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La Fundación ICIL ha incorporado a Javier Escobar como nuevo Director de Optimización de la Cadena de Suministro (ICIL-OCS). Su principal misión será la de desarrollar el área de consultoría y asesoría para las empresas, instituciones, organismos y entidades de cualquier sector o ámbito de actuación que precisen alcanzar la optimización, la calidad y la visibilidad de sus Cadenas de Suministro.

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La Fundación ICIL ha incorporado a Javier Escobar como nuevo Director de Optimización de la Cadena de Suministro (ICIL-OCS), cuya principal misión será la de desarrollar el área de consultoría y asesoría para las empresas, instituciones, organismos y entidades de cualquier sector y/o ámbito de actuación que precisen lograr la optimización de la calidad, capacidad, coste, servicio y visibilidad de sus Cadenas de Suministro.

Nacido en Madrid en 1957, pero criado en Zaragoza, Javier Escobar es Ingeniero Superior Aeronáutico por la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Aeronáutica de la Universidad Politécnica de Madrid, Máster en Dirección de Empresas, Máster en Dirección Técnica y de Producción por CESEM-IDE y Máster en Logística Integral y Supply Chain Management por ICIL, formando parte de la primera promoción de este Máster en Madrid.

Javier Escobar asume la responsabilidad de la Dirección de ICIL-OCS a nivel nacional, encargándose de la gestión, control y crecimiento del área en todas sus facetas: estrategia, comercialización y desarrollo de productos y de operaciones. Por otra parte, también desplegará las alianzas necesarias para el fortalecimiento y crecimiento de esta área.

Javier Escobar ha mantenido con la Fundación ICIL una amplia y dilatada colaboración desde la realización del Máster en Logística Integral y Supply Chain y, a lo largo de estos años, ha desarrollado para la entidad diferentes actividades.

Entre los principales retos del nuevo Director de Optimización de la Cadena de Suministro de la Fundación ICIL están:

  • Dar asistencia en todos los ámbitos de la Supply Chain a empresas, instituciones, organismos y entidades, contribuyendo a la optimización de los diferentes procesos que componen la cadena de suministro.
  • Generar en todos los integrantes y actores de las distintas cadenas de suministro la vinculación con la Fundación ICIL como referente en la Optimización de la Cadena de Suministro, posición que la entidad ya tiene reconocida en el ámbito formativo de la Supply Chain Management.
  • Potenciar la imagen de Fundación ICIL globalmente y, en esta área de la Supply Chain, también potenciar la imagen a nivel internacional.

Todas estas funciones en el ámbito comercial de la organización tienen su base en el Plan Estratégico que la Fundación ICIL continúa desplegando y que, fundamentadas en el conocimiento, la especialización, el compromiso, la ética, la calidad y la innovación, persiguen apoyar la carrera profesional logística, además de desarrollar y poner en valor el conocimiento en Supply Chain Management dentro de la estrategia empresarial.

La puesta en marcha de todas estas iniciativas contribuirán a que la Fundación ICIL reafirme su posición como entidad de referencia a nivel nacional en formación logística integral, además de convertir a la institución en un referente internacional en el impulso de la Supply Chain Management.

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Cluster Foodservice Mercabarna.

El pasado 9 de Febrero tuvo lugar en Mercabarna la tercera sesión del Plan de dinamización del Clúster Foodservice de Catalunya.

Esta jornada tenía como hilo conductor “La logística como herramienta de ventaja competitiva”. Logifrio participó presentado un caso de éxito “El desarrollo de una red de distribución multitemperatura para el canal Horeca”.

La jornada contó también con la participación de Eat&Out Group e ICIL.

El Cluster de Foodservice es una iniciativa de ACCIO y Mercabarna. El objetivo del mismo es crear grupos de trabajo en los que se aborden y dinamicen los aspectos que pueden hacer más competitivas a las diferentes empresas que quieren estar presentes en este sector.

En las sesiones anteriores se han tratado casos de, centralización de las compras (Sodexo), alianzas estratégicas entre compañías en búsqueda de sinergias (Marcilla Coffee Systems), propuestas de modelos de distribución (Makro), casos todos encaminados a innovar para potenciar la presencia en Foodservice.

En otros sectores, impulsados también por ACCIO, se han obtenido éxitos importantes. 11 empresas del sector textil, de la zona de Igualada, han creado una Plataforma Comercial y Central de Compras en Hong Kong.

FUENTE: Logifrio.

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Javier Escobar Refusta

Proyect Manager ALE

Estamos asistiendo a un cambio sustancial en el trato entre todos los integrantes de la cadena de suministro y es el paso de un mundo de transacciones a un mundo de relaciones; pasar de una situación de comprar y vender a una situación en la que buscamos la cooperación, la integración y la fidelización de los clientes por parte de los fabricantes y de los proveedores por parte de los distribuidores. Es decir, que en la gestión de la cadena de suministro empezamos a contemplar que no sólo basta con fidelizar aguas abajo a los clientes, sino que todos los integrantes de la cadena tienen que fidelizar aguas arriba a sus proveedores.

