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Posts Tagged ‘RICARDO CATELLI’

Expertos apuestan por una cadena de suministro integral para abaratar costes

En la pasada Jornada “Supply Chain Management, ¿Mito o Realidad?” organizada por la Fundación ICIL,
un grupo de expertos apostó por la implantación de las cadenas integrales de suministro en empresas como forma de abaratar costes y mejorar el rendimiento.

En España sólo hay alrededor de “20 compañías, pequeñas y medianas empresas, que han implantado la colaboración de Supply Chain, a diferencia de Estados Unidos y Reino Unido, por ejemplo, donde son una realidad desde hace varios años y registran ahorros en los costes logísticos entre 20%-25%”. Esta colaboración debe estudiarse entre competidores, proveedores, clientes, departamentos dentro de las mismas empresas…

Por su parte, el director de Supply Chain del Grupo Mahou San Miguel, Miguel Ángel Miguel, matizó: “La Supply Chain no es un mito, hemos mejorado en los últimos años. Para mí en España es una realidad en construcción. En este sentido, tenemos que tener muy claro a la hora de colaborar entre dos empresas estas tres variables: Más por lo mismo; Más por más y Más por menos (profesionales logísticos). Lo que yo no acepto nunca es hacer menos por menos. Hay compañías que venden costes y otras que venden marcas”.

La jornada ha abordado cuestiones como la optimización de la logística integral, la colaboración entre clientes, proveedores, competidores e integrantes de otras cadenas; y si es posible o no para todas las empresas acceder a la Supply Chain.

Ricardo Catelli,  director de Formación de la Fundación ICIL, resaltó la importancia de adaptarse a la coyuntura económica actual: “A la hora de recortar costes, o bien se modifica la estructura del producto, o se busca la rebaja en la logística, en la amplitud de toda la cadena de suministro. Aquí es donde entra la colaboración Supply Chain entre empresa, cliente y proveedores. Incluso con la propia competencia”. “Pero aún no estamos preparados para este tipo de colaboraciones, cuando por ejemplo, una empresa de gran consumo no permite que en el mismo camión viajen productos de su competencia, aunque coincidan en el lineal”, ha avisado Catelli.

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La Fundación ICIL resumirá en tiempo real el 3º Global Sourcing Forum a través de las redes sociales

 

Bilbao, 17 de mayo 2011-     La Fundación ICIL organiza en Bilbao el próximo jueves 19 de mayo el 3º Global Sourcing Forum, un evento destinado para los compradores profesionales. Este año presenta varias novedades en su formato y comunicación:

– La mesa de debate Nº2: “¿Qué alternativas tengo cuando el margen de mi negociación es limitado” se ha concebido centralizando el intercambio de impresiones emparejando a los 13 ponentes, de dos en dos.

–  Todo el evento se retransmitará en tiempo real en la página de ICIL en Facebook: www.facebook.com/fundacionicil y en sus blogs corporativos: www.icil.wordpress.com y www.apoyologistico.wordpress.com

Ricardo Catelli, Director de Innovación y Desarrollo de la Fundacion ICIL, ha explicado los motivos de estas reformas: “El Global Sourcing Forum cumple este año su tercera edición y ya es un evento imprescindible para todos aquellos profesionales que se dedican a las compras en las empresas.  Cada año incorporamos novedades. Emparejar la visión de comprador y proveedor en una exposición de las ventajas en el alineamiento práctico es la primera vez que se hace. Por otra parte,  transmitirlo en tiempo real en nuestro muro de Facebook busca inmediatez en la información y retorno de opinión y preguntas por parte de cualquier profesional interesado, en cualquier parte del mundo y desde su oficina o casa”.

La Fundación ICIL se convierte así en la primera institución logística en resumir en directo un evento por las redes sociales. “Retransmisiones por internet en streamming es un fenómeno que ya está llegando al sector logístico. Sin embargo, nosotros apostamos más por el contenido, por resumir en texto un evento, en tiempo real sacando así el máximo provecho a la herramienta de las redes sociales apoyando al profesional que por motivos de agenda no puede acudir y está interesado en conocer las impresiones a tiempo real en su máxima expresión de veracidad”.

 

 

 

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06, 07 y 08 de Junio 2011

Lugar: Fundación ICIL  Madrid
Duración: 24 horas, 3 jornadas de 8 horas.
Horario: De 10:00 a 14:00 y de 15:00 a 19:00 Hrs.

Dirigido a:

Todos los profesionales que participen en procesos asociados a la cadena de suministro.             

Objetivos del Programa:

  • Conocer las implicaciones de la norma ISO 28000 y las exigencias y requisitos necesarios para establecer un Sistema de Gestión de la Seguridad en la Cadena de Suministros.        
  • Proporcionar a los participantes los conocimientos adecuados en el Sistema de Gestión de la Seguridad en la Cadena de Suministros.
  • Desarrollar actitudes y habilidades para valorar posibles amenazas e implantar las medidas preventivas oportunas.
  • Proporcionar un valor añadido a los profesionales del sector, basado en el conocimiento de esta norma  y en su utilización como herramienta de trabajo habitual.

             

DESCARGAR PROGRAMA E INSCRIPCIÓN:  Programa Curso ISO28000

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ENCUENTROS PROFESIONALES ICIL CTC EXTERNALIZACIÓN

EXTERNALIZACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA: MIEDOS Y TABÚES

El incremento de la competitividad entre las empresas y la situación económica a la que nos enfrentamos hace que las compañías de todos los sectores busquen permanentemente nuevas ventajas competitivas que les permitan mejorar su cuenta de resultados. 

En este contexto, la externalización se presenta como una herramienta innovadora a la hora de mejorar la gestión del negocio. 

Pero es verdad que aunque en algunos sectores, se llevan muchos años realizando externalización de servicios, existen otros donde todavía hay reticencias a llevar a cabo este tipo de iniciativas. 

¿Es la externalización una ventaja competitiva? 

¿O es una opción imprescindible en el mundo actual para poder competir con garantías? 

Partiendo de estas preguntas se realizo el pasado día 8 de marzo del 2011 en Madrid y el 24 de noviembre del 2010 en Barcelona el encuentro profesional “EXTERNALIZACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA: MIEDOS Y TABÚES”

Los ponentes de la mesa fueron: 

      La Sra. Concha Gaudo Project Manager Apoyo Logístico ICIL como moderadora.
      El Sr. Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico ICIL.
      El Sr. José Luís López Director desarrollo negocio CTC Externalización.
      El Sr. José Luís Ramos Director de RRHH de TOTAL España.
      El Sr. Pedro Gallego Director de operaciones y transporte SEUR España. (Barcelona 24/11/2010)
      El Sr. Miguel Ángel Aparicio Director de transportes SEUR España (Madrid 08/03/2011) 

Los encuentros profesionales se dividieron de la siguiente forma: 

      Primero una breve explicación de ICIL, para continuar con el mismo ponente con “Las implicaciones logísticas globales de la externalización” por el Sr. Ricardo Catelli. 

      A continuación, el ponente, Sr. José Luís López, nos deleitó con una explicación sobre “La externalización en España”. 

      El Sr. José Luís Ramos nos cautivo con su disertación “Miedos y tabúes de la externalización” 

      Después de la pausa para el coffee break toco el turno al Sr Pedro Gallego, que nos fascinó con el caso de éxito de externalización que el mismo guio junto a CTC Externalización, “SEUR”. 

      Para finalizar, se realizó un coloquio moderado por la Sra. Concha Gaudo. 

El Sr. Ricardo Catelli destaco los siguientes puntos en “Las implicaciones logísticas de la externalización”:

      – Queda claro que externalizar no es deslocalizar.
      – Cada empresa debe saber es la parte de su actividad exclusiva que le permite enfrentarse al mercado de forma diferente, donde nadie ajeno a la compañía debe involucrarse. De lo demás todo es externalizarse.
      – Que externalizar es una alianza para poder competir en un mercado global con una estrategia local.
      – La externalización es una decisión estratégica.
      – La externalización ha de ser por procesos.
      – Hoy por hoy no compiten empresas sino cadenas de suministro.

En “La externalización en España” el Sr José Luís López remarcó los puntos: 

      – En España la productividad es una de las más bajas.
      – Pero la cantidad de horas trabajadas es de las más altas.
      – Las empresas han de ser más ligeras.
      – El ahorro de costes y el aumento de la productividad son dos de las ventajas de externalizar.
      – La flexibilidad es una de las asignaturas pendientes en España. 

      – Toda la definición y control de las estrategias han de estar en manos de la empresa, el resto se puede externalizar. 

El Sr. José Luís Ramos destaco en “Los miedos y tabúes de la externalización”: 

      – Hemos de identificar los objetivos de los procesos.
      – Identificar los costes reales internos.
      – Evaluar los riesgos del proceso.
      – Analizar las tareas susceptibles de externalización.     
      – Estandarizar las funciones a externalizar.
       -Seleccionar el proveedor idóneo para cada servició.
      – Los procesos de outsourcing no solo van a permitir mejorar los costes, sino y sobre todo van a permitir concentrarse en las actividades esenciales y críticas.

 En el caso de éxito “SEUR” que nos presento tanto el Sr. Pedro Gallego en Barcelona, como el Sr. Miguel Ángel Aparicio en Madrid, se remarcaron los siguientes puntos: 

      – Identificar los procesos con posibilidad de externalización y los que no son externalizables.
      – Los procesos con posibilidad a externalizar hemos de medirlos, estandarizar, saber sus costes, las sistemáticas, sus kpi’s.
      – Gestión del contrato, definición de precios, cuadro de mandos, niveles de servicio y reparto de ganancias.
      – Gestión de los RRHH, formación, organización, estabilización, control.
      – Colaboración proveedores, modelo transparente, medir los riesgos, jugar a la productividad, buscar el tu ganas – yo gano.
      – La dirección y control de los procesos externalizados ha de estar en manos de la empresa, la ejecución ha de estar en manos de la empresa externalizadora.

  

En el debate posterior, hubo una gran participación de los asistentes los cuales realizaron diferentes preguntas a los miembros de las mesas que fueron contestadas y debatidas de forma clara y entendedora.

Artículo de:  Apoyo Logístico ICIL.

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ENCUENTROS   PROFESIONALES

 

MEJORA DE LOS FLUJOS LOGÍSTICOS A TRAVÉS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS

No se puede competir en Economías Globalizadas con modelos basados en mano de obra  intensiva. Para ello, la automatización de los procesos críticos es una herramienta imprescindible para poder competir con garantías.

  • Organiza: Fundación ICIL
  • Patrocina: ASTI
  • Fecha: Jueves, 17 de Marzo 2011
  • Hora: 10:00 a 13:30h
  • Lugar: Gran Hotel COLÓN (C/Pez Volador, 1, 28007 MADRID)

  

  MEJORA DE LOS FLUJOS LOGÍSTICOS A TRAVÉS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS

10:00h Acreditación y bienvenida
10:15h Presentación del Encuentro ProfesionalPor: Apoyo Logístico de ICIL(AL)
10:25h Caso de Éxito: CAMPOFRÍO Food Group HoldingPor: Manuel Tolmos (Director Corporativo de Ingeniería)
11:15h Coffee Break
11:45h Sesión Monográfica de Optimización de Flujos mediante vehículos autoguiados.Por: Rubén Martínez (Director de Proyectos Estratégicos y de Innovación de ASTI)
12:15h Competir = Innovar o Morir Por: Ricardo Catelli (Director de Innovación y Apoyo Logístico de ICIL)
12:45h Mesa Redonda: Modera Gabriel Guttenberger (Project Manager de ICIL – AL). Intervienen Manuel Tolmos, Rubén Martínez y Ricardo Catelli
13:30h Despedida y cierre

 

Para descargar el Boletín de Inscripción Pinchar aquí: ENCUENTRO PROFESIONAL ASTI MADRID

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Cluster Foodservice Mercabarna.

El pasado 9 de Febrero tuvo lugar en Mercabarna la tercera sesión del Plan de dinamización del Clúster Foodservice de Catalunya.

Esta jornada tenía como hilo conductor “La logística como herramienta de ventaja competitiva”. Logifrio participó presentado un caso de éxito “El desarrollo de una red de distribución multitemperatura para el canal Horeca”.

La jornada contó también con la participación de Eat&Out Group e ICIL.

El Cluster de Foodservice es una iniciativa de ACCIO y Mercabarna. El objetivo del mismo es crear grupos de trabajo en los que se aborden y dinamicen los aspectos que pueden hacer más competitivas a las diferentes empresas que quieren estar presentes en este sector.

En las sesiones anteriores se han tratado casos de, centralización de las compras (Sodexo), alianzas estratégicas entre compañías en búsqueda de sinergias (Marcilla Coffee Systems), propuestas de modelos de distribución (Makro), casos todos encaminados a innovar para potenciar la presencia en Foodservice.

En otros sectores, impulsados también por ACCIO, se han obtenido éxitos importantes. 11 empresas del sector textil, de la zona de Igualada, han creado una Plataforma Comercial y Central de Compras en Hong Kong.

FUENTE: Logifrio.

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El proyecto MARTA (Movilidad y Automoción con Redes de Transporte Avanzadas) es el de mayor envergadura en el sector estratégico de la movilidad que se han realizado hasta el momento en España.

 Esta iniciativa fue presentada el viernes en Barcelona por las dieciocho empresas e instituciones españolas, entre ellas Telefónica, en un acto al que acudió la Ministra de Ciencia e Innovación, Crsitina Garmendia.

Este proyecto ,en el que ha trabajado Telefónica desde su inicio, pretende  sentar las bases científicas y tecnológicas para la movilidad del futuro yha requerido cuatro años de trabajo. Su objetivo es promover la investigación y el desarrollo de las comunicaciones entre vehículos y éstos con la infraestructura de la red vial, para reducir los accidentes y mejorar la movilidad en Europa.

 Telefónica I+D ha sido responsable del Paquete de Comunicaciones, donde ha coordinado los trabajos encaminados a dotar a Marta de una plataforma de comunicaciones, sobre la que posteriormente se han desarrollado variosservicios.

El director general de Teleonica en Cataluña, Kim Faura, explicó durante la presentación , como esta plataforma desarrollada por Telefónica permite  las comunicaciones Wifi y 3G entre los vehículos, y entre los vehículos y las infraestructuras viarias.

 Telefónica I+D también ha aportado a este proyecto el desarrollo de la plataforma INFONTAIMENT (Información y entretenimiento), que permite al conductor/copiloto, mediante interfaz táctil u órdenes de voz, acceder a noticias y tweets y reproducir y descargarse contenidos multimedia en su automóvil.

 Kim Faura habló de como con esta iniciativa nuestra Compañía demuestra una vez más su apuesta por la investigación y el desarrollo de nuevas aplicaciones relacionadas con las comunicaciones. “ Telefónica constituye uno de los primeros centros privados de I+D de España por actividad y recursos, y es la primera empresa del continente por número de proyectos europeos de investigación en los que participa. Actualmente, colabora con los líderes tecnológicos y con numerosas organizaciones de 40 países distintos; entre ellas, con más de 150 universidades de todo el mundo. También participa en los principales foros internacionales de conocimiento  tecnológico del sector de las TIC. Así, está creando a su alrededor uno de los mayores ecosistemas de innovación europeos”

 Faura señaló, que esa vocación innovadora la demostramos, además de en el dia a dia de nuestros servicios, a través de nuestros Centros de Investigación y Desarrollo. “Precisamente en Barcelona es donde contamos con uno de los centros calificados de Excelentes dentro del Grupo Telefónica. No en vano asume toda la investigación en Internet y Multimedia para la Compañía en todo el mundo. Su modelo de innovación

abierta y la incorporación a su plantilla de 22 doctores cientificos de dieciocho nacionalidades diferentes avalan ese calificativo.” El proyecto, con un presupuesto superior a los 35 millones de euros, lo ha liderado el grupo industrial FICOSA , es uno de los 16 proyectos de investigación aprobado por el Centro para el Desarrollo Tecnológico industrial (CDTI), en la tercera convocatoria del Programa de Consorcios Estratégicos Nacionales de Investigación Técnica (CENIT), enmarcado en la iniciativa INGENIO 2010 y dirigido a fomentar la cooperación público-privada en I+D+I.

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“Externalizar si o no? Porque? Es una ventaja competitiva?

ICIL les propone el encuentro profesional “EXTERNALIZAR COMO VENTAJA COMPETITIVA: MIEDOS Y TABÚES” en el cual se mostrarán experiencias de primera mano y se responderán a todas las posibles dudas sobre la externalización”

ASISTENCIA GRATUITA, IMPRESCINDIBLE ENVIAR CUMPLIMENTADO EL BOLETÍN DE INSCRIPCIÓN ADJUNTO A madrid@icil.org

PARA ASISTIR ES IMPRESCINDIBLE CUMPLIMENTAR EL BOLETIN ADJUNTO Y REMITIRLO A madrid@icil.org

Para ver el programa completo y descargarl el boletín  pincha aquí:Invitación Madrid CTC

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Esto no es sólo una crisis económica, estamos ante un momento de cambio histórico: la era industrial y todas sus instituciones se han quedado sin energía. Periódicos, universidades, corporaciones, gobiernos, educación, sistemas de salud, red de energías…, todo está basado en modelos de la era industrial, y están fallando.

Igual que la imprenta de Gutenberg permitió evolucionar de un modelo agrario a la era industrial con todos sus cambios sociales y de gobierno, internet nos lleva de la era industrial a la digital.

 Sí, en las universidades se da la educación industrializada: una clase magistral de uno a muchos; como en los medios de comunicación, la producción y distribución masiva, los servicios de salud y la democracia, una élite de políticos y una masa que los elige.

