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El objetivo de la jornada es promover las relaciones logísticas de los diferentes operadores con presencia en Catalunya y que actúan en la región euromediterránea, potenciando su orientación en esta dirección y propiciar un clima de colaboración entre los diferentes agentes económicos.

La jornada se celebrará el lunes 28 de noviembre, a las 16:00 horas, en la sede del Departamento de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya (Av. Josep Tarradellas, 2-6, Barcelona).

La región euromediterránea es un espacio económico de gran relevancia y, desde una perspectiva logística, presenta importantes flujos de mercancías hacia la Unión Europea y los mercados exteriores.

En este entorno, las empresas industriales y de servicios pueden desarrollar estrategias para actuar en un mercado regional de grandes magnitudes, con ámbitos de encuentro y cooperación en la perspectiva de la innovación logística de largo alcance.

La jornada pretende dar a conocer a las empresas catalanas una visión amplía sobre las posibilidades y las perspectivas que se abren en un futuro próximo y poder orientarse así hacia este enfoque euromediterráneo.

Asimismo, el objetivo del encuentro, como foro de intercambio, es promover las relaciones logísticas de los diferentes operadores presentes en Catalunya que actúan en la región euromediterránea, potenciando la orientación de las empresas en esta dirección y propiciando un clima de colaboración entre los diferentes agentes económicos.

Presentarán la jornada Ricard Font, Director General de Transports i Mobilitat del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya; y Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL

PONENCIAS

EL PAPEL DE LOS PUERTOS COMO NEXO MULTIMODAL

  • Santiago Garcia Milà, Subdirector General del Port de Barcelona

LOS OPERADORES TRANSNACIONALES Y MULTIMODALES

  • Miquel Borràs, Managing Director East Area de DHL
  • Xavi Moliner, Director General de TCB Railwails

LAS NAVIERAS EN RELACIÓN A LA REGIÓN EUROMEDITERRÁNEA

  • Diego Perdones, Director General Comercial España y Portugal de MAERSK

LOS GRANDES CARGADORES DE MERCANCÍAS

  • Juan Ramon Rodríguez, Director de Fábrica de SEAT
  • Marga García, Transport Manager de MANGO
  • Guillermo Oliva, Supply Chain Manager de EQUATORIAL COCA-COLA B.C.

LAS POTENCIALIDADES DEL TRANSPORTE AÉREO DE MERCANCÍAS

  • Joan B. Ferràndiz, Delegado de CLASA

Inscripción gratuita. Plazas limitadas.

Inicio: 16:00 horas

Lugar: Departamento de Territori i Sostenibilitat (Av. Josep Tarradellas, 2-6 – Barcelona)

Para más información e inscripciones:

Fundación ICIL Barcelona

Tel: 93 225 61 02

barcelona@icil.org

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Madrid, 9 de setiembre del 2010.-          

   La Fundación ICIL ha nombrado a Óscar Azorín Aguirre nuevo Gerente ICIL Madrid. Óscar Azorín Aguirre tiene 33 años y es Executive MBA Comercio Internacional y Marketing Estratégico por la Universidad Politécnica de Madrid y B.A Tourism por la Universidad de Alcalá de Henares-CEU Luís Vives. Ha sido Director Comercial en Virensis Galea Consulting durante el último año. Su mayor desarrollo profesional lo llevó a cabo como Senior Consultant en Capgemini Consulting Madrid desde el año 2004 a 2008. Gestionó la estrategia de, entre otros, estos proyectos: 1.- Comisión Europea, Directorate General for Information Society and Media.Bruselas.Bélgica, Proyecto: “Plan de Acción. Reducción de barreras administrativas en el marco de la estrategia de Lisboa” y Proyecto: “6th & 7th Benchmarking the supply of online public services”.  2.-  Segitur-Turespaña, Secretaría de Estado de Industria, Turismo y Comercio.Madrid, Proyectos: “PMO Internacional” y “Definición del Plan Estratégico”. 3.- Instituto de Comercio Exterior (ICEX): “Estudio de identificación de la oferta internacionalizable de los sectores de servicios a empresas”. 4.- Compañía del sector aeroportuario español, “Definición Plan Estratégico, Barcelona”. Oscar Azorín también ha trabajado en Nueva York como Coordinador del Departamento de Marketing y RRPP de la Oficina de Turismo de España. Su trayectoria profesional ha facilitado su dominio de los idiomas: inglés, francés y alemán.