Ante esta necesidad de crear un marco colaborativo entre clientes y proveedores o entre distribuidores y fabricantes nació en EE.UU. en 1992, cuando los líderes de la industria alimentaria preocupados por la pérdida de su competitividad, decidieron crear un grupo de trabajo que denominado Efficient Consumer Response (ECR) Working Group. A partir de este grupo, se extiende a nivel mundial la iniciativa ECR (Efficient Consumer Response), la Respuesta Eficiente al Consumidor, con el objetivo fundamental de hacer más eficientes (hacer las cosas bien en función del tiempo) las relaciones entre los distribuidores y los fabricantes, para conseguir aportar el mayor valor al consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora a lo largo de toda la cadena.

El nuevo marco de relación debe implicar la adopción, por parte de las organizaciones, de unas nuevas pautas de comportamiento desde el punto de vista interno, definidas por los siguientes elementos:

                         Compromiso de la dirección. Se trata de un cambio estratégico dentro de las compañías y, por lo tanto, tiene que estar impulsado, convencida de la importancia que tiene realizar una gestión lo más común posible de la cadena de suministro y orientado claramente hacia el consumidor final.

                         Cambio cultural. Claramente se trata de un trabajo multidisciplinar y, por lo tanto, multi-departamental y todas tienen que estar alineadas con el objetivo común que se quiere conseguir.

                         Sistemas de información y nuevas tecnologías. La colaboración no tiene que ser sólo en el flujo de materiales, sino en el flujo de información y se necesitaran sistemas que permitan realizar el tratamiento, el intercambio y el control de la información que exige la implantación de una colaboración ECR. Se tendrá que contar con tecnologías adecuadas y en línea con los estándares del sector, adquiriendo especial relevancia el alineamiento de ficheros maestros.

                         Política comercial. Los stocks son caros y no rentables en la gestión de la cadena, por lo que para minimizarlos tendremos que ir a procesos pull (tirar), en los que ponemos en movimiento los productos sólo cuanto el mercado los demanda, frente a políticas más caras de tipo push (empujar), en los que acumulamos producto en uno o varios puntos de la cadena.

                         Modelo organizativo. Ya que todos los integrantes (fabricantes, operadores logísticos y distribuidores) tienen que estar dotados de estructuras organizativas capaces de realizar no sólo los flujos de mercancía sino de información y de seguimiento de las operaciones, con el objetivo de todas las partes de que tenga efecto el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio que se hayan pactado entre todos ellos.

Una vez identificados los comportamientos internos, debemos ver dentro de este marco de colaboración, como debemos de desarrollar la relación con terceros. La misma ha de venir identificada por los siguientes aspectos.

                         Confianza. Si no pensamos que las acciones de cada parte van en pos del bien común, será imposible avanzar.

                         Involucración de todos los integrantes de la cadena. Hay que pensar que se está de manera conjunta y que el avance del sistema no se logra por la aportación de una sola parte de la cadena, sino por la integración de todos ellos.

                         Transparencia. La información es única y debe de fluir para que todos podamos actuar con unos datos únicos.

                         Cumplimiento de lo pactado. El objetivo sólo lo conseguiremos si todos actuamos para cumplir los acuerdos de nivel de servicio que hayamos acordado.

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JAVIER ESCOBAR

 Proyect Manager ALE

 

El proceso que estamos analizando, debe de seguir unas pautas o líneas maestras de funcionamiento, que son:

1. Desarrollar ventajas competitivas que conduzcan tanto a la eficacia operativa (flujo de productos y/o servicios) como a la económica (rentabilidad).

    > La ventaja competitiva son aquellos rasgos de un “paquete” de producto y/o servicio que persuaden a los clientes a contratar con la empresa que los produce por la razón de que esta empresa ha conseguido diferenciarse de una manera única que las organizaciones competidoras no son capaces de imitar con exactitud.

     > Rasgos:

          • Percepción de único e inimitable.

          • “Paquete” mezcla de componentes de producto y de componentes de servicio, pudiendo ser diferente para   clientes diferentes.

          • El tiempo, porque a largo plazo todo es imitable.

2. Constituir un centro de beneficios.

     > El proceso de aprovisionamiento es un centro de beneficio para la compañía, ya que toda acción positiva de disminución del coste de aprovisionamiento produce:

          • Reducción del coste total.

          • Incremento de los beneficios o de los recursos disponibles.

          • Incremento de los márgenes obtenidos.

          • Incremento de la rentabilidad sobre la inversión.