¿Cuál es el nuevo modelo?

Hay cinco principios para construirlo.

 El primero es la colaboración, modelo opuesto a la jerarquía. Ahora la colaboración se puede dar en una escala astronómica: millones de personas han creado una enciclopedia. EJEMPLO Linux, el sistema operativo gratuito, ha sido creado por cientos de miles de colaboradores. La tercera parte de las motocicletas que se fabrican en el mundo son el resultado de cientos de pequeñas compañías que se encuentran para colaborar.

 Segundo principio.

Apertura y transparencia. Eso va en contra de las maneras de hacer de los gobiernos del mundo. Sí, pero la luz es un buen desinfectante. Todo el mundo está preocupado por Wikileaks, que es sólo la punta del iceberg. Hay muchas cosas feas dentro de los gobiernos y las corporaciones, y cuando salen a la luz evolucionan para mejor.

 Tercero.

Interdependencia, los negocios no pueden triunfar en un mundo que está fallando. Si España no pagara su deuda soberana, el euro en su conjunto se hundiría y llevaría al mundo entero a la depresión.

 Cuarto.

Compartir la propiedad intelectual, que ya no es necesaria. The Guardian ha liberado todas sus ediciones pasadas, IBM entregó 400 millones de dólares en software a Linux, que se encarga de desarrollarlo con voluntarios y de paso IBM aprovecha para desarrollar un negocio multimillonario de hardware ligado a este nuevo software. Compartir es crear riqueza.

 Quinto.

La integridad. Las instituciones del mundo en el que vivimos no han sido construidas sobre la integridad. La falta de integridad de los banqueros casi destrozó el modelo capitalista en su totalidad. El resultado de la falta de honradez de los banqueros de Nueva York es un 40% de desempleo juvenil en España.

 El modelo capitalista está basado en la ley del más fuerte y el más listo.

Ese es el capitalismo de la era industrial y no volverá. Muchas corporaciones se están viendo obligadas a la transparencia y están mejorado gracias a ella.

¿Cuáles son los ejes del cambio?

La comunicación global: internet; las nuevas generaciones, que son nativos digitales; la revolución social, a través de las redes sociales, y los emprendedores.

 Las empresas ¿también cambian?

Hasta ahora el talento estaba dentro de las instituciones. Procter & Gamble tiene 700 químicos contratados, pero el 50% de sus innovaciones viene de comunidades de internautas. Las empresas están dejando de seguir modelos piramidales.

 Hablemos de gobiernos.

Todos están en crisis. El Gobierno español, por ejemplo, les sale a los españoles carísimo, y no digamos la sanidad.

 ¿Alternativas?

Yo como gobierno tengo muchísima información y voy a publicar datos brutos. Por ejemplo, estadísticas de crímenes, emisiones de gas en las casas, actividades de emprendedores y otras muchas categorías.

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Fuente: Expansión

Para descargar la información picha AQUÍ: CASO DE EXITO GROUPON

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Ricardo Catelli
Director Nacional de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

 

Para innovar hace falta sumar esfuerzos y eliminar todo tipo de barreras. Los expertos del Future Trends Forum (FTF), un foro internacional organizado la Fundación Bankinter donde un nutrido grupo de líderes de opinión a escala internacional buscan anticiparse al futuro inmediato, aseguran que estamos viviendo en un momento en el que se están rompiendo moldes en todas las industrias por la llegada de la edad digital. Primero sucumbieron la música, el cine y los videojuegos, y consideran que poco a poco el azote de la tecnología e Internet se extenderá al resto de sectores. No habrá ninguno que se salve.

Muchos fondos de capital riesgo españoles ya están centrando sus esfuerzos en financiar startups que quieran trasladar un modelo de ventas tradicional ‘offline’ al modo ‘online’. Algo que no parece nada descabellado viendo casos de éxito de compañías como BuyVip. Por eso en la cabeza de todo emprendedor y también de cualquier empresario está la palabra innovación.

Un estudio de Accenture y The Economist Intelligence Unit asegura que el 62% de las empresas considera que su estrategia depende en gran medida de la innovación, pero pocas consideraban efectiva su actividad innovadora. Muchas de las compañías más poderosas del mundo -Appleo, Google o Toyota- ya han empezado a desarrollar una cultura empresarial en la que los empleados se sientan partícipes de la organización y puedan proponer nuevas ideas. Saben que invirtiendo en el capital humano mejorarán sus ventas.

Otro ejemplo claro es el Whirlpool, que invirtió 20 millones de dólares en cuatrocientos proyectos fruto de varios ‘brainstroming’ de sus empleados. Muchos de esos proyectos fracasaron, pero los que triunfaron hoy en día suponen una inyección anual de 1.000 millones de dólares a la empresa.

“Es lo que llamamos el pragmatismo dinámico (o caótico). Hay muchas ideas y no sabemos cuál será la exitosa y cuál fracasará. Lo que está claro es que hay que probar muchas cosas diferentes. Innovar es arriesgar, así que no pasa nada si un proyecto falla. No es un fracaso. Lo importante es involucrar a nuestros empleados porque ellos también aprenden durante el proceso y mejoramos el capital humano de la empresa”, asegura Tim Rowe, CEO del Cambridge Innovation Center y partner de New Atlantic Ventures.

Otra de las piezas del puzle de la innovación es la taza de café. Según los expertos del FTF, los emprendedores y las empresas tienen que ser capaces de tomarse un café con otras personas de su misma región para que las ideas fluyan y se pueda innovar. Además, debe darse un escenario propicio para que los innovadores puedan tomarse un café con representantes de fondos de capital riesgo o un ‘business angel’ sin que haya barreras de por medio haciéndose una gran red social de contactos.

Tomar prestados bebés

Otro de los aspectos para garantizar el éxito en la innovación es lo que los miembros del FTF han llamado ‘tomar prestados bebés’. Los expertos consideran que el emprendedor no nace, sino que se hace y para conseguirlo la formación es algo fundamental. Sin embargo, la educación tal y como está concebida actualmente no fomenta la creatividad, sino que la elimina. Para enseñar a emprender se necesita invitar a iniciadores que expliquen su caso y den ejemplo, así como crear un entorno propicio para conocer el mercado global.

“Creceremos más rápido si traemos a gente de fuera. En las universidades tienen que abrir la enseñanza a personas extranjeras para que los alumnos sepan la realidad de lo que ocurre fuera y es preciso cambiar leyes para hacer que esto sea posible. Muchos países cuentan con esta herramienta y saben cómo aprovecharse de las necesidades de su país vecino”.

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Ricardo Catelli.

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

El concepto de “competitividad empresarial” esta íntimamente ligado a la definición de una estrategia adecuada.  La estrategia definida desde una visión pragmática es responderse a tres preguntas claves: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, y ¿Qué recursos necesitamos para conseguirlo? 

El donde estamos, significa hacer una recomposición de nuestro entorno, tanto general como especifico, identificar nuestras amenazas y oportunidades, se humildes al reconocer nuestras debilidades y afianzarnos en nuestras fortalezas empresariales.  El cruce de estas variables nos llevara a construir un marco estratégico que nos ayude a darle “sostenibilidad” a nuestros negocios. 

Sabemos, que para poder reducir el riesgo que hoy por hoy conlleva el “poner todo los huevos en una sola cesta” (mercado nacional), debemos abrir nuestras fronteras empresariales al exterior, tanto para buscar nuevos mercados de venta como para poder aprovechar las ventajas de los mercados emergentes en términos de aprovisionamiento.  

¿Y porque no hemos abierto nuestras fronteras antes? Quizás porque salir al exterior significa competir con empresas ya instaladas en esos mercados, con conocimiento amplio de cómo moverse en ellos y además que necesita por parte de nosotros tener ventajas competitivas “explotables” en el exterior.  Si lo vemos en el mercado de aprovisionamiento, quizás es que adecuar nuestros procesos a mercados internacionales de aprovisionamiento significa un diseño logístico con una aportación de valor diferencial.  En resumen debemos ser o lideres en costes (muy difícil cuando hablamos de vender en el exterior) o “inimitables en servicios”. 

Si hemos desarrollado una estrategia adecuada sabremos con que contamos para luchar en un mercado global y que necesitamos para poder ser competitivos. La logística será el arma que nos ayude a materializar nuestros sueños “de internacionalización”. 

Para poder desarrollar un plan empresarial es básico y fundamental definir primero la estrategia que seguiremos, como segundo paso definir que tipo de organización debemos aplicar y a esta organización adaptarle la estructura adecuada (llamamos personas a la estructura).  La estructura debe ser consecuente con las necesidades estratégicas y organizacionales de la empresa. 

Para poder definir la estrategia hay que tener bien claro el interno y el externo de nuestra compañía, conocer claramente como se mueve el mercado objetivo y como estamos nosotros posicionados ante él.  Una cosa muy importante es que la estrategia a seguir debe esta reorientada a la necesidad del cliente y no a nuestra visión del mercado.  De estrategia global a producto local. 

Hoy por hoy entendemos como Logística  “la estrategia que permite integrar todos los procesos de la cadena de suministro dando al cliente interno o externo: lo que quiera, cuando quiera, como quiera y donde quiera”. Por esto, la Logística Integral, que coordina el aprovisionamiento, la producción y la distribución, es una herramienta básica que permite darle a la empresa ventaja competitiva, tanto por el aseguramiento del nivel de servicio como en la contención de costes o el mantenimiento de estos, de manera que se pueda competir en un mercado que hoy por hoy esta globalizado y que necesita ser imaginativo e inventivo a la hora de plantear las operaciones. 

Según unos de los máximos exponentes del Management moderno, Peter Drucker, el cambio en los negocios ha llegado de forma gradual y muchas empresas no han sabido adaptarse, esta revolución la baso en cinco frentes: 

  1. La información voló.
  2. El alcance geográfico de las empresas y clientes estalló.
  3. Los supuestos demográficos mas básicos se derrumbaron
  4. Los clientes avanzaron y tomaron el control de las empresas.
  5. Las paredes que definían las partes internas y externas de una empresa cayeron. 

Validar estas afirmaciones es cuestión sencilla, solo con ver a nuestro alrededor entendemos que: el avance tecnológico, la velocidad de la comunicación, el mercado global abierto (tanto aguas arriba como aguas abajo), el poder del cliente en nuestra supervivencia empresarial y la definición de las fronteras de nuestra cadena de suministro y la de nuestros proveedores y clientes, están marcando nuestra necesidad de competir con nuevas armas para poder cumplir los dos objetivos básicos de nuestras empresas: Existir= Vender, Resistir= Rentabilidad. 

A finales de los ’80 y con motivo del ingreso de España en la entonces CEE, las empresas españolas, sobre todo las más grandes, estudiaron las oportunidades que ofrecía el formar parte ya no sólo de un mercado más amplio sino además, con más poder adquisitivo que el mercado español. 

Ser competitivo entonces, como ahora y como siempre, exigía estar preparado para poder competir en un mercado que, en líneas generales era más exigente que el español. Requería tener un conocimiento mínimo de las condiciones generales de contratación internacional. 

La crisis de finales del ’92 y del ’93 dejó muy claro que las empresas que no sólo sortearon aquella situación sino que además lo hicieron creciendo, fueron las que empezaron a  internacionalizarse a finales de los ’80. Comprobada ya entonces que el crecer hacia el exterior no era una opción sino una necesidad, el número de empresas que empezaron a exportar fue en aumento, pero la realidad española de un bienestar absoluto y un nivel de consumo sobre cualquier razón lógica frenó la visión de internacionalización y causo un efecto de crecimiento en el mercado interno absoluto. 

La crisis “sistemática” actual aun siendo de alcance global pero con connotaciones de crisis “local”, ha vuelto a dejar claro que estar en el exterior es una condición indispensable para la supervivencia de las empresas  Españolas. Esta condición no solo se torna indispensable por el volumen de ventas, se hace indispensable para poder minimizar el riesgo y para poder penetrar en mercados donde nuestros productos puedan dejar una marginalidad minima para poder continuar.  Esto es así porque contar con un mercado más amplio es, por definición, contar con mayores oportunidades de venta y hacerlo en mercados ya no sólo con un mayor poder adquisitivo que el español sino además de hacerlo en zonas y/o países con una situación financiera en la que el dinero fluye con más facilidad que en el nuestro. 

Para quien aún hoy en día no ha exportado o que en estos momentos se está planteando la exportación como parte de su estrategia de supervivencia o de expansión, por lo expuesto al principio de este artículo podrá intuir que no es como hacerlo a nivel doméstico. 

Al margen de adquirir unos conocimientos sobre comercio exterior, idiomas, líneas de transporte, operadores logísticos, trámites aduaneros, desarrollo de redes distributivas eficiente etc. etc. ; penetrar en el comercio internacional exige también poder materializar logísticamente todo aquello que ofrecemos, como es natural, se necesita hacer un estudio de mercado para conocer la necesidades del mercado objetivo. 

. ¿Cómo podemos abrir nuestras fronteras empresariales? 

Lo primero será definir una estrategia que empezará por definir en que mercados podemos y/o debemos competir,   cual es el perfil de nuestro cliente objetivo, cual es nuestra aportación de valor y que necesitamos para poder cubrir sus necesidades. 

Una vez definidos estos factores debemos adecuar nuestra logística para definir redes distributivas eficientes, sistemas que minimicen el impacto del stock, condiciones de exportación que reduzcan nuestro riesgo, sistemas  que permitan reducir los costes integrales de aprovisionamiento y/o utilización, sin olvidar que debemos tener personas sensibles a estos nuevos mercados y una visión amplia y orientada al cliente.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿A la hora de elegir dónde fabricar y como distribuir los productos, por qué se debe escuchar a un experto logístico?

EL concepto que resume el objetivo de la logística desde un punto de integración de la cadena de suministro es “darle al cliente interno o externo lo quiere, donde quiere, como quiere y en las cantidades que requiere al menor coste integral” en un mercado muy dinámico, globalizado y de múltiples competidores; un servicio flexible y personalizado.

El “experto” logístico se encarga de materializar estos objetivos a través de dos factores claves: La eficacia de cumplir  el suministro y la eficiencia de conseguirlo al mínimo coste total, esto se llama agregar “Valor” y dar Ventaja Competitiva. El profesional de logística “verdadero” ofrece a su empresa y los clientes de su empresa  “confianza” al planificar, organizar, dirigir y controlar el flujo de los materiales y/o servicios a través de la cadena contribuyendo   a construir  las herramientas de competencia. El experto en logística ayuda a posicionar la empresa en el mercado y brinda “satisfacción al cliente” ya que es capaz de diseñar sistemas operativos  flexibles que no dejen pasar las oportunidades del mercado  y que se adapten a la velocidad  con que cambia el  consumidor final.

¿Es posible que la deslocalizacion industrial a nivel mundial tenga sus días contados?

Es difícil prever que profundos serán los  cambios. Debemos diferenciar claramente producto y servicio a la hora de hablar de deslocalizacion. Las TIC son las principales desencadenantes de la externalización y deslocalizacion de los servicios ligados a la investigación y desarrollo, al diseño, a la innovación, etc.  Se ha buscado con la deslocalizacion industrial básicamente conseguir costes menores y ventajas fiscales unidas a la seguridad jurídica y política.

Pero las reglas del juego pueden cambiar motivadas por la crisis energética,  por el riesgo de los capitales y la divisa, por el instinto de supervivencia de cada región o país  y por la velocidad de los cambios del entorno  La primera será de largo espectro mientras que la segunda y tercera será de corto y medio espectro.

Los costes logísticos integrales o totales están compuestos de muchos factores, entre ellos tenemos el coste mantenimiento del stock, el transporte, la calidad concebida como calidad del producto en las manos del consumidor final. Todos estos costes se ven mas afectados mientras mas lejos se encuentre la fuente de aprovisionamiento.   La crisis energética y el crecimiento sostenible  tambalearan los conceptos creados  de ventaja competitiva en la deslocalizacion,  tanto por su precio como por su disponibilidad.

Creando mini-fabricas cerca de la demanda podremos utilizar  fuentes energéticas alternativas,  y reducir el impacto que estas  puedan producir sobre el medio ambiente.

Tenemos que consumir para que la cadena se mueva, sin consumidores finales no hay proceso productivo y quienes han sido históricamente no consumidores por su bajo nivel de vida querrán mejorar y comenzaran a consumir.

AL respondernos estas preguntas podríamos percibir que dimensión podría tener el cambio.

  • ¿se colapsaran los países en donde la deslocalizacion esta en boga?
  • ¿Podrán soportar tanto crecimiento sus infraestructuras?
  • ¿El consumo interno de estos países conducirá a que necesiten autoabastecerse?.   
  • ¿Será más conveniente estar cerca de la demanda con estructuras pequeñas, flexibles, con buen capital intelectual para reducir los costes y llegar a la velocidad del consumidor llenando su necesidad cambiante?
  • ¿El avance tecnológico traerá como consecuencia la necesidad de cadenas siempre más vacías y veloces que no nos permitan que la demanda esta tan alejada de la fuente de aprovisionamiento?
  • ¿El crecimiento sostenible obligara a los gobiernos a imputar tasas elevadas que encarezcan y penalicen el transporte aéreo y marítimo?

Sin duda ESTAMOS FRENTE A UN CAMBIO PROFUNDO de conceptos y creo que debemos ESTAR ALERTA PARA  PERCIBIRLOS.  

 

La cadena que hay desde la fabricación de un producto hasta colocarlo en el punto de venta es un suministro con sobre-costes que un profesional logístico detecta y elimina?