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Autor Informe: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

Hoy en día la empresa lucha en un mercado de costes y economía basada en la masa crítica y su desencadenante economía de escala. La necesidad de una cadena que sea integralmente económica y que se oriente a la necesidad del consumidor final y por ende al cliente, este en la posición que este en esta cadena, nos conduce a integrar un factor decisivo en el sistema: “el conocimiento” y la nueva sociedad. Estamos pasando un bache económico que tiene varias vertientes, la más importante es la falta de “liquidez” que en el caso de las PYME’S se muestra de manera más cruda y cruel.  Las PYME’S están expuestas a la reducción de los créditos, al aplazamientos de los pagos y a la morosidad, con los agravantes de la recesión de la economía española y la inestabilidad de la demanda. Todo esto nos lleva a pensar que la PYME debe cambiar y adaptarse muy rápidamente.  La logística, vista desde su cara de integración de la cadena de suministro, es uno de los factores determinantes.

Antes, vamos a recordar. Para que una empresa se considere PYME debe cumplir con el número de trabajadores que van desde 0 hasta 249 y además debe estar dentro del volumen de negocio determinado.

Hagamos una salvedad. Existe una serie de Pymes que no están clasificadas dentro de este sector pero que su corazón y motor si lo son.  Son las Pymes que están asociadas o que forman parte de un grupo empresarial que las controla directa o indirectamente.  Estas funcionan como una Pyme, pero están condicionadas en un “network” que en muchas ocasiones las llevan a su muerte, porque funcionan con ineficiencia de Pymes y con burocracia de Multinacional, mezcla letal para este tipo de empresa. La PYME en nuestro país tiene unas características bien definidas y que nos hace pensar en cuál es el motor de cambio que debemos activar:

–     Administración independiente (usualmente dirigida y operada por el propio dueño).

–     Incidencia no significativa en el mercado. El área de operaciones es relativamente pequeña y principalmente local.

–     Escasa especialización en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo. En este último el empresario atiende todos los campos: ventas, producción, finanzas, compras, personal, etc.

–     Actividad no intensiva en capital con predominio de mano de obra.

–     Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueño).

–     Tecnología limitada.

–     Poca tendencia a la innovación.

–     Desconocimiento de las oportunidades de desarrollo en el mercado.

Las Pymes, están compuestas por 51,10 % de Micro-empresas sin empleados sumando un total de 1,7 millones de empresas. El  42,90%  de Micro-empresas con personal, de menos de 10 empleados y que suman un total de 1,4 millones de empresas. El total lo completan el 5,10 % de pequeñas empresas, hasta 25.000,  las medianas con 0,8% y un número de 4.500 empresas. Y por último, un 0,10% para las grandes empresas. De esta composición el 78% de las empresas son de servicios, el 14,7 % eran hasta 2007 del sector de la construcción y “solo” el 7,3% son industriales.  Entre todos los sectores se albergan aproximadamente 15 millones de empleos, aglutinando las Pymes el 62,7 % de todos los empleos en España.  Otros datos de relevancia están dirigidos a los factores que hoy en día se consideran de suma importancia para el desarrollo empresarial y social: la productividad, la implantación de IT (tecnologías de la información), la capacidad y disposición a la innovación, y el nivel de formación de sus directivos.

