referencia necesaria y así sucesivamente hasta la finalización de los pedidos.El proceso continúa una vez completado el pedido en la estación de acondicionamiento, dejando una ubicación libre en la estación multipicking. El sistema ahora emite el listado de un nuevo pedido que ocupará la ubicación disponible.

Este nuevo sistema presenta claras mejoras:

  • Nuevo diseño modular de estanterías ASTI para optimizar el espacio disponible
    • Mayor volumen efectivo
    • Mayor número de ubicaciones
    • Ubicaciones más amplias
    • Estación multipicking
      • Optimización de los movimientos del traselevador
      • Rapidez de preparación: aumento de productividad
      • Ergonomía de trabajo
      • Control de temperatura
      • Cálculo volumétrico por pedido
      • Sistema de poka-yoke: cero errores
      • Aumento de productividad
      • Aumento de eficiencia
      • Mejora de ergonomía
      • Mejora del ambiente laboral

Desde Janssen Cilag, muestran total satisfacción con el proyecto, que según aseguran les ha servido para continuar innovando y poder cumplir sus objetivos de: aumentos de eficiencia en la preparación de pedidos, eliminación de errores y mejora en ergonomía. De esta forma el nuevo desarrollo de la factoría burgalesa de ideas ASTI, garantiza el éxito en la preparación de pedidos, de la farmacéutica Janssen Cilag.

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La Fundación ICIL y CB Richard Ellis presentaron esta semana en Madrid el primer resultado de su acuerdo estratégico de colaboración: “El I Barómetro Logístico ICIL y CB Richard Ellis”. Un estudio coyuntural que nace con vocación semestral y diagnostica la tendencial de los mercados en las principales ciudades españolas: Madrid, Barcelona, Valencia, Zaragoza y Málaga. Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas en ICIL, y Basilio González, Director Nacional Industrial de CB Richard Ellis, fueron los encargados de explicar el primer informe coyuntural.

Análisis del ICIL

Ricardo Catelli expresó estas conclusiones derivadas del primer barómetro logístico: “Hacer comentarios  con respecto a la crisis hoy en día es unirse a un sin fin de teoría y conceptos que seguramente son dispares y que usan como ciencia la videncia, intentando adivinar cuando y en qué condiciones saldremos de la crisis.  Esto se aleja de cualquier concepto empresarial y de la realidad de un modelo agotado, que parte de la reducción en la adquisición de bienes de consumo y arrastra como un tsunami a todos los procesos esenciales de la cadena de valor. Estamos ante un cambio de modelo estructural de la economía mundial con fecha de inicio (finales del 2008), pero sin final definido. El barómetro logístico va a ser un arma de defensa ante la actual coyuntura en las siguientes variables”:

  • La tendencia detectada es la logística de low-cost (ahorro de costes) que es el reto de todas las empresas españolas, buscándola  tanto en la configuración de su infraestructura, como en la necesidad de contratar expertos que le ayuden, demuestren e implanten este tipo de mejoras. La única forma de ser competitivo es tener costes empresariales contenidos.
  • Uno de los aspectos que podemos destacar es el interés de la Industria, específicamente fabricantes; mostrando la tendencia de este sector a hacer eficiente su logística y así poder competir con valor.
  • Es obvio que el mercado entendido desde la logística distributiva no contempla el aumento de su superficie pero si el cambio de su estructura, buscando más que grandes almacenes estáticos superficies de velocidad.
  • Esto lo podemos unir a la visión del mercando que valora el flujo de materiales y el flujo de información como factores importantes en el desarrollo de su logística, decantándose por un flujo limpio de materiales y acceso a buenas fuentes de conectividad y sistemas de información.
  • Otro punto a resaltar es la sostenibilidad como preocupación de la empresa española, ligada a la severidad de la lesgilacion y el entendimiento de la Logística Inversa como ahorro de costes en la cadena.

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Declaraciones a Logística ICIL de Jaime Macías, Jefe del Área Logística de Cobre las Cruces

Cobre las Cruces es una empresa industrial. Exactamente, ¿Cuál es su actividad y su trayectoria

Cobre las Cruces, S.A. es un proyecto  de  extracción de cobre por minería a cielo abierto y tratamiento por hidrometalurgia. La fase de construcción se dio por finalizada al terminar las obras del proyecto de la Planta de Tratamiento Hidrometalúrgico del complejo a finales de 2008; la fase de operación comenzó en el segundo trimestre de 2009. El proyecto comenzó a gestarse en  1992, año en el que se iniciaron las exploraciones, y  constituye  uno de los yacimientos minerales inexplotados más rico en cobre de Europa. El proyecto se encuentra situado entre los municipios sevillanos de Gerena, Guillena y Salteras, con una extensión de 946 hectáreas, distribuida entre la planta de tratamiento hidrometalúrgico y la corta minera. La explotación tendrá una producción media anual de 72.000 toneladas de cobre, lo que equivale al 25% de la demanda nacional. España es el 4º consumidor de cobre de la UE y el 14º consumidor mundial.

¿Por qué llegaron a la conclusión de que necesitaban un diagnóstico logístico sobre sus procesos y oportunidades de mejora?

Somos una empresa pasando de la etapa de construcción a la  etapa de operación y con un grupo humano aun formándose como equipo y configurando las áreas operativas y de gestión.

¿Cobre las Cruces es innovadora en este tipo de proyectos de diagnóstico o el resto de empresas industriales también lo llevan a cabo?

El mundo minero es innovador y sus directores siempre están dispuestos al cambio y a probar cualquier proyecto que sea innovador y pueda proporcionar mejoras tanto a nivel personal como a nivel de empresa. En concreto y bajo mi experiencia en la minería sí es normal este tipo de iniciativas.

La metodología implantada por Apoyo Logístico a Empresas de ICIL tenía tres objetivos en aumentar nivel de servicio, reducción de costes y mayor rentabilidad. ¿Cómo se han conseguido estos fines?

Optimizando los recursos y como ejemplo claro y palpable podemos nombrar la separación del almacén y aprovisionamiento dejando un responsable para cada departamento.

¿Qué mejoras de servicio puede describir?

La atención al cliente interno (mantenimiento y operaciones) dado que el aprovisionador se preocupa desde que surge la necesidad hasta que se entrega dicho producto en almacén monitoreándolo en todo momento.

¿Respecto a la reducción de costes, cuál ha sido la más complicada?

Buscar alternativas en el mercado nacional referente a la identificación y nacionalización de los materiales (esta planta fue construida con un gran porcentaje de tecnología y equipos procedentes de fuera de la Unión Europea).Aunque la implantación es reciente, notan ya mejoras en la rentabilidad. Sería prematuro adelantarlo, no obstante, una de nuestras grandes preocupaciones era tener los materiales en el menor tiempo posible y obviamente al lograr eso el lado económico se ve beneficiado sustancialmente al evitar posibles detenciones de planta con todas sus repercusiones.

¿Tener mayor control de su cadena de suministro le permite detectar eficazmente aquellos procesos de los que puede prescindir u optimizar?

Definitivamente al crear el mapa de procesos te puedes percatar fácilmente que paso es un excedente y por el contrario donde falta mejorar la secuencia y control.

¿Recomendaría los servicios de Apoyo Logístico a Empresas de ICIL? ¿Por qué?

Sin duda, dado que ICIL es una institución que se esmera en darte la solución a tu medida y que su equipo de profesionales son los mejoradores de los procesos. De esta manera hemos evitado quedar cautivos de empresas con ánimo de lucro alto.

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