 

El proceso logístico de cadena es un hecho y una necesidad  para conseguir productos finales debemos transformar las materias primas en productos de uso final.  Hablar de sobre costes frente a algo inevitable no seria el concepto adecuado, es el coste del proceso.  Aquí si podemos diferenciarnos siendo eficientes o no.  El profesional de logística debe crear y generar valor mediante el “adelgazamiento” y ligereza de los procesos implícitos en la cadena de suministro. Lo hemos vivido con el  “just in time”, “Lean and Agile manufactoring”, centralización de la distribución entres otras.  La clave del logístico es innovar para mantener la eficacia en el servicio y la eficiencia mirando la rentabilidad.

 

Cuando la logística innova, ¿en qué lo notan los consumidores?

Sin duda la innovación logística da al consumidor final seguridad y visibilidad, mejores precios y mejor calidad vida con salvedad de las excepciones. 

La innovación logística básicamente ha aportado la eficacia y eficiencia de la cadena de suministros orientándola al cliente  mediante la aplicación de la tecnologia y la mejora de los procesos.  La primera gestionando la información y la segunda aplicando el conocimiento.

El cliente final se siente cada día mas seguro frente a su adquisición por cualquier vía de aprovisionamiento, tiene más visibilidad de la procedencia de su compra en cuanto a trazabilidad  y tracking  y sin duda la innovación ha provocado un mejor manejo del tiempo invertido en las acciones de compra.  Como ejemplo les pongo, queremos ese disco y solo tenemos que navegar cinco minutos, llamamos al supermercado o nos conectamos con el y en cuatro horas tenemos nuestra compra en casa, sabemos y creemos que ingerimos productos frescos, le enviamos a nuestro socio esos documentos a cualquier parte del mundo en 24 horas y en las siguientes  24 realizamos la transacción, compramos esa moda deseada a precios acordes con nuestros ingresos. 

¿Una de estas innovaciones es el software logístico. En qué año iremos a la compra con un carrito y simplemente pasando por un arco nos cargarán el importe a nuestra cuenta, sin esperar colas, ni pasar por una cajera?

No podría responder sin dudar a esta pregunta, seguimos hablando de tecnologia y de seguro no estamos al final del recorrido, lo que si es seguro que la tendencia del consumidor es a invertir menos tiempo en transacciones que para el no generen valor, el comprar en un supermercado es básicamente una necesidad de supervivencia, por esto las tecnologias tipo RFID podrían reducir el tiempo de espera en el supermercado siendo tentador para el consumidor, ahora ¿esta dispuesto a pagar mas por ello ?

Creo que el entorno aun no es adecuado  primero por sus fuentes de aprovisionamiento que no están preparadas para colocar en todos los productos los transmisores, segundo las infraestructuras y los equipamientos utilizados representan inversiones elevadas dejando inutilizados la mayoría de los equipos actuales, tercero que esto producirá una repercusión social devastadora y cuarto por la necesidad de legislar el uso de esta tecnologia que puede atentar contra la privacidad del comprador y la seguridad del vendedor.

Pero sin duda no estamos hablando de ciencia ficción estamos hablando de un sistema que se usa ya en los supermercados para hacer inventarios.   Sin pensar cuando llegara el supermercado sin cajera,  lo que se percibe es que tecnologia como los “Shopping Naves Wagon” ; carrito con un mini ordenador que es receptor RFID y además un ayudante de recorrido para el comprador indicándonos donde esta el producto, cual es su fecha de caducidad, características, precio y demás; esta al vuelta de la esquina.

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Luis Sánchez

Project Manager Apoyo Logístico a Empresas

Creo que son muchas las experiencias que en diferentes empresas hemos experimentado cada uno de nosotros, profesionales de la logística,  y muchas veces no hemos conseguido  una satisfacción acorde con las perspectivas creadas inicialmente a la hora de intentar aplicar en los conocidos  Workshops o Talleres de Mejora o Grupos de Mejora. Todos los componentes del equipo de ICIL, Apoyo Logístico a Empresas – ALE, hemos coincidido que al final no se obtienen los resultados esperados, por varios motivos: 

  • Falta de definición y concreción en los objetivos. En estos Workshops se abordan objetivos que no estaban bien definidos, muy amplios y muy generales.
  • La falta de visión global en la cadena de supply chain de la mayoría de componentes del grupo, a causa en la mayor parte de los casos, por una ausencia total de formación en los procesos de supply chain.
  • El coacher no ejercía una función como su propia palabra indica, sino que realizaba una función de solucionador, llevando al grupo a plantear soluciones que luego eran muy complicadas por diferentes razones de llevar a su implantación.
  • Grupos muy amplios y jerarquizados de manera funcional. 

Estos aspectos menos positivos vividos en anteriores experiencias nos han permitido en el ALE diseñar un sistema del que nos sentimos especialmente orgullosos como son LOS TRABAJOS DIRIGIDOS. 

Hemos planteado una metodología totalmente innovadora, ya que combina una serie de aspectos fundamentales para tener éxito en el proyecto: 

  • Un análisis previo para identificar los objetivos que se persiguen con la realización del TRABAJO DIRIGIDO.
  • Plantear objetivos muy concretos.

Un plan de acción que se divide en varias jornadas, dependiendo de la duración del trabajo dirigido, y cada jornada tiene el siguiente formato:

    • Aproximadamente media jornada se dedica a la formación del equipo en una serie de temas, que posteriormente será de aplicación práctica para el análisis.
    • Seguidamente se realiza un trabajo en grupo, que consiste en analizar una de las partes del programa de la jornada. En este trabajo participan todos los miembros del grupo y el coacher, de forma que cualquiera de los miembros del equipo pueden plantear dudas en el momento y obtener soluciones instantáneas.
    • El resultado del análisis se recoge en un documento que forma parte del proyecto final.
    • Al finalizar la jornada, se plantean una serie de tareas al grupo de asistentes, que deben resolver y presentar en la siguiente jornada.
    • Finalizado todo el programa del Trabajo Dirigido, el grupo presenta el resultado del estudio a la Dirección, con las mejoras obtenidas y un plan de implantación de las mismas, así como otros aspectos que, aún no siendo objetivo del proyecto, se han detectado durante el análisis del mismo.

 

  • Elección del equipo de trabajo: Es recomendable que pertenezcan a una misma área y que tengan una actitud positiva ante el reto de mejorar lo que hay y una mentalidad abierta para plantear cambios, y todos sabemos, que un elemento natural es la resistencia al cambio.
  • Uno o varios coachers, dependiendo del alcance del proyecto, con una gran experiencia profesional en los campos y contenidos del proyecto, con visión empresarial, además de aglutinar experiencia en el campo formativo, para transmitir de forma concreta, adecuada y explícita todos los contenidos y la formación necesaria para que el equipo de trabajo obtenga el máximo rendimiento del proceso o procesos analizados.

Si bien, los resultados obtenidos en todos los Trabajos Dirigidos que se han realizado son muy positivos, el punto más favorable de todos es la versatilidad del formato y de la metodología empleada, ya que los sectores de las empresas en las que se han realizado los Trabajos Dirigidos son muy diferentes y complejos, entre los cuales podríamos citar a hospitales, explotaciones mineras, cadenas de distribución, operadores logísticos, etc.

 Evidentemente, los milagros no existen, y para tener un éxito completo es imprescindible una Dirección que crea en su equipo, y un grupo de trabajo con ganas. Solo con estos ingredientes el éxito está asegurado.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

¿Cuántas publicaciones, textos, artículos, libros, comienzan hablando de la crisis actual? Seguro que son innumerables. Lo cierto es que estamos inmersos en uno de los procesos de cambio más profundos de los últimos 200 años. Este cambio no está solo ligado a la crisis financiera en sí, es más radical. Estamos quizás frente al fin de un sistema; “el capitalista” y al nacimiento de un nuevo concepto, que me permito llamar, “capitalismo colaborativo”.

 Este nuevo concepto  lo palpamos en la empresa actual: fusiones, integraciones verticales y horizontales de grandes consorcios, necesidad de creación UTE´s para afrontar nuevos negocios centrándonos en las competencias de cada empresa, alianzas, etc.  La finalidad está en poder llegar al cliente con una propuesta integral, completa y de valor.

 Por otro lado vivimos el nacimiento de un nuevo sector, que denomina el autor Santiago Niño Becerra, como el sector “R”.  Sector ligado a la recuperación, reutilización, restauración de todo tipo de bienes y materiales.  Prolifera  todo lo que signifique para el consumidor final un concepto de “outlet”, de oportunidad, de barato, en conclusión todo aquello que le ayude a soportar una situación financiera que cada día es más precaria, que impacta directamente sobre su “tenor” de vida y le ayuda a sobrepasar la perdida del poder adquisitivo y la reducción a la minima expresión del poder de endeudamiento doméstico.

 Sobrevivir en este mundo actual, que entendido como global es cruelmente competitivo, es un tarea que solo podrán superar de manera sostenible  las empresas que se muestren ante el mercado como “excelentes”. En el libro de Tom Peters y Robert Waterman, “En busca de la excelencia” , hacen énfasis a ocho (8) factores que separan alas empresas de éxito de todas las demás:

  • Compromiso en la acción: Este hecho va ligado a la simplicidad de los procesos y procedimientos en la generación de innovación subjetiva[1] y en la consecución segura de pocos objetivos.
  • Estructuras livianas: Pueden ser grandes empresas, pero están divididas en pequeñas unidades. Clara tendencia a los procesos.
  • Orientación al cliente: La tecnología y el producto son instrumentos para servir al cliente. Cercanía, integración y ampliación en los servicios caracterizan este factor. 
  • Personas y no RR.HH.  En este particular se ve la productividad como consecuencia de un grupo de personas que trabajan alineadas y estimuladas a la consecución de resultados.
  • Promoción de la iniciativa: Directivos que actúan como empresarios emprendedores.
  • Los valores clave como compromiso: Peter y Waterman, aseguran que las compañías excelentes son fieles a sus valores.
  • Un rascacielos levantado en las fortalezas empresariales:   Las compañías de éxito crecen basadas en sus fortalezas.
  • Inflexibilidad y Flexibilidad a la vez: Las empresas exitosas, aseguran los autores, controlan las que consideran sus variables estratégicas con mucha rigidez y dejan que otras estén sujetas a parámetros flexibles.

[1] La innovación subjetiva va ligada a la mejora de procesos y no a la reingeniería en si. La diferencia esta que la primera busca mejoras graduales que están en el orden del 5% y la segunda hace referencias a procesos de mejora que superan el 30% en el impacto de la mejora.

La logística, es un factor indispensable hoy por hoy para poder competir, y que estratégicamente la podéis observar unida a estos ocho factores que caracterizan a las empresas de éxito o de éxito sostenible.  La logística, en su concepto Integral (Coordinación de la cadena de suministro,) está presente en cualquier tipo de empresa u organización, y en casi todos los casos, es la que está en contacto con el cliente proveyéndole de productos y/o servicios.
Tomando en cuenta todos los argumentos anteriormente mocionados, la logística es una herramienta de competitividad que debe aportar valor a la empresa actual no sólo mediante el concepto de tradicional, debe crear servicios  con un ámbito de ampliación al producto.

 ¿Que es lo que hace de la logística un proceso que tiene que ser visto desde la óptica de los servicios y no sólo desde el producto?; el propio concepto de servicio. “Un servicio es una experiencia intangible ligada a tiempo y llevada a cabo para un cliente que juega un rol de co-productor”[2] .

 Cuando hablamos de logística de empresas que proveen un producto, la calidad funcional de éste es una obligación implícita.  Si hablamos de empresas de servicios estos conceptos engloban un marco mucho más amplio, ya que aquí la logística esta ligada a la producción del servicio y el concepto de servicio en sí esta implícito en la estrategia empresarial.  Las empresas modernas tienen que servitizar la fabricación añadiendo servicios a los productos.

 Una empresa de servicios es aquella que facilita la producción, distribución o da soporte a otras organizaciones para conseguir sus fines y añadir valor.  Si entendemos la logística como una empresa de servicio, somos aquellos que damos soporte a la estrategia y a la compañía en sí, para facilitar el producto o servicio  con una aportación de valor al cliente y a la empresa en sí.

 Con este concepto lo que debemos hacer es buscar con la logística la aportación de valor mediante la ampliación de la oferta de producto. Como ejemplo podríamos mencionar el propio servicio de entrega de producto de una empresa productora: lo que vende la empresa es el producto, lo que hace la logística es materializar el aprovisionamiento del producto al cliente.  El servicio ampliado es todo lo que ocurre para que el producto llegue cliente  en una atmosfera de diferenciación y de percepción positiva.

 Es aquí donde comienza nuestra labor de romper paradigmas. Creemos que la acción de vender un producto es una transacción ligada al precio y a la utilización del producto (calidad funcional). Pues en este proceso de venta y entrega tenemos implícitos muchos componentes experienciales por parte del cliente y que hacen que cada entrega sea una revalidación del servicio prestado.  Mientras ms perdure la relación en el tiempo mas experiencial será la venta y más determinante será buscar la satisfacción del cliente mediante la oferta de producto ampliado y su correcto desempeño.


[2] Concepto de James Fitzsimmons.

Para hacer posible todo esto, debemos saber a qué desafío nos enfrentamos. Los tres puntos más relevantes en la oferta del servicio, son: 

  1. La intangibilidad
  2. La participación de los clientes en la producción del servicio.
  3. La simultaneidad de la producción y el consumo.

1.-La intangibilidad va ligada a la experiencia que se produce sobre el cliente.  Podemos servir un producto, pero si la experiencia al usarlo o recibirlo no es correcta, hará que el “momento de la verdad” sea negativo y esto producirá una reacción negativa en la percepción de la calidad de nuestro cliente.  Cuando  se diseña un producto hay que centrarse en las características que el comprador valora, cuando diseñamos el servicio de aprovisionamiento ( Logística ampliada) hay que centrarse en las experiencias que los clientes quieren tener.  Estas experiencias van ligadas a los atributivos con que se competirá.  Es esta la verdadera clave de la diferenciación.  Invertir en logística es invertir en los atributos que el cliente/consumidor valorará.

 2.- La participación del cliente en la producción (co-producción).  No solo los productores/prestatarios del servicio o producto son los únicos que afectan el coste o la calidad de este, los clientes pueden incidir en la experiencia final.  Mientras más co-producción exista, mas influencia en los parámetros de costes y calidad tendrá el cliente.  Aquí esta la magia de la integración con el cliente, para poder integrar la co-producción de manera efectiva y eficiente.  Recepción de producto, validaciones, est.

 3.-La simultaneidad  entre el requerimiento y la prestación del servicio hace que la identificación de los errores o fallos y la capacidad de repararlos está limitada a la velocidad de la prestación.  Muchas veces tenemos sólo una oportunidad para hacerlo bien.

El autor Schneider, asegura que los rasgos más importantes de la provisión de un servicio son: La fiabilidad y Cumplir con lo prometido (SLA´s).

 Para poder acotar en una zona segura la componente intangible en la logística, debemos acercarnos al concepto de “servucción”, estandarizar al máximo los procesos, marcando “il tempo” del servicio.  Prestar nuestros servicios basados en el concepto de servucción.  Cuanto más transaccional sea el servicio, más debemos profundizar en los procesos y reglarlos de manera que nos permita controlar de manera correcta los atributos del servicio. En caso que optemos por productos y servicios más personalizados, dejaremos el análisis de los procesos a niveles más altos permitiendo el “empowerment” a la hora de prestar el servicio.

Intentemos hacer de nuestra logística un proceso estratégico de diferenciación dirigiendo nuestros esfuerzos a:

  1. Hacer los intangibles tangibles. . El poder hacer objetivo aquello que muchas veces queda sólo a la percepción de los clientes es vital.
  2. Hacer a medida un producto/servicio que es Standard. (Servucción). Intentar aportar diferenciación ampliando el producto y standard todo aquello que podamos.  Mientras mas experiencial sea el servicio menos estandarizado será.
  3. Reducir el riesgo de ser percibido de manera incorrecta.
  4. Poner especial atención en las personas, su formación y entrenamiento a la visión de servicio.
  5. Controlar la calidad real y percibida.

E intentemos cuidar los criterios por los que seremos elegidos como proveedores:

  1. Disponibilidad: A cubrir la necesidad y sus atributos.
  2. Comodidad: Facilidad para comprar.
  3. Fiabilidad: Efectividad del aprovisionamiento.
  4. Personalización: máximo grado posible de personalización.
  5. Precio. Competitivo.
  6. Calidad. Desde la visión de Calidad Total.
  7. Reputación. Sin comentarios.
  8. Seguridad. Global del producto y servicio.
  9. Rapidez. Ágil y dinámico a la prestación del servicio.

Para poder competir en la actualidad en un mundo donde el deterioro del poder adquisitivo de la población es evidente, que la globalización nos hace competir de manera aguerrida, la oferta supera a la demanda, el capital de trabajo es cada día más difícil de financiar, donde la generación de valor del accionista para por la generación de valor a las personas, a los clientes y a los procesos; debemos ampliar nuestra oferta.  La logística será aun más estratégica al implantarla bajo el concepto de servicio pasando de las 4P del Marketing Mixs,  a la 4C´s de la orientación al cliente: Cliente, coste, comodidad y comunidad.

 Es indispensable que esta orientación logística la podamos mantener en el tiempo. Para esto debemos considerar que debemos explotar de manera adecuada todos los recursos invertidos en el sistema, que debemos innovar cuando necesitemos reinventar para mejorar y competir. Integrar un sistema que permita crecer de cada error cometido y que  cada cambio debe ser gestionado desde arriba hacia abajo e implementado desde abajo hacia arriba.

 Creemos la era de la generación de valor mediante la identificacion de atributos y la logística de producto ampliado.