España se sitúa en su Pymes a la cola de la productividad solo superando a Grecia,  permitiéndonos en el 2005 decrecer en este baremo, unido con ser el sexto país con mayor temor al fracaso empresarial. Si hablamos de uso y disfrute de las IT’s, el uso de ERP’s (sistema de gestión central de la empresa) no sobrepasa el 30% en los sectores más tecnológicos y en herramientas CRM y/o SCM el porcentaje no supera el 50%. España también se encuentra a la cola de Europa en innovación y no sólo eso, sino que es uno de los cuatro países de la Unión Europea (UE) que “perdieron terreno” en esta materia, según datos ofrecidos por la Comisión Europea (CE). La CE sitúa a España en el puesto 16 entre los Estados de la UE en materia de innovación, de acuerdo con una tabla de 26 indicadores como el porcentaje de universitarios, la inversión en ciencia, el gasto en tecnologías de la información o el número de patentes. La Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas elaborada por el INE en 2007-2008 indica que el porcentaje de empresas innovadoras en España es del 25,3% y que, en media, las empresas gastan el 0,9% de su cifra de negocio en innovación (intensidad de innovación). Este esfuerzo por innovar se traduce en un 13,3% de su cifra de negocios proveniente de productos nuevos y mejorados, aunque las variaciones según las ramas de actividad son importantes.

Estos datos pueden ser un tanto dramáticos, lo completamos con que solo el 48% de los Gerentes de la Pymes poseen estudios superiores o especializados para dirigir las empresas, siendo el 52% de estas familiares y con un 84% de directivos que provienen del núcleo familiar. En este punto nos debemos hacer las preguntas correctas y no darnos las respuestas que creemos adecuadas, ya que necesitamos cambiar nuestro rumbo y redirigirlo para conseguir la herramientas de competitividad que nos hagan existir y subsistir en este momento complicado de la económica mundial. ¿Cómo influye la logística en nuestros costes? ¿Qué herramientas debo utilizar para poder competir? ¿Qué debo mejorar y cómo, para crecer en un mundo PYME rodeado de GRANDES MULTINACIONALES? David venció a Goliat, ¿Puedo ganarme mi puesto puntero en el mercado?

Debemos mejorar estas variables:

  1. Productividad. No más horas, sino trabajarlas. Gestión del tiempo.
  2. El empleo de la TIC`s no basado en la información sino en la aplicabilidad del conocimiento.
  3. La aplicación y el concepto de innovación: Innovar es crear, no copiar.
  4. 4. La Integración de la cadena.
  5. 5. Superar nuestro complejo de inferioridad.
  6. 6. El flujo financiero.

La logística desde la visión de integración de la cadena de suministro es un factor fundamental en la consecución de ventajas en valor y productividad. La productividad en si se basa en conseguir que los cada sub-proceso en la cadena añadiendo valor al servicio que estamos ofreciendo, sea a través de un producto o como servicio puro y duro. El aumento de la productividad pasa esencialmente por:

  1. Implantar la Gestión por procesos, aplicación de la  logística integrada.
  2. Optimizar la capacidad productiva y operativa, planificación adecuada.
  3. Reducir los activos fijos y circulantes, externalización vs. internalización, política de gestión de stocks, reingeniería de la distribución.
  4. Gestionar  los RR.HH, manejo de la información mediante la aplicación de conocimiento.
  5. Usar las TIC’s como apoyo Gestional.

Entendemos que añadir valor es:

  1. Dar servicio a medida, política de valor.
  2. Tener una Estrategia de distribución, buscando del punto de inflexión entre la calidad de servicio y los costes integrales distributivos.
  3. Optimizar relaciones con los clientes (CRM).

En la situación actual del mercado, “el reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales”. Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter, donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de la coyuntura crítica que está provocando: Estancamiento de las ventas, disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos) y aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). Y dónde encuentro esta reducción de costes:

ü  Reducción de gastos de estructura:

  • Externalización (Logística).
  • Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal (Logística).

ü  Reducción de costes directos

  • Rendimiento de materias primas y auxiliares. Análisis de valor.
  • Revisión de contratos con proveedores.
  • Aplicación de nuevas técnicas de producción.
  • Reducción de stocks.

ü  Reducción de los gastos financieros.

  • Ajustes en el fondo de maniobra.
  • Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
  • Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
  • Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).