3. Orientarse hacia el cliente, tanto interno como externo, gestión por procesos.

     > Hacia el interior, colaborando con los departamentos demandantes o usuarios.

     > Hacia el exterior, llevando a efecto unas correctas relaciones con los proveedores de productos y/o servicios.

4. Conseguir alianzas con proveedores; ya que los desafíos competitivos exigen un cambio en la relación entre el proveedor y el comprador, considerando éste al proveedor como un departamento clave de la empresa; para ello necesitamos que:

    > Se produzca una perfecta comunicación entre ambos.

    > Se generen unas relaciones de cooperación, ya que los objetivos son comunes.

    > Se facilite al proveedor una información sin reservas: de la planificación, cuota de participación de los materiales del proveedor, calidad necesaria, etc.

5. Globalizar las fuentes de aprovisionamiento.

     > Con el desarrollo de las tecnologías y de los sistemas de información, se puede establecer contacto con cualquier proveedor en cualquier punto del mundo, consiguiendo fuentes de suministro alternativas a las existentes. Igualmente, el gran desarrollo de las infraestructuras y los medios de transporte hace que los factores tiempo y distancia se acorten de manera efectiva y eficiente.

6. Maximizar la calidad de los productos y servicios contratados. Las tendencias actuales son a tener, dar y obtener productos y servicios con calidad total a lo largo de toda la cadena de suministro. Tendremos calidad concertada con las fuentes de suministro, de tal manera, que el proveedor se responsabiliza de la calidad de lo que entrega.

    > Pasamos de calidad a CALIDAD. Calidad de toda la gestión, constituyendo una estrategia de gestión.

7. Establecer sistemas de desarrollo de proveedores, con relaciones basadas en los sistemas de mejora continua, cuyo único objetivo sea rebajar los costes del producto para ambas partes. Relaciones ganador-ganador estableciendo las siguientes áreas de mejora continua:

a. Posibilidades de cambio de producto a través de un nuevo I+D+i (puede realizarse conjuntamente).

b. Mejora en el sistema de planificación de pedidos, en cuanto realizo una venta, el proveedor ya la conoce y sabe lo que tiene que suministrarme: pedido en firme contra entrega realizada.

c. Mejora en el proceso productivo de ambos.

d. Posibilidad de utilizar proveedores conjuntos, aprovechamiento y utilización de sinergias.

e. Posibilidad de disminuir o eliminar el aparato burocrático, mediante el esquema planteado en el punto b.

f. Política de stock “cero”, el stock en el conducto logístico disminuye la rentabilidad.

g. Mejoras de calidad y rechazos a través de la normalización y mejora de I+D, tender al aseguramiento de la calidad y no al control de la misma.

h. Política de distribución. Posibilidad de almacén compartido.

 i. Red de transportes común.

j. Fabricación del producto en la fábrica del cliente, mediante la creación de los parques de proveedores.

k. Equipo de I+D común con otras empresas. 

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JAVIER ESCOBAR
Proyect Manager ALE

 

Es evidente que el éxito o el fracaso de las acciones formativas está en el nivel de satisfacción de las necesidades de la persona o empresa que ha recibido las mismas; que al tratarse de formación profesional, estará en que se les haya educado y adiestrado en la ejecución eficaz y eficiente de los procesos empresariales para los que se les ha formado.

Este “saber hacer” es sólo el campo de la aptitud de las personas y serán aptos o no aptos para la realización de los procesos encomendados. Ahora bien, todos los que tenemos que ver con el mundo empresarial sabemos que el “saber hacer” sin el “querer hacer” sólo sirve para hacer el trabajo bien hoy y mañana y pasado, sin ningún tipo de iniciativa, sin plantear ninguna mejora. Entramos de lleno en el campo de las actitudes, pero tanto actitudes de las personas como actitudes de la empresa. Los cruces de la aptitud y de las actitudes nos da las alternativas de la tabla 1.

 

Si el personal no está formado (1, 2, 3 y 4), no tiene aptitud, el trabajo será ineficaz y, por lo tanto, los clientes estarán insatisfechos.

Pero si el personal está formado (5, 6, 7 y 8), el trabajo será eficaz y los clientes estará satisfechos. Por lo tanto, la empresa tiene que asumir que la formación es un factor estratégico no sólo para la supervivencia, sino para la mejora continua de la misma.

Con relación a las actitudes, las consecuencias que vamos a obtener las podemos resumir en la tabla 2.

Conclusión

Sin actitudes, sin querer saber, sin querer hacer, la persona y la empresa están avocados al fracaso, aunque hayamos formado. Con actitudes, queriendo saber, queriendo hacer, podemos superar cualquier dificultad que se nos presente, porque siempre vamos a mirar hacia delante, una misión de mejora continua.

 

 

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Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

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