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PREMIOS ICIL 2010 A LA EXCELENCIA LOGÍSTICA
Mercedes Benz, Vichy Catalán, CevaLogistics, CTC Externalización,
SchneiderElectric, Grupo SESE, Fundación Formació i Treball 

 

  

El Premio ICIL Prensa Logística 2010 fue para la revista: Got Carga y el diario El Vigía quedó finalista. Pere Roca,

Barcelona, 21 de junio del 2010.- La Fundación ICIL celebró ayer la VI edición de sus Premios a la Excelencia Logística en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona con el patrocinio de Transportes Ochoa y la asistencia de 150 personas. Las empresas  remiadas fueron: Mercedes Benz, Vichy Catalán, Ceva Logistics, CTC Externalización, Schneider Electric, Grupo Sese y Fundación Formació i Treball. El Premio ICIL Prensa Logística 2010 fue para la revista: Got Carga y el diario El Vigía quedó finalista.
Pere Roca,presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, subrayó que ésta ha sido la edición en la que se ha recibido el mayor número de candidaturas y un gran número de asistentes: “Esta circunstancia nos complace porque la excelencia logística se está consolidando, y más en la actual coyuntura económica. Por otra parte, demuestra que la logística sigue progresando y con ella sus compañías. También quiero destacar que este año hemos recibido el mayor número de asistentes a este evento de las seis ediciones. Esto anima a ICIL a seguir en el impulso de la logística a través de la formación, investigación y asesoramiento”. Juan Ramón Rodríguez, presidente de la Asociación ICIL, fue el encargado de presentar la argumentación por la que ICIL ha concedido cada galardón. Es una empresa de transportes que nace en 1965 en Zaragoza y que desde sus inicios realiza una continua expansión que acelera exponencialmente desde 1994. En el 2003 se consolida como operador logístico dentro del sector del automóvil. En el 2006 da el gran salto y se consolida como gestor del proyecto de suministros desde Iberia a la totalidad del Grupo Volkswagen desarrollando un proyecto que supone una reducción de costes del 25% para el grupo. Este año ha creado su división de Forwarding y arranca su singladura internacional introduciéndose en Méjico. Por esta trayectoria de continua expansión y por haber desarrollado y sobre todo mantenido con éxito un exigente proyecto a la medida el Jurado de la Fundación ICIL otorgó el premio a la Excelencia Logística al Grupo SESE. Entregó el premio, en nombre de DESIGUAL, empresa premiada el año anterior Sergio Castresana y recogió el premio Alfonso SESE, Presidente del Grupo 
SESE. Una empresa centenaria que se dedica al embotellado y distribución de agua envasada y que, manteniendo desde su creación los valores y cultura propios de su empresa, ha aplicado a la operativa logística numerosas ideas para mejorar grado de servicio y costes. Entre estas aplicaciones comprenden todo tipo de medidas Organizativas, como establecer un doble circuito de envases atribuyendo a su único envase el carácter de retornable a los que distribuye al canal HoReCa y de no retornable a los que distribuye para consumo doméstico – Estructurales – como conseguir que sus proveedores de transporte le proporcione vehículos con el mínimo peso que no comprometa la seguridad para poder disponer de 27.500 Kg de carga útil de diseño como analizar embalajes, paletización y hasta tapones de botellas para disminuir pesos y volúmenes conseguir por ejemplo apilar por una capa más en los pallets de botellas de ½ litro y de Optimización, como suministrar Baleares embarcando con camiones en lugar de contenedores lo que ha permitido eliminar los almacenes, disminuir costes y mejorar el grado de servicio en las islas.Por haber 
desarrollado e implantado con éxito un procedimiento de mejora continua de su operativa logística el Jurado de la Fundación ICIL concedió el premio a la excelencia logística a Vichy Catalán. Entregó el premio, en nombre de Salvat Logística, empresa premiada el año pasado su Consejero Delegado, Josep Salvat y recogió el premio 
Joan Renart, Consejero Delegado de Vichy Catalán. Una compañía de externalización, lo que quiere decir que realiza todos los trabajos, que a las empresas no les interesa desarrollar, aportando incremento de flexibilidad y grado de servicio con una reducción de costes. Esta empresa ha demostrado que. – mediante un seguimiento 
minucioso – y con una potente estructura de monitorización y soporte psicológico – ha podido alcanzar un excelente grado de servicio, – tanto en tiempo, como en calidad y flexibilidad, – utilizando discapacitados psíquicos – consiguiendo que, gracias a las bonificaciones por inserción de este tipo de personal – y pese al coste de la anteriormente mencionada estructura de apoyo, – los costes globales sean inferiores. Por haber desarrollado esta aplicación siguiendo la línea de los procesos de mejora continua y por la obra social que comporta esta aplicación el Jurado de la Fundación ICIL otorgó el premio a la Excelencia Logística a CTC – Externalización. Entregó el premio en nombre de la Fundación Cares, Santaigo Bassols, Director General de Cilsa, y recogió el premio, Juan Cruz Alcalde, Consejero Delegado.Una sociedad ubicada en Vitoria cuyo nombre se asocia a calidad. Es un fabricante de vehículos automóviles que destaca no por su proceso productivo, que como verán en el video es espectacular pero similar al de otras marcas. – sino por los éxitos obtenidos en el grado de colaboración que ha alcanzado con sus proveedores. Este grado de colaboración no sólo le ha permitido obtener ventajas económicas de coste o recibir secuencialmente, en el mismo orden de 
fabricación de vehículos, algo más del 70% de los materiales que le suministran directamente, – sino también conseguir que la multinacional le asigne la gestión del aprovisionamiento y suministro de la totalidad de los proveedores europeos a la nueva fábrica que la empresa ha implantado en China. Por su buena gestión en el 
área logística de Aprovisionamiento y Compras que ha permitido generar en Vitoria 150 puestos de trabajo, el Jurado de la Fundación ICIL otorgó el premio a la excelencia logística a Mercedes Benz. Entregó el premio en nombre de EGAMASTER, empresa premiada el año pasado José Francisco Benito. Recogió el premio Francisco del Río, Director de Logística de Materiales de Mercedes Benz Vitoria. Una multinacional englobada en el sector de los operadores logísticos, que, en España, – en el año 2009, – ha desarrollado la implantación y aplicación de la filosofía LEAN a sus todos sus procesos, – con una notable mejora de productividad y con un incremento del nivel de servicio unido a una reducción de costes – y lo que es más importante – habiendo 
creado un hábito de mejora continua en todos los supervisores de los departamentos de su empresa e involucrado a todos sus empleados en esta cultura. Por su calidad de pioneros en esta implantación que traslada al mundo de los operadores logísticos las estrategias LEAN, hasta hace poco, solo utilizadas en las actividades industriales el Jurado de la Fundación ICIL entregó el premio a la Excelencia Logística a Ceva Logistics. 
Entregó el premio en nombre de Privalia, empresa premiada el año anterior, Ivan Romera, Global Supply Chain Developer. Recibió el premio Giuseppe Chielino, Director General y Consejero Delegado de Ceva Logistics en Iberia. Una institución ejemplar que si debería clasificarse en el sector económico de gestor de residuos pero 
que en ningún caso merece esta denominación. Se trata de una empresa, creada el año 1997 pero que ya trabajaba desde el año 1986, que ocupa 126 trabajadores, de los que 50 presentan una difícil inserción laboral y cuyo objetivo es que se la recogida selectiva del residuo textil doméstico, que, previamente seleccionado y tratado, se distribuye gratuitamente o a precios simbólicos entre las personas con pocos recursos económicos. 
Por haber realizado una eficiente reingeniería de procesos que comprende desde diseño de flujos y sistemas específicos de almacenaje hasta la implantación de un sistema informático adaptado a las características de su personal, controlando integralmente el flujo de prendas en sus instalaciones – el Jurado de la Fundación ICIL 
otorgó el premio a la excelencia Logística a la Fundación promovida por Cáritas Diocesana, Formacio iTreball. Entregó el premio, en nombre de ASTI, empresa premiada el año anterior, su Responsable de Proyectos, Rubén Martinez. Recogió el premio Manel Ribas, Presidente de la Fundación Formacio i Treball. Un grupo fabricante de material eléctrico que ha centralizado la Dirección Logística y la Gestión Global de los Stocks en Barcelona, implantando una Centro Logístico en Sant Boi, para los suministros a Iberia, África, Oriente Medio, Caribe y algunos países de América del Sur. Este centro de 38.000 m2 que ocupa a 330 empleados y opera con 34.000 referencias vivas, presenta una óptima combinación de flujos mecanizados y 
manuales en los que se ha aplicado un concepto de flujo directo, por el que los productos de cada una de las fábricas tiene un muelle y un procedimiento de entrada prefijado y cada transportista tiene muelles y áreas de expedición específicas, lo que ha permitido que ciertas funciones sean realizadas por personal del propio 
transportista. Por haber conseguido implantar una gestión centralizada de stocks en una empresa multinacional y por haber desarrollado un centro logístico que puede actuar de referente para mucha aplicaciones, y haberlo dotado de un potente departamento de desarrollo y mejora continua obteniendo claras mejoras en grado de servicio, costes, seguridad y ahorro energético el Jurado de la Fundación ICIL concedió el premio a la 
Excelencia Logística al Grupo Schneider Electric. Entregó el premio, en nombre del Aeropuerto de Barcelona, entidad premiada el año anterior, Alejandro Corrales y recibió el premio Francesc Corbero, Director de Relaciones Institucionales de Schneider Electric. 
  El fomento de la cultura del esfuerzo 
 Manel Nadal, Secretario de Movilidad de la Generalitat de Cataluña, cerró la sexta edición de los Premios ICIL a la Excelencia Logística con la reivindicación de la cultura del esfuerzo para enfrentar la recesión económica: “Por ejemplo, llevamos muchos años reivindicando el Corredor del Mediterráneo, y tras mucho trabajo y esfuerzo, y parece que ya se ha reconocido su competitividad. Al final se consiguen resultados, 
si se persiguen como le ocurrió en su día a Seat y Renfe para el suministro de materiales. Otro ejemplo más reciente son las nuevas conexiones de la compañía aérea Vueling desde Barcelona a numerosos destinos. Esto es muy importante, tanto para los turistas, como para los congresistas y los empresarios que vengan a hacer negocios”. Manel Nadal animó a las empresas a abrirse nuevos mercados en otros países: “Las compañías queen este momento apuestan por exportar funcionarán mejor. Hay buscar mercados exteriores, es difícil, peroentre todos lo podemos conseguir”. 
Palletways presenta un servicio directo España-Italia en 48 horas, entre los hubs de Alcalá de Henares y Bolonia, siendo parte de los servicios de palets a nivel europeo.
Grupo TCB y RENFE han firmado un acuerdo de colaboración para desarrollar los tráficos intermodales con servicio puerta a puerta, desde los puertos con las terminales que gestiona TCB y la conectividad con los trenes de RENFE y la gestión hacia los Puertos interiores o Puertos Secos.
Atfrie (Asociación Española de Empresarios de Transporte bajo Temperatura Dirigida) ha realizado una serie de comentarios importantes a través de su Presidente, Jose Maria Arnedo: las campañas han sido muy mala hasta ahora, la campaña ha llegado tarde, los cíticos ha finalizado muy pronto y sobre todo con Alemania, y ahora ya estamos en la fruta del hueso y que se puede avanzar demasiado, y que con el calor se realizara aun más corta y cargando ya directamente en Lérida. Además han valorado de forma muy positiva el estar en el comité Nacional de Transporte, y que quieren transmitir que el transporte frigorífico depende de la estacionalidad con las frutas y
las verduras junto con las inclemencias del tiempo que afecta mucho.
La ciudad del Transporte de Pamplona ha puesto en marcha dos nuevos servicios:Un aparcamiento de máxima seguridad para vehículos de mercancías peligrosas (el tercero homologado en España) y un centro de aseo personal, con lo que dará un servicio de 24 horas abierto al día.
Astic, ante la votación del Parlamento europeo, el pasado día 16 de junio, que supuso la el rechazo de la exclusión de los autónomos en la actual normativa sobre tiempos de trabajo. La votación fue de 368 contra 301 y esto además fue en contra del dictamen del comisario de Transportes de la UE que proponia lo contrario y que los autónomos fueran excluidos de la Directiva 2020/15 sobre la limitación en los tiempos de trabajo. Se pide una rápida modificación de
la normativa española que se recoge en el Real Decreto 902/2007. Desde Fenadismer, se dice que hay que elaborar un nuevo documento sobre la Directiva y luego someterla a votación. La duda entre las dos Asociaciones es i hay que esperar a la modificación de la Directiva o se puede ya aplicar por la ley española. José Blanco considera compatibles la Travesía Central de los Pirineos y el eje del Mediterráneo, que fue un acuerdo de la pasada reunión de los Ministros de Transportes de la UE celebrada en Zaragoza los días 8 y 9 de junio de 2010, sobre los acuerdos de los ejes y corredores de la UE.
MacAndrews inaugura un nuevo servicio ferroviario entre el Puerto de Bilbao y Sevilla, que partirá los jueves de Abra Terminales Marítimas (ATM) desde Bilbao y llegara el viernes a al Terminal de la Negrilla (Sevilla) y retornara el sábado por la noche a Bilbao. El objetivo es ir incrementando la frecuencia de servicio, además pone en marcha otro tren con Zaragoza. En la actualidad tiene 14 trenes entre Bilbao, Madrid, Barcelona, y Valencia y se plantea 21 nuevos trenes cliente a la semana en el último trimestre del año incrementando su hinterland con el Puerto de Bilbao. Además han puesto en una conexión de un buque semanal del Puerto de Bilbao con el puerto ingles de Tibury (con escala los viernes) y con Rótterdam (sábado). Se complementa con las
conexiones semanales con Escocia, con Dublín, y que permiten cinco servicios semanales. 
Palletways presenta un servicio directo España-Italia en 48 horas, entre los hubs de Alcalá de Henares y Bolonia, siendo parte de los servicios de palets a nivel europeo.
Grupo TCB y RENFE han firmado un acuerdo de colaboración para desarrollar los tráficos intermodales con servicio puerta a puerta, desde los puertos con las terminales que gestiona TCB y la conectividad con los trenes de RENFE y la gestión hacia los Puertos interiores o Puertos Secos.
Atfrie (Asociación Española de Empresarios de Transporte bajo Temperatura Dirigida) ha realizado una serie de comentarios importantes a través de su Presidente, Jose Maria Arnedo: las campañas han sido muy mala hasta ahora, la campaña ha llegado tarde, los cíticos ha finalizado muy pronto y sobre todo con Alemania, y ahora ya estamos en la fruta del hueso y que se puede avanzar demasiado, y que con el calor se realizara aun más corta y cargando ya directamente en Lérida. Además han valorado de forma muy positiva el estar en el comité Nacional de Transporte, y que quieren transmitir que el transporte frigorífico depende de la estacionalidad con las frutas y
las verduras junto con las inclemencias del tiempo que afecta mucho.
La ciudad del Transporte de Pamplona ha puesto en marcha dos nuevos servicios:Un aparcamiento de máxima seguridad para vehículos de mercancías peligrosas (el tercero homologado en España) y un centro de aseo personal, con lo que dará un servicio de 24 horas abierto al día.
Astic, ante la votación del Parlamento europeo, el pasado día 16 de junio, que supuso la el rechazo de la exclusión de los autónomos en la actual normativa sobre tiempos de trabajo. La votación fue de 368 contra 301 y esto además fue en contra del dictamen del comisario de Transportes de la UE que proponia lo contrario y que los autónomos fueran excluidos de la Directiva 2020/15 sobre la limitación en los tiempos de trabajo. Se pide una rápida modificación de
la normativa española que se recoge en el Real Decreto 902/2007. Desde Fenadismer, se dice que hay que elaborar un nuevo documento sobre la Directiva y luego someterla a votación. La duda entre las dos Asociaciones es i hay que esperar a la modificación de la Directiva o se puede ya aplicar por la ley española. José Blanco considera compatibles la Travesía Central de los Pirineos y el eje del Mediterráneo, que fue un acuerdo de la pasada reunión de los Ministros de Transportes de la UE celebrada en Zaragoza los días 8 y 9 de junio de 2010, sobre los acuerdos de los ejes y corredores de la UE.
MacAndrews inaugura un nuevo servicio ferroviario entre el Puerto de Bilbao y Sevilla, que partirá los jueves de Abra Terminales Marítimas (ATM) desde Bilbao y llegara el viernes a al Terminal de la Negrilla (Sevilla) y retornara el sábado por la noche a Bilbao. El objetivo es ir incrementando la frecuencia de servicio, además pone en marcha otro tren con Zaragoza. En la actualidad tiene 14 trenes entre Bilbao, Madrid, Barcelona, y Valencia y se plantea 21 nuevos trenes cliente a la semana en el último trimestre del año incrementando su hinterland con el Puerto de Bilbao. Además han puesto en una conexión de un buque semanal del Puerto de Bilbao con el puerto ingles de Tibury (con escala los viernes) y con Rótterdam (sábado). Se complementa con las
conexiones semanales con Escocia, con Dublín, y que permiten cinco servicios semanales.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

Trabajar en el sector de la consultoría es hoy por hoy,  una verdadera responsabilidad. El escepticismo sobre la eficacia del Management, los consultores teóricos: con un buen sentido del humor y  mucho carisma, los vendedores de humo, los mercenarios tecnológicos y todos aquellos que “reptan” por el mundo empresarial, con la misma píldora para todas las empresas y en todas las épocas, hacen de la consultoría  responsable y sostenible un reto, que sobrepasa la buenas practicas en el desarrollo de las soluciones y el aseguramiento del retorno de la inversión de aquel que ha confiado en la empresa consultora y sus integrantes.