A la vez sin olvidarnos de gestionar y dirigir nuestra empresa poniendo en marcha los siete grandes cambios:

  1. DEL BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de la PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008. Sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios, mayor que la rentabilidad económica). La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento          mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes     fijos y variables son la clave.
  1. DE FUNCIONES A PROCESOS. Se acabaron los “jefes”, no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro, sino cómo hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”.
  2. DE LAS TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las Pymes y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se debe crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.
  3. DEL STOCK A LA INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.
  4. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.
  1. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto está en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador. Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra Pymes se encuentra en una situación comprometida. El uso de Internet son los sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución       digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de       comparación.
  1. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (Formación del Empresario). El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa.  El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija a la practicidad de las bases fundamentales del negocio.

Debemos establecer un supra-sistema basado en redes y puntos de unión de estas redes y un sub-sistema que integre el modelo de cadena de suministro que coordine el proceso de compras y aprovisionamiento, producción y distribución física con la finalidad de reducir el coste integral. El diseño de este supra-sistema está dirigido a aumentar la competitividad de la PYME y encontrar la anhelada economía de escala.  Este modelo que recuerda o se acerca a la generación de cooperativas necesita para establecerse con éxito una guía en su gestión, asistida por ayudas específicas del sector y quizás respaldada por los entes públicos. La solución pasa por todas las asociaciones que hoy en día existen y que pueden unirse, además de cambiar la mentalidad aislada y creencia de posesión del completo conocimiento por la  de apertura y búsqueda de apoyo en el conocimiento. El diseño del sub-sistema pasa por la planificación, a pesar de que muchas veces los cambios permanentes y la necesidad de adaptarnos al mercado global nos conducen a cambios estructurales y organizacionales. Esta planificación nos dará un camino orientativo y nos permitirá modificar el rumbo y no improvisar en el camino. La cadena debe estar integrada y orientada al servicio, la primera nos ayudara a reducir los costes integrales que es uno de nuestros objetivos principales, pero sin duda la segunda nos ayudará a entender las necesidades de nuestro clientes y así poder llegar al tan perseguido compromiso o trade-off entre  coste y servicio.  Esta integración está basada en una visión procesual, en donde las compras y aprovisionamiento, la producción y la distribución física bailen al mismo ritmo y ese “son” es el que toca la demanda y/o nuestro cliente. ¿Y con qué métodos se consiguen esos ansiados ahorros? Así:

En las compras, adquiriendo económicamente y no barato.  Para esto hay que:

  • Centralizar las compras, es decir,  unificar la fuente de requisición.
  • Definir los requisitos con los proveedores.
  • Tener una política de gestión y control de stock adecuada.
  • Filosofía JIT, aumento la velocidad de aprovisionamiento y reducción del tamaño de lote.

En el aprovisionamiento, consiguiendo el menor coste de aprovisionamiento, mediante:

  • La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de aprovisionamiento.
    • Coste de Adquisición (Pago proveedor)
    • Coste de transporte (no incluido en 1)
    • Coste de pedido (Gestión interna)
      • Seguimiento
      • Recepción
      • Control
    • Coste del Capital. Ahorro financiación
      • Coste de stock
        • Seguridad
        • Maniobra
    • Coste de Almacenamiento
    • Coste de Rotura del Stock
    • Calculo medio de los riegos
  • La colaboración con los proveedores
    • Que el proveedor gestione los stocks de la empresa, o parte de ellos.
    • Que se realice junto al proveedor un plan conjunto de demanda, producción y aprovisionamiento.
    • Que haya un intercambio de información sobre stocks, confirmación de pedidos y recursos disponibles.
    • Intercambio de información sobre los pedidos con antelación, sobre cantidad, fecha de entrega, preferencias, etc.
    • Acuerdos sobre requerimientos de entrega acerca de embalajes, identificación, horarios de entrega y otras especificaciones necesarias.

En producción, reduciendo el coste integral de producción y con decisiones “make or buy”.