 Desde el otro lado de la barra, el consultor responsable es contratado por la empresa para ayudar a enfocar, desarrollar, innovar y sostener los procesos de sus respectivas áreas, sin embargo, nos encontramos con mandos directivos y/o intermedios que están buceando en su zona cómoda desde años y que su incapacidad de dirigir, les lleva a impedir a toda costa que se evidencien problemas que están en su ámbito de responsabilidad.

 Es importante comprender que en estos momentos difíciles el apoyo externo y más en los procesos en lo que no somos especialistas, es una necesidad imperiosa de supervivencia, pero es importante saber que ni una solución vale para todos los escenarios, ni todas las soluciones funcionan en todos los entornos.  Debemos elegir las soluciones en dependencia de las necesidades reales del sistema, evaluando el momento que atravesamos y adelantándonos al futuro a corto y a medio plazo.  Debemos evaluar las personas con que se cuenta para implantarlas, y no pretender desarrollar soluciones que no puedan ser implantads con las capacidades de las personas que tiene el sistema.

 Una buena solución es la aquella que logra que tu empresa compita en un mercado global y lo haga de manera sostenible (por siempre). Un buen consultor es aquel que logra implantar soluciones rentables, preferiblemente de ROI inmediato  y logren involucrar a las personas que viven dentro del sistema. 

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Autor: Ricardo Catelli

Director de Innovacion y Apoyo Logistico a Empresas.

En muchas oportunidades hemos pensado que un tejido industrial compuesto mayoritariamente por micros, pequeñas y medianas empresas puede significar debilidad o dificultad en cuanto a competitividad global o internacional, pero lo que quizás debemos evaluar no son las carencias frente a las grandes empresas sino la oportunidad que ofrece la PYME en flexibilidad y adaptación ágil y dinámica a los constantes cambios que hoy en día  sufre el motor de toda la actividad fundamental de la empresa “el consumo” y de allí la generación de demanda de nuestros productos y/o servicios. 

Básicamente la PYME se ha visto en los últimos años amenazados por factores que trae consigo de manera endógena la globalización y que afecta de manera exógena y directa a la supervivencia de la PYME 

Hoy en día la empresa lucha en un mercado de costes y economía basada en la masa critica y su desencadenante economía de escala, pero también es cierto que la necesidad de una cadena que sea integralmente económica y que se oriente a la necesidad del consumidor final y por ende al cliente este en la posición que este en esta cadena nos conduce a integrar un factor decisivo en el sistema “el conocimiento” y la nueva sociedad. 

Otro factor relevante de estos últimos tiempos es que sin duda alguna, estamos pasando un bache económico que tiene variás vertientes pero que la más importante pueda ser quizás la falta de “liquidez” que en el caso de las PYME’S se muestra de manera más cruda y cruel.  Las PYME’S están hoy en día expuestas a la reducción de los créditos , al aplazamientos de los pagos, a la morosidad, exaltada hoy por la crisis puntual Española y la global o mundial, y la debilidad y/o inestabilidad que sufre la demanda. 

Todo esto nos lleva a pensar que la PYME debe cambiar y adaptarse muy rápidamente para no quedar expuesta a volverse un “pueblo fantasma” dentro de la red empresarial.   La logística vista desde su cara de integración de la cadena de suministro es, uno de los factores determinantes para que esto no suceda. 

Para que una empresa se considere PYME debe cumplir con el numero de trabajadores que van desde 0 hasta 249 y además debe estar dentro del volumen de negocio determinado o debe cumplir la regla del balance general. 

 

 Pero hoy en día nos encontramos con una serie de PYME’s que no están clasificadas dentro de este sector pero que su corazón y motor si lo son, las empresas asociadas o vinculadas.  Son básicamente aquellas PYME’s que están asociadas o que forman parte de un grupo empresarial que las controla directa o indirectamente.  Estas funcionan como una Pyme pero están condicionadas en un network que en muchas ocasiones las llevan a su muerte, porque funcionan con ineficiencia de PYME’s y con burocracia de Multinacional, mezcla letal para este tipo de empresa 

La PYME en nuestro país tiene unas características bien definidas y que nos hace pensar en cual es el motor de cambio que debemos activar: 

 –     Administración independiente. (usualmente dirigida y operada por el propio dueño).
–     Incidencia no significativa en el mercado. El área de operaciones es relativamente pequeña y principalmente local.
–     Escasa especialización en el trabajo: tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este último el empresario atiende todos los campos: ventas, producción, finanzas, compras, personal, etc.
–     Actividad no intensiva en capital; con predominio de mano de obra.
–     Limitados recursos financieros (El capital de la empresa es suministrado por el propio dueño).
–     Tecnología limitada.
–     Poca tendencia a la innovación
–     Desconocimiento de las oportunidades de desarrollo en el mercado. 

 

 Las PYME’s, están compuestas por 51,10 % de Micro-empresas sin empleados sumando un total de 1,7 millones de empresas, el  42,90% por empresa Micro-con personal, de menos de 10 empleados y que suman un total aproximado de 1,4 millones de empresas y el total lo completan el 5,10 % de pequeñas empresas con un total de 25.000 y las medianas con 0,8% y un total de 4,500 empresas. 

 

 De esta composición el 78% de las empresas son de servicios, el 14,7 % eran hasta 2007 del sector de la construcción y “solo” el 7,3% son industriales.  Entre todos los sectores se albergan aproximadamente 15 millones de empleos aglutinando el 62,7 % de todos los empleos en España. 

Fuente:  Boletín de estadísticas laborales 

 Otros datos de relevancia están dirigidos a los factores que hoy en día se consideran de suma importancia para el desarrollo empresaria y social: la productividad, la implantación de IT (tecnologías de la información), la capacidad y disposición a la innovación, y el nivel de formación de sus directivos. 

España se sitúa en su PYME’s a la cola de la productividad solo superando a Grecia,  permitiéndonos en el 2005 decrecer en este baremo, unido con ser el sexto país con mayor temor al fracaso empresarial. 

 

  Productividad del trabajo (2007)(PIB por hora trabajada, Estados Unidos = 100) 

 Si hablamos de uso y disfrute de las IT’s, el uso de ERP’s (sistema de gestión central de la empresa) no sobrepasa el 30% en los sectores mas tecnológicos y en herramientas CRM y/o SCM el porcentaje no supera el 50%. 

España se encuentra a la cola de Europa en innovación y no sólo eso, sino que es uno de los cuatro países de la Unión Europea (UE) que “perdieron terreno” en esta materia, según datos ofrecidos por la Comisión Europea (CE). La CE sitúa a España en el puesto 16 entre los 25 Estados de la UE en materia de innovación, de acuerdo con una tabla de 26 indicadores como el porcentaje de universitarios, la inversión en ciencia, el gasto en tecnologías de la información o el número de patentes

  

 La Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas elaborada por el INE en 2007-2008 indica que el porcentaje de empresas innovadoras en España es del 25,3% y que, en media, las empresas gastan el 0,9% de su cifra de negocio en innovación (intensidad de innovación). Este esfuerzo por innovar se traduce en un 13,3% de su cifra de negocios proveniente de productos nuevos y mejorados, aunque las variaciones según las ramas de actividad son importantes. 

Estos datos que de principio puede ser un tanto dramáticos lo completamos con que solo el 48% de los Gerentes de la PYME’s poseen estudios superiores o especializados para dirigir las empresas, siendo el 52% de estas familiares y con un 84% de directivos que provienen del núcleo familiar. 

En este punto nos debemos hacer las preguntas correctas y no darnos las respuestas que creemos adecuadas, ya que necesitamos sin duda alguna cambiar nuestro rumbo y redirigirlo para conseguir la herramientas de competitividad que nos hagan existir y subsistir en este momento complicado de la económica mundial. 

 ¿Como influye la logística en nuestros costes?

¿Que herramientas debo utilizar para poder competir? 

¿Que debo mejorar y como, para crecer en un mundo PYME rodeado de GRANDES MULTINACIONALES? 

DAVID venció a GOLIAT, ¿puedo ganarme mi puesto puntero en el mercado? 

 Pensar en que debemos mejorar la 

 Productividad. No mas horas sino trabajarlas. Gestión del tiempo. 

  1. El empleo de la TIC`s no basado en la información sino en el la aplicabilidad del conocimiento.
  2. La aplicación y el concepto de innovación; Innovar es crear no copiar.
  3. La Integración de la cadena
  4. Superar nuestro complejo de inferioridad
  5. El flujo financiero.

 La logística desde la visión de integración de la cadena de suministro es un factor determinante en la consecución de ventajas en valor y productividad. La productividad en si se basa en conseguir que los cada sub-proceso en la cadena añadiendo valor al servicio que estamos ofreciendo, sea a través de un producto o como servicio puro y duro. 

 El aumento de la productividad pasa esencialmente por:  

  1. Implantar la Gestión por procesos, aplicación de la  logística integrada.
  2. Optimizar de la capacidad productiva y operativa, planificación adecuada.
  3. Reducir de los activos fijos y circulantes, externalizacion vs. internalización, política de gestión de stocks, reingeniería de la distribución.
  4. Gestionar  los RR.HH, manejo de la información mediante la aplicación de conocimiento.
  5. Usar las TIC’s como apoyo Gestional.  

El añadir valor es prácticamente:  

  1. Dar servicio a medida, política de valor.
  2. Tener una Estrategia de distribución, búscando del punto de inflexión entre la calidad de servicio y los costes integrales distributivos.
  3. Optimizar relaciones con los clientes (CRM).  

          En la situación actual del mercado, “el reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales”. 

          Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo; la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de LA CRISIS que esta provocando:  

–     Estancamiento de las ventas.
–     Disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos).
–     Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). 

 Y donde encuentro esta reducción de costes: 

     1- Reducción de gastos de estructura:  

–     Externalizacion. (Logística)
–     Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal. (logística). 

     2- Reducción de costes directos

– Rendimiento de materias primas y auxiliares. – Análisis de valor.
– Revisión de contratos con proveedores.
– Aplicación de nuevas técnicas de producción.
– Reducción de stocks. 

     3- Reducción de los gastos financieros.  

Ajustes en el fondo de maniobra.
– Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
– Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
– Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).  

Pero sin olvidarnos de gestionar y dirigir nuestras empresa guiando los siete (7) grandes cambios: 

       1.       DE BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de las PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008, sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios mayor que la rentabilidad económica).

     La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento      mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes   fijos y variables son la clave.  

       2.     DE FUNCIONES A PROCESOS.  

Se acabaron los “jefes” no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro sino, como hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”  

      3. DE TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es Colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las PYME’s y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se deben crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.  

     4. DE STOCK A INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda como queráis llamarlo, es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.   

     5. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.   

     6. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto esta en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador.   Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra PYME’s se encuentra en una situación comprometida. 

     EL uso de Internet como medio de información; que no es la wikipedia o las paginas posicionadas en los buscadores, es algo más; son los      sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día  innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución      digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de  comparación.  

     7. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (formación del empresario).Hay que mejorar las competencias en las PYME’s. El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa.  El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija ala practicidad de las bases fundamentales del negocio.                       

 Debemos establecer un supra-sistema basados en redes y puntos de unión de estas redes y un sub-sistema que integre el modelo de cadena de suministro que coordine el proceso de compras y aprovisionamiento, producción y distribución física con la finalidad de reducir el coste integral.   

El diseño de este supra-sistema esta dirigido a aumentar la competitividad de la PYME y encontrar la anhelada economía de escala.  Este modelo que recuerda o se acerca a la generación de cooperativas, necesita para establecerse con éxito una guía en su gestión, asistida por ayudas específicas del sector y quizás respaldada por los entes públicos. La solución puede pasar por todas las asociaciones que hoy en día  existen y que pueden unirse, además de cambiar la mentalidad aislada y creencia de posesión del completo conocimiento por la  de apertura y búsqueda de apoyo en el conocimiento. 

          El diseño del sub-sistema pasa por la planificación, a pesar de que muchas veces los cambios permanentes y la necesidad de adaptarnos al mercado global nos conducen a cambios estructurales y organizacionales, esta planificación nos dará un camino orientativo y nos permitirá modificar el rumbo y no improvisar en el camino. 

          La cadena debe estar integrada y orientada al servicio, la primera nos ayudara a reducir los costes integrales que es uno de nuestros objetivos principales, pero sin duda la segunda nos ayudara a entender las necesidades de nuestro clientes y así poder llegar al tan perseguido compromiso o trade-off entre  coste y servicio.  Esta integración esta basada en una visión procesual, en donde las compras y aprovisionamiento, la producción y la distribución física bailen al mismo ritmo y ese “son” es el que toca la demanda y/o nuestro cliente.  

Y con que métodos se consiguen esos ansiados ahorros: 

 En las compras, comprando económicamente y no barato.  Para esto hay que: 

 Centralizar las compras, que quiere decir unificar la fuente de requisición. 

  • Definir los requisitos con los proveedores.
  • Tener una política de gestión y control de stock adecuada.
  • Filosofía JIT, aumento la velocidad de aprovisionamiento y reducción del tamaño de lote.

 En el aprovisionamiento, consiguiendo el menor coste de aprovisionamiento, mediante: 

 La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de aprovisionamiento. 

    • Coste de Adquisición (Pago proveedor)
    • Coste de transporte (no incluido en 1)
    • Coste de pedido (Gestión interna)
      • Seguimiento
      • Recepción
      • Control
    • Coste del Capital. Ahorro financiación
      • Coste de stock
        • Seguridad
        • Maniobra
    • Coste de Almacenamiento
    • Coste de Rotura del Stock
    • Calculo medio de los riegos

 La colaboración con los proveedores 

    • Que el proveedor gestione los Stocks de la empresa, o parte de ellos.
    • Que se realice junto al proveedor un plan conjunto de demanda, producción y aprovisionamiento.
    • Que haya un intercambio de información sobre Stocks, confirmación de pedidos y recursos disponibles.
    • Intercambio de información sobre los pedidos con antelación, sobre cantidad, fecha de entrega, preferencias, etc.
    • Acuerdos sobre requerimientos de entrega acerca de embalajes, identificación, horarios de entrega y otras especificaciones necesarias

 En producción, reduciendo el coste integral de producción y con decisiones make or buy. 

 La valoración y reducción de todos los componentes del coste integral de producción 

    • Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión)
      • Maquinaria
      • Edificio
      • Instalaciones
    • Coste de mantenimiento (no incluido en 1)
    • Coste de personal (directo)
    • Coste de stock
      • En curso
    • Coste de estructura
    • Coste de utilización de materiales (variable)
    • Coste del proceso
      • Lote económico
      • Cambio de útil
      • Cambio de formato
      • Cambio de color

 La correcta Gestión y uso de: 

    • Sistemas de planificación ajustada.
    • TOC. Teoría de las limitaciones.
    • Producción adaptada a la demanda.
    • SMED. Cambio rápido de utillaje.
    • TPM. Mantenimiento preventivo.
    • Método de previsión de la demanda.
    • Sistema de mecanización, para la contención de costes.

 En Almacenaje y distribución, externalizando la operación y siendo dueño de la dirección.  Haciendo uso de buenas prácticas como 

 Buen diseño del flujo de materiales. 

  • Elección de un sistema de picking adecuado.
  • Almacenamiento por rotación (siguiendo el criterio ABC).
  • Uso de técnicas de cross docking.
  • Optimización de los flujos internos.
  • Eliminación  o reducción de las manipulaciones.
  • Maximización de los m³.

  

 

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La estrategia de LOW COST (Overview PDF)

Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

Madrid 15  de Junio del 2010.-                  

La Fundación ICIL ha celebrado esta semana en Madrid una Jornada bajo el lema: “La nueva estrategia de Low Cost”. El Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundacion ICIL, Ricardo Catelli, moderó la jornada con estos participantes: José Segura, consultor y antiguo responsable logístico de Sony BCN. Pere Roca, director general del operador Districenter y presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, Luis Acosta, director de logística de J&J para Europa, África y El medio Oriente, Pedro Menchén, Responsable de Proyectos Logísticos de Leroy Merlín y Meritxell Serra, Responsable de Proyectos de Aprovisionamiento de Leroy Merlín.

Para centrar el debate Ricardo Catelli destacó cómo en la actual situación de crisis económica se puede enmarcar una estrategia Low Cost dentro de empresas y proyectos que no necesariamente sean Low Cost: “En estos últimos meses mucho se ha hablado y polemizado sobre que es la estrategia de Low Cost y cual es su aplicación en este momento en que lejos de ser una crisis (momento difícil en el tiempo) cada día esta mas claro que estamos inmersos en un cambio profundo de modelo. Este cambio nos hace cada día tener que reinventarnos para ser competitivos y una forma de hacerlo esta en la propuesta de Fundacion ICIL de aplicar la “Estrategia de Low Cost. Low Cost no es el fin, es un medio para competir que busca el aumento de la eficiencia y no la reducción de costes pura y dura. Low Cost significa crear productos Low Cost.

Lejos de fórmulas mágicas, el consultor José Segura, enfoco su discurso al Sentido Común: “Hay que preguntar cual es el nuevo producto o servicio que necesita el mercado y el consumidor, que necesitan y que puedo ofrecer a precios competitivos, una vez que tenga claro esto debo actuar “adelgazando” e los procesos que necesito ejecutar para conseguir este producto o servicio low cost que he diseñado y ofrecido a mis clientes.”.

Luis Acosta, enfoco sus comentarios al mundo de retaill y a su ya larga experiencia en J&J: “Debemos cuestionarnos nuestra manera de funcionar, low-Cost es ofrecer un producto de calidad, con el nivel de especificaciones pactadas al menor coste integral posible. Para Acosta, Low-Cost también significa una continua adaptación de los recursos implícitos en los procesos y la aplicación de innovación a medida. Sin hace grandes cambios podemos conseguir grandes logros pero siempre desde la óptica del pragmatismo.  Acosta recalco que para Aplicar Low-Cost, lo primero que hay es que pensar, lo segundo es valorar (traducir todos los despilfarros en €) y lo tercero es tener una Actitud Ganadora”.

Por su parte, a partir de su experiencia al frente de Districenter, Pere Roca explicó: “El Low Cost no es sólo reducir costes, sino cambiar la gestión para ganar eficiencias. Se trata de adecuar el producto a la necesidad de cada cliente, en definitiva disminuyendo costes, pero aportando valor a la compañía. Destaco que la calidad es entregar cuando te comprometes, no necesariamente a la mañana siguiente, y que hay que comprender que es lo que necesita el cliente y ofrecerle diferenciación mediante la adecuación del producto y servicio a esas necesidades “reales”. Como factor común entre los ponentes Pere recalco que la co-gestión en el servicio es clave para la creación de productos y servicios Low-Cost.  Pere dio como ejemplo el establecer en servicios de paquetería, diferentes niveles de urgencia y servicio a diferentes costes. ¿Todo lo que se transporta es de la máxima urgencia? Tienes que ofrecerle al cliente un servicio Premium de la máxima urgencia, pero también otro que le de a un coste menor el mismo transporte pero con un plazo de entrega de 48 horas.  Low-Cost significa crear productos competitivos en coste que permitan impulsar o forzar el compra, que de otra manera no tendría alto volúmenes de consumo.

Con muchas horas de vuelo en el desarrollo de proyectos de mejora logísticos de una gran empresa como es Leroy Merlín, Pedro Menchén subrayó: “Debemos romper nuestros esquemas mentales y sobre todo debemos implicarnos en esta manera de hacer las cosas dentro de la empresa.  Low-Cost no es algo nuevo, lo que si esta claro que alienar a las personas con la estrategia empresarial de Low-Cost es necesario para que este tipo de productos y servicios ampliados tenga éxito”.

Meritxell Serra, no sólo aportó sus ideas, sino que además expuso el ejemplo de un proyecto que esta llevando a cabo Leroy Merlín donde están implicados absolutamente todos los trabajadores de la empresa, y que su objetivo principal es “escuchar al consumidor”, escuchar al “cliente interno” para poder conocer sus necesidades y hace adaptar el producto y servicio a las necesidades reales impactando sobre su calidad percibida y haciéndole disfrutar de precios competitivos: Serra destaco “ La estrategia de Low-cost no una necesidad absoluta en la empresa, que esta dirigida a la búsqueda de una eficiencia global y que esta basada en una TOTAL orientación al cliente/consumido y que todo esto se traduzca en costes competitivos en el mercando”

 

 

 

 

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SSI Schäfer

Schäfer Sistemas Internacional S.L.

 

El proveedor de software logístico SSI Schäfer lo convierte en realidad

 La historia de éxito comenzó en el encantador valle de Steyr, Austria. La familia Lindinger gestionaba una tienda de alimentación ADEG y su hijo, Friedrich Lindinger, fascinado por el modelismo de aviones, logró convencer a sus padres de dejarle dos metros de superficie de estantería para la venta de maquetas de aviones.

Debido al aumento de la demanda, dicha superficie finalmente ocupó la totalidad del negocio, pasando de ser una tienda de alimentación a una pequeña empresa llamada “Modellbau Lindinger GmbH”.

 En el año 1994, la familia tomó la decisión de trasladar el negocio a un edificio de fábrica cerca del centro de Molln, Austria, para dedicarse en exclusiva al comercio del modelismo. Después de algunos trabajos de adaptación y una ampliación, nació allí la primera tienda con aproximadamente 1.000 m² de superficie de venta así como un centro de envío moderno.

Debido al aumento de clientes, en el año 2007 se inauguró una tienda nueva en el centro comercial “Plus City” en Linz, Austria. Mientras tanto, la oferta incluyó veleros, aviones de motor, helicópteros, modelos de coches, motores, mandos a distancia así como todo tipo de accesorios. Esta oferta variada era debida a los distintos proveedores de marcas internacionales.

Pronto se hizo evidente que la única solución para cumplir con los requisitos cada vez más exigentes era un centro logístico. Por lo tanto, la empresa Lindinger empezó a dedicarse a la planificación de un concepto logístico complejo.

El centro logístico

El objetivo principal era la interacción fluida de los procesos, entre la venta en tienda, la venta por teléfono, pedidos por Internet, entrega de pedidos a grandes clientes así como el procesamiento del servicio internacional, todo ello desde la misma empresa. Aproximadamente 15.000 artículos deberían ser desalmacenados de forma eficaz por órdenes de picking, valorando también la ergonomía de los puestos de trabajo. El mayor reto consistió en compaginar salas de negocio agradables y bien acogedoras con un centro logístico complejo. Por primera vez, los procesos deberían ser automatizados y el picking realizado sin papeles.

 En Inzersdorf bei Kirchdorf, Austria, se construyó un edificio moderno compuesto prácticamente en su totalidad de cristal y dotado de la tecnología más avanzada. Incluso se dispone de un aeropuerto donde los clientes pueden demostrar sus habilidades con los nuevos modelos adquiridos bajo asesoramiento profesional.

 Junto al edificio empresarial y conectado directamente al negocio, se encuentra el elemento central de la instalación logística cuya realización fue llevada a cabo por SSI Schäfer.

El sistema de picking automatizado con sistema de transporte continuo de contenedores está compuesto por cuatro “commissioner” – máquinas de picking totalmente automatizadas que almacenan la mercancía de forma vertical y horizontal. Estas máquinas garantizan la disponibilidad de artículos muy pequeños.

 El sistema de transporte continuo mueve simultáneamente hasta 1.200 contenedores por hora hacia dos estaciones de picking independientes donde se recoge la mercancía a través de un rayo de luz y se la posiciona nuevamente en contenedores de destino. Desde ahí la mercancía es transportada de manera totalmente automatizada a la ubicación de embalaje donde tiene lugar su preparación para el envío. Se distingue entre contenedores largos (hasta 1,2m) y contenedores cortos (aprox. 0,6m) pudiendo los dos tipos presentar una división de hasta ocho módulos.

 Los hitos

La sincronización de los procesos automatizados de la máquina de picking con el almacenaje manual paralelo era un requerimiento esencial. El objetivo era un proceso automatizado vía software que controle desde la recepción de mercancías hasta el paquete final embalado, facilitando así el procesamiento de hasta 700 órdenes al día. Además, la tienda dispone de una conexión directa al sistema logístico para su reposición.

 Para poder realizar picking online por órdenes se clasificó la gama de artículos según dimensiones, rotación, así como tamaño de piezas. Así, es posible asignar las ubicaciones de picking óptimas en el almacén automatizado y manual. El reto especial era el desarrollo de un concepto altamente dinámico que facilite el picking de la mercancía de manera estática. Principios de control sofisticados inician los procesos correctos por medio de cálculos complejos en el sistema Host.  Había que cumplir esta tarea para aproximadamente 15.000 artículos distintos, de dimensiones grandes a muy pequeños, teniendo en cuenta condiciones de venta cambiando constantemente, así como una gama de artículos creciendo con rapidez.

 Actualmente, la recepción de mercancías así como el picking manual y automatizado se realizan de forma muy exacta y precisa. Se utiliza Pick-by-Light y Put-to-Light picking, iluminaciones de estanterías de baldas que iluminan los módulos correctos así como una “corlette” (roll container especial) para el picking multicliente.

 Además, se instaló una estantería por gravedad en la ubicación de picking con recogida de mercancía guiada por luz. En el caso del picking “hombre a mercancía” se optimiza los recorridos de los preparadores con escáneres manuales. Además, un operario se ocupa de la reposición de las ubicaciones de picking y transporta la mercancía recientemente recibida de la ubicación de recepción de mercancía a las ubicaciones de almacenaje. De forma análoga, se generan contenedores nuevos, los cuales son llenados en la máquina de picking.

 Es posible embalar la mercancía sin limitaciones y simultáneamente en cinco ubicaciones de embalaje en paquetes de cliente y prepararlos para el envío. Los documentos de envío y facturación son impresos a tiempo en el puesto de trabajo correspondiente.

Una familia – una empresa de tecnología punta 

Un cambio de tal impacto sólo puede salir bien siempre que todos los empleados colaboren con el nuevo modelo de trabajo. Al fin y al cabo hay que acostumbrarse durante el día a día a un emplazamiento nuevo y al entorno del software. Se logró realizar este paso complicado con mucho éxito como una familia grande y altamente motivada.

 Finalmente, la instalación logística se puso en pleno funcionamiento en diciembre de 2009. En enero de 2010 se trasladó la tienda a Inzersdorf bei Kirchdorf.

Actualmente, la Modellbau Lindinger GmbH es uno de los distribuidores de artículos de modelismo más grandes de toda Europa y abastece a clientes internacionales. A través de la empresa colaboradora SSI Schäfer esto tiene lugar con eficiencia sin compromisos.

 Friesach bei Graz, abril de 2010

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.

 

No podemos poner en duda que la sociedad en general y la empresa en particular  ha cambiado. EL paso de la era agrícola a la era industrial  introdujo  cambios radicales en los estilos de dirección y organización de las empresas.  Hoy estamos frente  a un nuevo cambio, que tiene dos componentes claras y marcadas, “las tecnologías de la informacion y comunicación” (TIC) y la “sociedad del conocimiento”.

 Como concepto sociológico las TIC representan la inmediatez de poder obtener todo tipo  informacion transmitiendo, almacenando, difundiendo y procesando mediante la informática. Como concepto tecnológico, ha ayudado a la empresa moderna a construir cada día nuevas armas de competencia a través de maquinarias, técnicas y mejoras de software y hardware en pro de los procesos.  La instrumentación tecnológica es una prioridad de comunicación actual marcando la diferencia entre el desarrollo y quien esta en “vías de”.  Sin duda, las TIC han llevado a la sociedad, a la empresa y los directivos a tener que cambiar sus hábitos y costumbres de manera acelerada.

 En el mundo empresarial y motivado por el desarrollo de las TIC’s todos tenemos acceso y posibilidades a las misma armas de competencia, en cuanto a productos, servicios y tecnología, determinando que la informacion es hoy por hoy un bien de consumo.

 Entonces nos preguntamos ¿que marcara la diferencia en la empresa del siglo XXI?
Sin duda el desarrollo del talento y la aplicabilidad del conocimiento.

 Diferenciar informacion y conocimiento es el paso inicial para lograr el éxito,  ya que informacion es estar al corriente de hechos, situaciónes y conocer su caracterización. El conocimiento es aquello que nos permitirá decir y actuar de manera correcta incluso cuando tengamos que improvisar. El conocimiento esta basado en la informacion, la abundancia no asegura un buen uso de ella.

 La posición del individuo en la sociedad y en la empresa cada vez se vera mas determinada por los conocimientos que haya sabido adquirir en el océano de la informacion y de su grado de aplicabilidad. La sociedad del futuro debe saber invertir para crear un intercambio de aprendizaje y enseñanza, una sociedad del conocimiento.

 Peter Drucker, lo predijo en sus innumerables afirmaciones sobre el management moderno “esta en marcha una revolución de los conceptos” La empresa y sus directivos sin duda alguna se ven involucrados en este concepto, ya que deben crear nuevas estrategias que organicen y desarrollen el talento en búsqueda de la ventaja competitiva sostenible, cambiando su visión de gestión financiera tangible a la administracion del capital intelectual, que son sus nuevos activos. “La esencia de la Gerencia es hacer el conocimiento productivo”.

 Para que la informacion se convierta en conocimiento debemos crear estrategias que asienten la cultura y promuevan el  “Kaisen” (mejora continua) del capital intelectual.

El reto del Directivo moderno se basa en posicionar la empresa en los mejores estándares tecnológicos, en utilizar la comunicación como fuente de integración de la cadena de suministros de productos y servicios, pero sin duda es llevar sus mediciones hacia los activos intangibles.  Formar, comunicar e informar no basta se necesita aplicar el conocimiento desarrollando el talento, modificando los estilos de dirección y enfocando nuestros esfuerzos en crear y mantener  activos de competencia: El capital humano

Artur Andersen ha creado una formula para sintetizar el concepto de conocimiento en organización,

 K=(P+I)*s

 Donde K es el conocimiento organizativo, P la capacidad de las personas para, interpretar, entender y utilizar la informacion , I la Informacion en si, y  s la capacidad de compartir conocimiento existente en la organización .  Donde se muestra que la capacidad de compartir, transmitir e interpretar  la informacion es la fuente de conocimiento.

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Ricardo Catelli

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas

 

Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida.  Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos.  Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales. 

Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslavones de todos los niveles,  creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar.

Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia  con un menor peso, esto quiere decir  una estructura más liviana.

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean.

La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red.

Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y  estableciendo sinergias de redes en el  mercado.

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JAVIER ESCOBAR

 Proyect Manager ALE

 

El proceso que estamos analizando, debe de seguir unas pautas o líneas maestras de funcionamiento, que son:

1. Desarrollar ventajas competitivas que conduzcan tanto a la eficacia operativa (flujo de productos y/o servicios) como a la económica (rentabilidad).

    > La ventaja competitiva son aquellos rasgos de un “paquete” de producto y/o servicio que persuaden a los clientes a contratar con la empresa que los produce por la razón de que esta empresa ha conseguido diferenciarse de una manera única que las organizaciones competidoras no son capaces de imitar con exactitud.

     > Rasgos:

          • Percepción de único e inimitable.

          • “Paquete” mezcla de componentes de producto y de componentes de servicio, pudiendo ser diferente para   clientes diferentes.

          • El tiempo, porque a largo plazo todo es imitable.

2. Constituir un centro de beneficios.

     > El proceso de aprovisionamiento es un centro de beneficio para la compañía, ya que toda acción positiva de disminución del coste de aprovisionamiento produce:

          • Reducción del coste total.

          • Incremento de los beneficios o de los recursos disponibles.

          • Incremento de los márgenes obtenidos.

          • Incremento de la rentabilidad sobre la inversión.

3. Orientarse hacia el cliente, tanto interno como externo, gestión por procesos.

     > Hacia el interior, colaborando con los departamentos demandantes o usuarios.

     > Hacia el exterior, llevando a efecto unas correctas relaciones con los proveedores de productos y/o servicios.

4. Conseguir alianzas con proveedores; ya que los desafíos competitivos exigen un cambio en la relación entre el proveedor y el comprador, considerando éste al proveedor como un departamento clave de la empresa; para ello necesitamos que:

    > Se produzca una perfecta comunicación entre ambos.

    > Se generen unas relaciones de cooperación, ya que los objetivos son comunes.

    > Se facilite al proveedor una información sin reservas: de la planificación, cuota de participación de los materiales del proveedor, calidad necesaria, etc.

5. Globalizar las fuentes de aprovisionamiento.

     > Con el desarrollo de las tecnologías y de los sistemas de información, se puede establecer contacto con cualquier proveedor en cualquier punto del mundo, consiguiendo fuentes de suministro alternativas a las existentes. Igualmente, el gran desarrollo de las infraestructuras y los medios de transporte hace que los factores tiempo y distancia se acorten de manera efectiva y eficiente.

6. Maximizar la calidad de los productos y servicios contratados. Las tendencias actuales son a tener, dar y obtener productos y servicios con calidad total a lo largo de toda la cadena de suministro. Tendremos calidad concertada con las fuentes de suministro, de tal manera, que el proveedor se responsabiliza de la calidad de lo que entrega.

    > Pasamos de calidad a CALIDAD. Calidad de toda la gestión, constituyendo una estrategia de gestión.

7. Establecer sistemas de desarrollo de proveedores, con relaciones basadas en los sistemas de mejora continua, cuyo único objetivo sea rebajar los costes del producto para ambas partes. Relaciones ganador-ganador estableciendo las siguientes áreas de mejora continua:

a. Posibilidades de cambio de producto a través de un nuevo I+D+i (puede realizarse conjuntamente).

b. Mejora en el sistema de planificación de pedidos, en cuanto realizo una venta, el proveedor ya la conoce y sabe lo que tiene que suministrarme: pedido en firme contra entrega realizada.

c. Mejora en el proceso productivo de ambos.

d. Posibilidad de utilizar proveedores conjuntos, aprovechamiento y utilización de sinergias.

e. Posibilidad de disminuir o eliminar el aparato burocrático, mediante el esquema planteado en el punto b.

f. Política de stock “cero”, el stock en el conducto logístico disminuye la rentabilidad.

g. Mejoras de calidad y rechazos a través de la normalización y mejora de I+D, tender al aseguramiento de la calidad y no al control de la misma.

h. Política de distribución. Posibilidad de almacén compartido.

 i. Red de transportes común.

j. Fabricación del producto en la fábrica del cliente, mediante la creación de los parques de proveedores.

k. Equipo de I+D común con otras empresas. 

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Ricardo Catelli Moccia.

 

Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas.  Fundación ICIL.

 

  

Todos percibimos el periodo de cambio en el que estamos inmersos, este está provocando notables cambios en los hábitos de consumo, así como el surgimiento de nuevos sectores de negocio. La consultora Nielsen, en su informe 2010 revela que los hábitos de compra de los españoles se han visto más que afectados y modificados, racionalizando las compras y limitando los gastos extras a determinados productos y momentos.

 Sin duda, este cambio de ciclo que estamos viviendo, que probablemente su horizonte sea mucho mas lejano que lo que nos comunican a través de los medios, esta abriendo nuevas pobilidades de negocio con nuevas maneras de hacer las cosas.  Los negocios ligados con la recuperación, reparación y venta de productos usados; todo aquello que tenga que ver con  oportunidad de comprar productos dirigidos a segmentos de alto poder adquisitivo a precios “regulados” por nuestros bolsillos; los negocios que persigan el mantenimiento para “prolongar” la vida de nuestros bienes; son sin duda negocios ligados al nuevo sector “R”.