  • La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de producción:
    • Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión)
      • Maquinaria
      • Edificio
      • Instalaciones
    • Coste de mantenimiento (no incluido en 1)
    • Coste de personal (directo)
    • Coste de stock
      • En curso
    • Coste de estructura
    • Coste de utilización de materiales (variable)
    • Coste del proceso
      • Lote económico
      • Cambio de útil
      • Cambio de formato
      • Cambio de color
  • La correcta Gestión y uso de:
    • Sistemas de planificación ajustada.
    • TOC. Teoría de las limitaciones.
    • Producción adaptada a la demanda.
    • SMED. Cambio rápido de utillaje.
    • TPM. Mantenimiento preventivo.
    • Método de previsión de la demanda.
    • Sistema de mecanización para la contención de costes.

En Almacenaje y distribución, externalizando la operación y siendo dueño de la dirección.  Haciendo uso de buenas prácticas como:

  • Buen diseño del flujo de materiales.
  • Elección de un sistema de picking adecuado.
  • Almacenamiento por rotación (siguiendo el criterio ABC).
  • Uso de técnicas de cross docking.
  • Optimización de los flujos internos.
  • Eliminación  o reducción de las manipulaciones.
  • Maximización de los m³.

Ayudas públicas para la PYME

Existen innumerables programas e instituciones de ayuda a la PYME para conseguir que todo lo que hemos enumerado se haga realidad:

  • DGPYME: Estímulo de la inversión en diseño, el fomento a la iniciativa emprendedora, la generalización del sistema de tramitación telemática de empresas, los servicios presénciales de atención a las Pymes con un área de información o el impulso a los instrumentos de financiación. Además desarrolla programas de estudio e investigación, en los que participan diferentes universidades o instituciones, centrados en los procesos de innovación, en la competencia sobre la productividad, la competitividad y la demografía empresarial.
  • Plan de Consolidación y Competitividad de la PYME (PCCP), programa de ámbito nacional con los siguientes objetivos:

Desarrollo de la iniciativa y el espíritu empresarial en la sociedad y particularmente entre jóvenes y colectivos potencialmente emprendedores.

-Creación de nuevas empresas innovadoras y de base tecnológica que contribuyan al cambio de nuestra estructura sectorial hacia actividades más intensivas en conocimiento.

-Crecimiento y consolidación en el mercado de las nuevas empresas y de las empresas existentes, a través del esfuerzo innovador.

-Internacionalización de la empresa.

  • Programa Avanza. Ayuda a la Pymes con relación a las IT’s a través de préstamos.
  • Séptimo Programa Marco.
  • Fundación ICIL saca adelante el Proyecto de Innovación Logística (PILOG). Nace para dar respuesta a las necesidades de innovación en los procesos logísticos de las pequeñas y medianas empresas. Con Pilog, se quiere incorporar a las Pymes los procesos de innovación logística, como medio para satisfacer los requerimientos del mercado. Con el asesoramiento de la Fundación ICIL, en el marco del Proyecto Pilog, las Pymes participantes definen su proyecto de innovación en la logística de la empresa, en función de su situación concreta, de sus necesidades y de su plan estratégico de negocio, seleccionando a los proveedores de consultoría y equipamientos que más convenga a las características de su proyecto concreto.
  • PROGRAMA MASPYME’S. Solución de presencia en Internet para pymes de menos de 50 empleados.
  • Ayuda de la Fundación tripartita a la Formación. Gran desconocimiento de la PYME.
  • SISTEMA OPEN SOURCE. Software de código abierto. Orientado a las Pymes por ser libre. Alternativa refrescante. Ejemplo: Open Bravo: Empresa española que se dedica a implantar este tipo de software (ERP. CRM, Business Intelligence), sin licencia.

Y llegados a este punto es el momento de plantearse en qué posición se encuentra su PYME. Responder a las siguientes preguntas le ayudara a conocer su propio nivel de concienciación, ante la importancia de los procesos logísticos dentro de la actividad de la organización y ofrecer a las empresas las pautas de actuación convenientes para lograr un beneficio de las actividades logísticas.

  • ¿Cuál es su posición en la cadena de suministro?.
  • ¿Conoce en detalle sus procesos?.
  • ¿Usa algún tipo de indicador para evaluar su actividad? ¿Qué tipo de indicadores utiliza?.
  • ¿Conoce a sus competidores?.
  • ¿Conoce los sectores sinérgicos de su actividad?.
  • ¿Conoce que productos pueden anexar a su oferta o catalogo?.
  • ¿Utiliza algún sistema informático de comunicación entre sus proveedores y clientes, tipo EDI, Internet, intranet?.
  • ¿Su departamento de compras existe de verdad?.
  • ¿Conoce su coste total de aprovisionamiento?.
  • Indique su porcentaje de error entre existencias reales e inventario.
  • ¿Cuáles de los siguientes costes logísticos son los más representativos en sus costes totales?:

a .- Costes de transporte.

b .- Costes de aprovisionamiento.

c .-Costes administrativos (gestión de la administración entre sus proveedores y clientes).

d .- Costes de almacén (espacio, instalaciones, manipulación).

e .- Coste de Tenencia de stock.

f .- Coste indirectos.

  • ¿Emplea algún tipo de aplicación informática de gestión en alguno de sus procesos? ¿En qué procesos?.
  • ¿Se realiza toma de datos en sus almacenes? ¿Qué sistema de captura de datos utiliza?.
  • Comparte información, aparte de pedidos, entre agentes de su cadena de suministro? (planes conjuntos de previsión demanda, producción). ¿Con qué agentes de la Cadena de Suministro?¿Con el proveedor? ¿Con el cliente?.
  • ¿Tiene departamento de logística como tal en su empresa?.
  • ¿Trabaja con sus proveedores mediante JIT, entregas justo a tiempo, sin stock en su compañía? En caso afirmativo, ¿en qué porcentaje?.
  • ¿En que grado está  integrado con sus proveedores?.
  • ¿Qué porcentaje de error tiene en la previsión de ventas?.
  • ¿En qué grado se practica el Outsourcing, la contratación de operadores logísticos externos, para el almacenaje y transporte de sus productos?.
  • Entre las tareas de su actividad, ¿realiza picking en sus almacenes? ¿Qué tecnología usa para realizar el picking de materiales?.
  • ¿Qué criterio de clasificación de productos sigue en su almacén?.
  • ¿Emplea la práctica de cross docking, como técnica de reducción de inventario y espacio de almacenamiento (intercambio de cargas sin necesidad de almacenar)? ¿En qué medida?.
  • ¿Realiza logística inversa en su empresa?.

En cualquier caso, recordar que hemos de redoblar nuestra transparencia, hemos de buscar la diferenciación, hemos de propulsar el talento y hemos de racionalizar nuestros proyectos. Y hoy, una inyección de optimismo es importante frente al momento delicado que estamos viviendo, pero creer en nuestras posibilidades  e innovar para conseguirlo es importante, para esto:

  • Competir en tiempos de crisis sin el uso de la logística integrada, es como tratar de nadar en una piscina sin agua.
  • Un sistema con altos costes operativos es el síntoma y no la enfermedad.
  • Competir a 360 grados si es posible para la PYME.
  • El análisis de los procesos le ayudará a conocer sus flujos y así sus costes.
  • Una cadena vacía de producto es rentable.
  • La visibilidad en los costes es el primer paso para poder ahorrarlos.
  • Piense y diseñe su negocio en grande y así podrá operar en pequeño y no permitir morir de éxito.
  • No transmita miedo a sus equipos.
    • Transmitir Diferenciación.
    • Transmitir Transparencia.
    • No ponerse una venda en los ojos.
    • Tener claras las amenazas.
    • ¿De qué podemos prescindir?
    • No quedarnos quietos.
    • Quien esté preparado para la cuesta se posicionará entre los primeros.

Juvenal, poeta satírico romano, ya sentenció: “Confiar en todos es insensato, pero no confiar en nadie es neurótica torpeza”.

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