 Para nosotros los logísticos, y  en especial para aquellos que estén en el gran consumo, es de suma importancia conocer estas tendencias, ya que nos pueden ayudar a tomar decisiones en cuanto a nuestras estrategias futuras, tanto a nivel logístico como a nivel global de la empresa.

 El gasto de los hogares en productos de consumo básico descendió muy poco en el 2009, sin embargo, este descenso básicamente se debe al descenso de los precios en un 2%, esto quiere decir que en volumen el mercado creció.  

 Otro factor importante que revela el informe, es que vamos con mas frecuencia a comprar, compramos mas veces pero menos cantidad (¿habría que calcular el conste integral?), pasando a 113,8 visitas anuales al “super”.  Esto lo acompañamos con que el gasto medio es de 18,12 € y el que el numero de hogares en España se acerca a los 16 millones, cifra incrementada en un 2,9 %, pues tenemos un coctel que se acomoda a la figura de familias con los ingresos justos y políticas de adaptación de los recursos a las necesidades.

 Siguen triunfando el supermercado de proximidad y las marcas blancas. Estas últimas acumulan el 31,9 % de las ventas de los productos de alimentación envasada y droguería y perfumería.

 Un aspecto importante que remarca el informe, es que cuando la recuperación, si llega (ya que puede ser que se manifieste de otra forma), será en artículos emocionales y que el habito de compra adquirido se mantenga.

 ¿Y por que crece el volumen?, porque el consumo que hacíamos en el canal de hostelería y restauración en parte lo hemos trasladado al hogar. Este canal ha reducido sus ventas y volumen en un % superior a los 9 puntos.

 Como conclusión el consumidor sigue adaptándose, les invito  a considerar que este cambio no es definitivo y que debemos mediante la logística adecuarnos para poder ayudar a nuestras empresas a ser competitivas.

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FUNDACIÓN ICIL

Madrid

Es el momento de mantener el nivel de servicio que precisa el mercado pero con una clara REDUCCION DE COSTE.

Le invitamos a esta MESA REDONDA integrada por profesionales de la logística y profesores de ICIL, debatiendo en profundidad las nuevas técnicas y estrategias que conducen a este objetivo.

LUGAR:
GRAN HOTEL COLÓN, SALA AMÉRCIA, C/ PEZ VOLADOR, 11, MADRID

DIA Y HORA:
15 DE JUNIO A LAS 18:00 HORAS

PROGRAMA:
18:00 H. Recepción de los Asistentes
18:15 H. Presentación de los Ponentes e Inicio Mesa Redonda
20:30 H. Conclusiones

COMPONENTES DE LA MESA REDONDA

PERE ROCA: Director General de DISTRICENTER

LUIS ACOSTA: Director de Logística de JOHNSON & JOHNSON para Europa, África y Medio Oriente

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA DE LEROY MERLIN

JOSEP SEGURA: Gerente de Consejo Logístico

 MODERADOR:

RICARDO CATELLI: Director de Apoyo Logístico a  Empresas de FUNDACION ICIL

Inscripción gratuita previa confirmación de plaza

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Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

Del 13 al 16 de abril se abrió las puertas del pabellón número 7 de la Feria de Zaragoza para celebrar LOGIS STOCK 2010.
La Fundación ICIL participó de forma activa realizando una demostración del flujo físico de la mercancía en un almacén de temperatura controlada.
El espacio disponible para esta demostración fue de casi 1.000 m2, ubicados en el stand G-J/25-36.
Esta presentación fue guiada durante toda la feria por el Sr Jaime Mira, Director técnico de la Fundación ICIL y el apoyo tanto a nivel de software como informático de AS SOFTWARE.
El personal, especializado en almacenaje y manutención, que ha realizado todas las operaciones de la demostración ha estado cedido por CTC EXTERNALIZACIÓN.
Desde la recepción del camión frigorífico, cedido por SOR IBERICA, utilizando un muelle de temperatura controlada de ANGEL MIR, y carretillas elevadoras eléctricas cedidas por CAT CARRETILLAS para descargar.

También podemos realizar la descarga o la carga mediante sistemas automatizados como el cedido por  SECON COMPONENTES.
Mediante terminales de recogida de datos y códigos de barras, se traspasa la información al SGA de AS SOFTWARE a tiempo real.
Se realizan las comprobaciones correspondientes de temperatura mediante termómetros laser, etiquetas inteligentes programadas, cedidos por A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS) y KERN FRIO, que pueden, en algunos casos, informar directamente al sistema.
Se realiza la ubicación en las estanterías desmontables, cedidas por TATOMA, que en este caso representan estar ubicadas dentro de una cámara de temperatura.
Aparte de las estanterías podemos ver otros sistemas de almacenaje como son los europalets jaula desmontables y apilables también cedidos por TATOMA.
La mercancía está ubicada en cajas de CARONAJES FONT y europalets cedidas por la empresa LPR, así como paletas especiales realizados con cartón de TROQUEL SERVIS.
Se sigue con una preparación de pedidos utilizando diferentes sistemas, como es el picking por voz cedido por AS SOFTWARE, o el picking manual.

En la realización de los picking estamos utilizando diferentes sistemas de embalaje para continuar el manteniendo la cadena de frio y la temperatura controlada, rolls-containers con mantas isotérmicas, cajas isotermas con aluminio, placas eutécticas, bolsas de gel, y embalaje especifico de producto, materiales cedidos por las empresas A+P ADVANCED PRODUCS, INSUPACK (TROQUEL SERVIS), EBROBOX y CALADERO

 En la expedición utilizamos máquinas automáticas como la rellenadora de papel, cierre de cajas, transporte por vía rodillos, robot enfardador, todas ellas cedidas por CONTROLPACK.

 Después tenemos la posibilidad de ver en funcionamiento una máquina cedida por CEMVISA-VICINAY, con la cual podemos mover cajas pesadas con un mínimo esfuerzo por parte de los operarios, para colocar en europalets o para cargar vehículos.

 

Ya como último paso del proceso, viene la expedición y carga de los vehículos, uno de ellos un remolque, cedido por SOR IBERICA, con 2 particularidades, una que es más corto, 10 metros en vez de 13,60 metros, y la segunda su eje trasero que gira para poder maniobrar y realizar repartos.

 El otro es un vehículo eléctrico, cedido por ZYLOG para el reparto y junto a él un punto de carga de calle para la carga de los vehículos eléctricos, cedido por CIRCUITOR.

Para finalizar les emplazamos al SIL 2010, del 25 donde de mayo al 28 de mayo, en Barcelona, donde también podemos ver un área demostrativa de la Fundación ICIL, en la cual hay diferentes sistemas de picking, dentro de todo el flujo logístico de un almacén.

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Miguel A. Juan Bello

S2 Grupo

En muy pocas palabras, casi una traducción directa de las siglas en inglés, BAM es la monitorización de procesos de negocio. BAM es una herramienta de gestión operativa de las organizaciones que proporciona conocimiento de la situación (situational awareness), un término de origen militar que ya aparece esbozado en el arte de la guerra de Sun Tzu y que se podría resumir en la frase “Saber lo que está pasando en nuestro entorno para poder decidir lo que hay que hacer”.

En realidad, todas las organizaciones monitorizan sus procesos. Lo malo es que muchas utilizan a sus clientes o a los organismos regulatorios como sensores. Cuando algo funciona mal en un proceso, podemos estar seguros de que alguien sufre las consecuencias. Si es un cliente, se quejará o dejará de serlo. Si es una ley o una regulación, es muy posible que la organización reciba una sanción. Está claro que una forma de monitorizar nuestros procesos es contar las quejas que los clientes hacen al gerente de la empresa pero, por motivos obvios, no es la más adecuada.

Hay aplicaciones concretas en las que BAM se viene utilizando tradicionalmente, aunque sin llamarlo así, sino tomando el nombre de su propósito. Es el caso de los sistemas antifraude o de vigilancia de mercados de las organizaciones financieras, algunos sistemas de monitorización de servicios de emergencia en hospitales, sistemas de control y seguimiento de flotas, control de procesos industriales, o gestión de call centers.

En términos generales, ¿cómo sabe un gestor que sus procesos no funcionan o lo hacen incorrectamente? Depende, hay quien solo se entera por las consecuencias, como decíamos arriba y hay quien sólo conoce partes de su proceso, pero no puede conseguir una visión global. Otros, están demasiado ocupados apagando fuegos como para poder monitorizar sus procesos.

En la terminología usada en BAM, un evento de negocio es algo que sucede y es relevante para la organización. La aplicación de BAM a la organización supone la implantación de un proceso en tres fases: monitorización, correlación de eventos y respuesta.

La monitorización la realizan sensores físicos o lógicos (aplicaciones, adaptadores, conectores) que detectan que algo ha sucedido y generan un evento. Normalmente, estos eventos son información simple y sin tratar, lo que conviene, porque los agentes no tienen por qué ser complejos y además se integran sin demasiada dificultad en los sistemas de información de la organización. En algunos casos, los eventos son generados por personas, como en los centros de atención a clientes. Incluso hay quien considera a Twitter una especie de generador de eventos en el ámbito social.

La correlación de eventos consiste en tomar la información en crudo que constituyen los eventos y extraer información de más alto nivel que es relevante para las personas que han de tomar decisiones operativas en la organización. Como es fácil imaginar, la correlación de eventos puede ser compleja y esto por varias razones. En primer lugar, el volumen de eventos generados puede ser muy grande. Piénsese, por ejemplo, en las transacciones financieras de un sistema de inversión o en los movimientos de artículos dentro de un almacén o una línea de producción, que pueden estar monitorizados mediante tags de RFID (identificadores por radio frecuencia).

La correlación puede descartar eventos irrelevantes, agregar información de varios eventos, identificar patrones de comportamiento, tendencias o generar nuevos eventos basados en relaciones de causa efecto o temporales. Para decirlo de manera informal, hay mucha ciencia detrás de esto.

Por último, la respuesta. Si BAM nos sirve para tener mayor conocimiento de la situación y así poder decidir cómo actuar, es evidente que hay que actuar. Básicamente, se pueden hacer dos cosas, no mutuamente excluyentes: actuar de manera automática, lo que es conveniente cuando se puede determinar con seguridad en qué consiste el problema y cuál es la solución a aplicar, o bien notificar de la situación a una persona que tenga la capacidad para tomar una decisión operativa o incorporar la información a un cuadro de mando en tiempo real para ayudar a la toma de decisiones.

 Hablando de cuadros de mando, no está de más ver la relación entre BAM y BI (Business Inteligence). Se puede decir que, mientras que BI estudia el comportamiento histórico de los procesos, analizando sus tendencias y ayudando a la planificación estratégica, BAM monitoriza el funcionamiento en tiempo real de los procesos y su relación con elementos externos que puedan influir en ellos, identificando patrones interesantes que de otra forma pueden pasar inadvertidos.

Los sistemas BAM más evolucionados están en el sector financiero, aplicados tanto a la monitorización de transacciones para la detección de tendencias, fraudes y otras situaciones extraordinarias, como para el aseguramiento del cumplimiento de regulaciones financieras. De hecho, a partir de los sucesos de Enron, los reguladores establecieron iniciativas como la SOX (ley Sarbanes-Oxley) en USA que exige la monitorización de las áreas financieras de las organizaciones para evidenciar incumplimientos de las regulaciones. Desgraciadamente, no se ha alcanzado aún un grado suficiente de monitorización, lo que quizás hubiera ayudado a que la actual crisis financiera no nos hubiera pillado tan por sorpresa. Veremos a la próxima.

Aún sin llegar a la implantación de sistemas muy sofisticados, BAM reduce significativamente la latencia de una organización, es decir, el tiempo que transcurre entre la aparición de un evento y su resolución por parte del sistema o de la persona de la organización que es capaz de abordarlo. De esta manera, se pueden identificar los problemas antes de que tengan consecuencias negativas. Es más, incluso aun siendo una herramienta táctica, BAM puede dar información suficiente para detectar faltas de alineamiento de los procesos de la organización con su estrategia.

Una buena implantación de BAM debe evitar caer en algunos peligros. Por una parte, quizás no todo deba ser monitorizado, porque se corre el riesgo de producir una saturación de información. Por ejemplo, se puede recibir una notificación de que algo no funciona bien y, al poco tiempo, otra indicando que el problema se ha corregido solo. BAM no debe usarse solo para reaccionar y corregir, sino, mejor aún, para prevenir y adaptarse a los cambios en el entorno.

Por otra parte, BAM redefine la gestión operativa, al proporcionar información sobre el funcionamiento de los procesos en tiempo real. Esto conlleva el peligro de la micro-gestión, es decir, de la reacción ante cualquier cambio, sin tener en cuenta su importancia, lo que conduce a centrarse en la táctica y olvidar la estrategia.

Estos peligros se pueden conjurar mediante algunas técnicas, como el uso de varios sensores (redundantes) para asegurarse de que un problema lo es, el control de tendencias en los procesos y, sobre todo, el asegurarse de que los eventos llegan al nivel más bajo de dirección que es capaz de gestionarlos.

Concluyendo, podemos decir que BAM nos ayuda a la gestión operativa de la organización, dándonos la tranquilidad de que, si sucede algo relevante, no nos pasará inadvertido y podremos actuar antes de que se produzcan consecuencias negativas.

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Javier Escobar Refusta 

Proyect Manager ALE y profesor de ICIL.

 

Parece claro y evidente con todo lo que llevamos dicho hasta ahora, que el almacén debe ser un espacio planificado para la eficacia y la eficiencia en la gestión del mismo, para ello, podemos utilizar el modelo de planificación de almacén de la siguiente figura.

Ahora bien, debemos considerar los diferentes horizontes de planificación, que nos llevarán a organizar y gestionar nuestros recursos de acuerdo y en función de nuestras necesidades:

Planificación estratégica.

Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, así como los stocks base previstos, en términos de unidades de manipulación (movimientos de palets y/o de unidades de venta y/o de unidades de consumo) y espacios requeridos (volumen de almacenaje), con objeto de efectuar un correcto dimensionamiento del almacén, así como, una estimación de los recursos necesarios (espacio, equipos y personal), para una manipulación eficiente de los productos; permitiéndonos en su caso, un plan de recursos que puede ir desde la simple compra de nuevas estanterías, hasta el redimensionamiento o adquisición de nuevos almacenes.

Planificación táctica.

Tiene por objeto disponer de los recursos necesarios a medio/corto plazo. Su horizonte temporal va de 3 a 15 meses, está constituido por el presupuesto anual.

Planificación operacional.

Tiene por misión conseguir un proceso eficiente y eficaz de los flujos de materiales y de personas, es decir, la operativa diaria.

Como punto final, debemos tener en cuenta que el almacén es una herramienta fundamental y de importancia creciente en el funcionamiento de las compañías para la satisfacción de las necesidades del cliente y para la rentabilidad de la misma, ya que ambas están basadas en parte en la gestión del inmovilizado (el almacén como continente) y en la gestión de los stocks (el almacén como contenido).

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Sergi Flamarique

Consultor en Logística, Operaciones y Cadena de Suministro.
Fundación ICIL – Apoyo Logístico a Empresas

 

España es el tercer país de la Unión Europea en número de trabajadores dedicados a las PyME’s, tan solo superada por Grecia con el 86,60 % e Italia con el 83,50 %, la media Europea se sitúa en el 69,70 % (Ilustración 1).

El gran grupo de las PyME’s lo podemos dividir en tres subgrupos, según el número de trabajadores. (Ilustración 2)

 

Como podemos observar, en España el 70,15 % de las empresas que tiene un tamaño inferior a 50 trabajadores, la media europea se sitúa, para este mismo rango, en el 56,90 %

 En España la PyME genera entre el 65 % y 70 % del PIB (Producto Interior Bruto)

 Como en todas las tipologías de empresa, las PyME’s tienen sus puntos fuertes y sus puntos débiles.A grandes rasgos podemos destacar los siguientes puntos en las PyME’s españolas:

 Puntos fuertes:

  1. Mayor grado de compromiso.
  2. Mayor orientación al mercado.
  3. Mayor vinculación con los clientes.
  4. Afán de superación.
  5. Flexibilidad competitiva.

 Puntos débiles:

  1. Limitación financiera.
  2. Conflictos por entremezclar la propiedad del capital con la capacidad profesional para la dirección y gestión.
  3. Limitaciones a la incorporación de nuevas tecnologías.
  4. Limitaciones a la visión a corto plazo, el día a día.
  5. Poca sensibilidad de las administraciones públicas.

El sistema económico de mercado libre en el cual estamos inmersos todas las empresas españolas y Europeas, PyMES incluidas, tiene un funcionamiento cíclico de 4 fases, eso significa que cada cierto tiempo pasamos de una fase a otra hasta completar el círculo y empezar de nuevo.

El tiempo que estemos en cada una de las fases es variable y depende de las actuaciones que hayamos realizado, las que estemos realizando y las que realizaremos en el futuro.

 Estas 4 fases son:

 Ilustración 3: Fases del sistema económico (fuente: elaboración propia).

Reactivación: La economía empieza a crecer a generar consumo.
Ascenso: La economía tiene un importante crecimiento sostenido.
Descenso: La economía empieza a reducir su crecimiento e incluso a decrecer, el consumo se retrae.
Recesión: La economía decrece de forma importante, el consumo se reduce drásticamente.

 Estas cuatro fases las podemos englobar en dos grandes grupos, tal como vemos en la ilustración 3:

Bonanza: Engloba las fases de Reactivación y Ascenso.
Crisis: Que engloba las fases de descenso y recesión.

 Actualmente, estamos en la fase de recesión, para algunos hemos tocado fondo y ahora empezaremos lentamente la reactivación, y para otros, aun falta un poco para tocar fondo.

 En las fases de crisis las PyME’s, sobretodo en nuestro país y con la recesión actual, tienden a fortalecer, por causas externas e internas, sus puntos débiles en vez de minimizarlos o eliminarlos.

 Las causas externas afectan a la limitación financiera, al reducirse sensiblemente la financiación externa, reducción de pólizas de crédito, morosidad, a la poca sensibilidad de las administraciones públicas para con las PyME’s, que en épocas de crisis es más evidente y sin trazas de mejorar, retardo en los pagos, pocas ayudas dinamizadoras y todo el conjunto repercute a aumentar las limitaciones a la incorporación de nuevas tecnologías.

 Las causas internas, aunque también existen en las épocas de bonanza, se reactivan y crecen en épocas de crisis, y afectan a conflictos por entremezclar la propiedad del capital con la capacidad profesional para la dirección y gestión, a la visión al corto plazo, el día a día, que coge una mayor importancia, ya de por sí importante, y todo el conjunto repercute a aumentar las limitaciones a la incorporación de nuevas tecnologías.

 Los puntos débiles que están afectados por causas externas, son difíciles de poder controlar e incidir en ellos si no tenemos, una base fuerte o muy fuerte en capital y/o recursos económicos, los cuales fluirán o serán más fáciles de poder conseguir si tenemos minimizado las causas internas.

 Las causas internas son puntos débiles donde podemos buscar, atacar, reducir, y en algunos de ellos eliminar, para mejorar de forma que minimicemos las causas externas, reduzcamos nuestros costes, planifiquemos nuestro presente y futuro, creemos una sistemática, de esta forma podamos obtener recursos económicos externos e internos, tengamos mejores armas de competitividad y servicio, estemos preparados para abordar en mejores condiciones los ciclos de bonanza y crisis que conforman nuestro sistema económico, obteniendo por ejemplo, un aumento de la fidelidad del cliente, mayor cuota de mercado.

CÓMO MEJORAR?

El mercado, el cliente actual y futuro exige y exigirá que las empresas abran nuevos caminos, que innoven, que mejoren, a la vez que quieren que el lead time, el tiempo que transcurre entre la idea, la puesta en marcha, los resultados, el producto y/o servicio disponible para el cliente, sea cada vez menor, al igual que su coste.

 Esto significa reducir, eliminar todos los pasos, sistemáticas, operaciones, movimientos que no agreguen valor para el cliente en el servicio y/o producto.

 La economía que está naciendo de la actual crisis es global, sin fronteras, se basa en la colaboración, en el establecimiento de redes, internas y externas a la empresa, con las cuales las PyME’s podrán superar las desventajas de falta de economía de escala, de economías de alcance y de acceso a los recursos.

 Es vital, para esta nueva economía, renovar la estrategia, potenciar la inteligencia y aumentar la velocidad para:

  1. Competir en diferenciación y sustitución de productos y/o servicios.
  2. Convertirnos en empresas inteligentes explotando el conocimiento acumulado para innovar y resolver problemas para mejorar, crear, para hacer las cosas bien a la primera, muy rápido y a un coste menor. 
  3. Pongamos en duda todos los pasos, preguntémonos porqué las veces que sean necesarias (normalmente 5).
  4. Innovemos en producto, servicio, sistemática, administración, marketing, finanzas, diseño, comunicación, producción, logística, cadena de suministro, recursos humanos y materiales, en definitiva innovemos por sistema y sistemáticamente. 
  5. Innovemos de forma continua reduciendo o conteniendo costes. Dar lo que me pide el cliente, al menor coste posible. (Estrategia Low Cost). 
  6. Unamos esfuerzos, sinergias, flujos, logísticas, cadenas de suministro para conseguir objetivos comunes, para mejorar, innovar, reducir costes, mejora de los procesos globales, entre las PyME’s.

 El camino hacia el futuro, para todas las empresas, pero especialmente las PyME’s, se sustenta en la Mejora Continua y la Innovación, que tienen sus pilares en las Personas (P), la Investigación (I), el Desarrollo (D), la Innovación tecnológica (I) y para afrontar los tiempos actuales y futuros hemos de añadir una base de sustentación con Simplicidad (S), Imaginación (I) y Sentido Común (S).

 En la ilustración 4 podemos ver una representación gráfica con todos los pilares (P+I+D+I), más las bases (S+I+S) formando PIDISIS que sustenta a la empresa para cubrir/servir/colmar las necesidades de los clientes.


Ilustración 4: Bases y pilares de una empresa innovadora (fuente: elaboración propia).

Como podemos ver si los clientes, el tejado, desaparecen, la empresa queda a merced de las inclemencias, se debilita las bases y los pilares para finalmente caer, posibilitando su cierre de forma bastante rápida.

 En el caso de que falle alguno de los cuatro pilares, aunque la edificación se sostiene, queda debilitada, creando la posibilidad de fallo global a medio plazo, lo mismo que si falla alguna de las bases.

 La mejora continua y la innovación, en algunos momentos puede comportar una reingeniería global, deconstruir (destruir, olvidar, eliminar, tirar, desmontar) para construir de nuevo de forma eficiente. Pero muchísimas veces, no hay necesidad de destruirlo todo, solo ir cambiando partes para asegurar las ideas, los cambios, las mejoras, etc…

 Uno de los factores importantes, sino el más importante, es poder adaptar la mentalidad de las personas a trabajar dentro de esta sistemática evolutiva focalizada en el cliente con mejora continua e innovación constante.

 Queda claro que para seguir como empresa y poder avanzar hacia el futuro necesitamos entrar en una sistemática de mejora continua e innovación constante.

 No hay una sistemática única de mejora continua e innovación constante, cada empresa ha de crear la suya.

 Si que podemos indicar como idea o base genérica unos puntos que nos ayudaran a crear nuestra propia sistemática a la vez que nos ayudará a conocernos mejor, a posicionarnos, a planificar a medio y largo plazo, a concretar una metodología de mejora e innovación.

 Estos puntos como idea o base son:

1.     Describir la situación actual, contestar a las preguntas Que…..?, Cómo…..?, Donde….?
2.    Definición de los objetivos, mejoras, innovaciones.
3.    Análisis de la situación actual.
4.    Valoración de la situación actual respecto los objetivos, mejoras innovaciones, puntos de valor añadido.   Contestar a la pregunta Porqué….?
5.    Plan de acción para conseguir los objetivos, mejoras, innovaciones.
6.    Implantación del plan de acción.
7.    Control y seguimiento del plan de acción.
8.    Modificación del plan de acciones según los controles y el seguimiento para la mejora del mismo.
9.    Creación de la sistemática y metodología para la mejora continua e innovación continuada.
10.  Implantación de la sistemática.
11.   Control y seguimiento de la sistemática.
12.   Modificación de la sistemática según los controles y el seguimiento para la mejora del mismo.

 Tengamos en cuenta que algunos de estos puntos los podemos solapar e incluso abrir dos caminos paralelos.

Estos puntos las podemos aplicar ya sea para una mejora e innovación continuada a nivel global de la cadena de valor, de la empresa, la cadena de suministro, la logística, operaciones, en cualquiera de los departamentos o a uno solo de los flujos que tenemos.

La realización de estos puntos ha de tener una base objetiva y profesional para tener una mayor posibilidad de conseguir los buenos resultados deseados, por esta razón es recomendable que se realice conjuntamente con personas, profesionales objetivos, externos a la empresa.

Sobre todo teniendo en cuenta que uno de los puntos débiles, en líneas generales, de las PyME’s es su poca profesionalización en la dirección y gestión, a la vez que el día a día y la pasión nos deja sin objetividad ni tiempo para visionar el medio y largo plazo.

Los resultados que hemos de obtener siguiendo dichos puntos e involucrándonos: 

  1. El cambio de mentalidad de todas las personas integrantes de la empresa. 
  2. La modificación de los flujos actuales, tanto físicos, documentales, de la información, de la relación para con los clientes y los proveedores, como la sistemática y la metodología de trabajo. 
  3. Una sistemática y metodología para emprender un camino, sin vuelta atrás, de mejora e innovación continua.
  4. Satisfacer la necesidad del cliente con el producto y servicio que, como, cuando, donde quiera al menor coste posible. 
  5. Maximizar los beneficios de la empresa. 

[1] Más información: www.ipyme.org/IPYME/es-ES/Publicaciones: Informe PyME 2008.

[2] Más información: www.ipyme.org/IPYME/es-ES/Publicaciones: Guía para la pequeña y mediana empresa familiar 2008.

[3] Más información: Revista Logística ICIL: Nº 47 Segundo trimestre 2009.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

Todos hablamos de externalizacion como un concepto que damos por entendido en la empresa actual. Pero cuánto hay de comprensión del concepto y no de estar en el marco de una tendencia que luego se vuelca contra nosotros y nos hace navegar en un mar de problemas que no solo rompen el mito de la variabilidad del coste, sino que generan sinergias negativas que afectan al cliente final de nuestra empresa. Entre las claves del éxito empresarial desde la óptica de la estrategia cobra cada vez más importancia la externalizacion de servicios y tareas. Son multitud las cuestiones que surgen a la hora de plantear la decisión de la externalizacion de un servicio o proceso por un tercero. Inicialmente acotaremos externalización como la subcontratación de todo aquello que no sean competencias fundamentales del negocio “Core Business”, para lograr la optimización de recursos y capacidades con el enfoque de:

• Ofrecer un servicio de mayor calidad.

• Reducir costes.

• Transformar nuestro negocio.

Antes de plantearnos pensar en externalizar hay que tener dos cosas bien claras: nuestros procesos y nuestros costes. La carrera en la búsqueda de la variabilidad de los costes y la necesidad de quitarse el gran peso de operar esos procesos que nos traen de cabeza, es un error. Deshacernos  del problema que creemos evidente desencadenará otros que se ocultan entre la rigidez de nuestra cadena y la de nuestros “proveedores” de externalización. Cómo se puede externalizar un proceso sino lo tenemos bien medido e identificado. La identificación, cuantificación y valoración de todos los procesos de nuestra cadena nos llevaran a poder cambiar el concepto de cadena por el concepto mas profundo de red.  El acero es más flexible en el mismo grado que sus cadenas cristalinas internas sean mas propensas a deformarse sin afectar sus características. La externalización desde el punto de vista estratégico u operacional, es el método que permite a red estirarse en el sentido más apropiado a las necesidades empresariales, haciendo de las diferentes cadenas un multi-tejido.

Otro punto de la misma óptica se basa en la visibilidad y costes de nuestra cadena.  Al no saber exactamente los costes atribuidos a cada proceso y su repercusión sobre los costes finales, trabajaremos a ciegas a la hora de negociar esa “relación” con el “socio” de externalizacion.  Lo más importante de un sistema es el bienestar de todos sus integrantes.  Rompamos la creencia que si negociamos nuestros costes variables internos del proceso comprando el servicio a ese variable para que los costes fijos que teníamos atribuidos a él se diluyan, esta es una compra de oportunidad y no la búsqueda de soluciones que aumenten nuestra competitividad global.

El mapa de nuestros procesos y la visibilidad de costes unidos a la estrategia empresarial  al más alto nivel nos dirán qué tipo de externalizarían debemos hacer:

De producto

• De servicio.

• De información

• Tecnológico

Si pasamos a describir los aspectos tanto estratégicos como tácticos positivos que encontramos en esta línea de ideas, que se ve acompañada de unas nuevas técnicas de gestión, y se ha convertido en una realidad empresarial, encontraremos:

– Que se logra una especialización y profesionalización de los servicios o tareas no críticas al pasar este a ser realizado por empresas cuyo “core business” es el servicio externalizado, redundando esto en una eficiencia operativa, control de calidad a la postre en una mayor competitividad y un mayor índice de satisfacción del cliente.

– Que establecemos un campo competitivo entre los proveedores de modo que con el paso del tiempo los servicios se perfeccionan y abaratan en búsqueda de la ventaja competitiva.

– Que en el mercado existen multitud de posibilidades de satisfacer una necesidad de servicio de un modo mucho mas flexible del que lo pueda hacer una empresa que no se dedique puramente a esta tarea, pues podemos encontrar proveedores cuyos recursos y procesos estén orientados a dicha necesidad, no siendo así en las empresas no dedicadas a ello. Ejemplo: Un servicio realizado por una empresa como propio suele tener una plantilla asignada, que en caso de enfermedad no se suele suplir, mientras que si se externaliza se suele contratar la sustitución de este.

– En la realización de un servicio por un proveedor resulta generalmente más económica, debido a que los costes de realización del servicio de los proveedores son considerablemente menores por aprovechar economías de escala y alcance, aunque es evidente que a este coste se incorporará un margen comercial cuya magnitud depende de cada sector.

– En la reducción y transferencia de riesgo hacia el proveedor del servicio. En este entorno empresarial tan turbulento en el que nos movemos, las corporaciones desaconsejan la creación de grandes estructuras que requieren una gran cantidad de inversión en recursos, grandes plazos de amortización y en resumen menor flexibilidad en el momento de cambio, por lo que adoptando una política de externalización podemos reducir el riesgo de nuestra compañía transfiriéndolo al externalizador. Esta flexibilidad anima a las empresas a entrar en nuevas actividades, diversificando y potencia la actividad económica.

Dar un giro importantísimo que conseguimos gracias a la externalización es la conversión de los costes fijos en variables  que supone la realización de una actividad por la propia compañía, o si es realizado por un tercero.

La externalizacion de los servicios conlleva que no se incrementa la estructura interna, ya que únicamente debería dentro de la compañía la supervisión, asumiendo el proveedor toda la estructura que el servicio conlleve.

Las  claves del éxito de la externalización son las que citamos a continuación:

• Buscar partners y no meros proveedores, logrando una colaboración que llegue más lejos que la prestación de un servicio, siendo este aspecto positivo para ambas partes mientras que la compañía externalizadora puede contar con un experto para otras tareas, éste tiene la posibilidad de ampliar su actividad.

• Considerar la relación comercial como una relación de negocio y no únicamente como un contrato, implicándose el tercero en el cuerpo de las tácticas y alineado con la estrategia de la compañía que externaliza. Esta adaptación en ocasiones no es sencilla, pero logrado el engranaje proporciona mucha agilidad.

•?Realizar una gestión y supervisión activa y constante abandonando la errónea idea de que por externalizar todo funciona y si no es así esa responsabilidad no es de la propia compañía.

• Centrar los esfuerzos de nuestra corporación en los objetivos centrales, residiendo los recursos y capacidades en la propia compañía.

• Definir adecuada y pormenorizadamente los términos del servicio, métricas de seguimiento y supervisión (Por ejemplo en ICIL EMPRESA se usarán SLA), plazos contractuales, grados de implicación, procesos de gestión y departamentos implicados.

• Mantener la supervisión dentro de la propia empresa ya que el externalizar la misma nos dificultará, por una usurpación de autoridad, la maniobra de los procesos y actividades.

• Los posibles aspectos negativos en los que podemos incurrir externalizando. Consideramos que no deben ser olvidados, por lo que pasamos a detallarlos:

• Incremento de costes derivados de un mal dimensionamiento o gestión. Cuidado con los costes fijos generales que serán absorbidos por los procesos, servicios o productos que queden dentro de la compañía, afectando al beneficio  acorto plazo.  La política debe ir ligada a despredenrse de activos, o reducir los costes fijos o aumentar el volumen de negocio para diluir los costes que antes se atribuyan al proceso, producto o servicio que estoy externalizando.

• Baja calidad del servicio si el proveedor contratado incumple los niveles de calidad prefijados, no dispone de los recursos suficientes o el personal carece de la cualificación necesaria. Sin prisa pero sin pausa, debemos además de realizar una homologación profundad el proveedor hacer test previos que me den pruebas de la capacidad de adaptación de mi proveedor o proveedores al nuevo reto.

No debemos vernos afectados en nuestra actividad empresarial por una excesiva dependencia del proveedor de servicios.

La cesión ilegal de trabajadores, originada por la convivencia de trabajadores propios y externos, surge por una incorrecta gestión, convirtiéndose en una piedra en el camino del desarrollo de los servicios externalizados. Debe quedar claro que la gestión del personal externo le corresponde únicamente al proveedor y no se debe tratar de equiparar en ningún momento al trabajador propio.

La externalización debe estar apoyada por la Dirección de la compañía y no es un hecho puntual que se logre en un instante dado sino que es un proceso de cambio que conlleva un periodo de adaptación. A continuación se presentan, a grandes rasgos las etapas generales de un proceso de externalización.

Estrategia

En ella se definen los objetivos estratégicos y beneficios esperados, se analizan las competencias de la organización y los riesgos. Esta estrategia debe ser totalmente congruente con la de negocio, implicar a la dirección general y realizarse utilizando técnicas de planificación estratégica análogas a las utilizadas por la dirección del negocio (análisis externo, interno, de stakeholders, etc.).

Modelización

Una vez definida la estrategia, es preciso definir el modelo de provisión de Servicios, que incluye los servicios a externalizar, los modelos de calidad y costes, los procesos y actores de gestión, la actuación sobre los recursos humanos, los procesos de evaluación y selección, contratación, transición, seguimiento y revisión.

Evaluación y selección

En esta fase se concreta la estrategia y el modelo de provisión en pliegos de condiciones que permita a los proveedores realizar ofertas para la prestación de los servicios a ser externalizados. El objetivo es desarrollar y definir los aspectos de relación con los proveedores y los términos del concurso. En la evaluación y selección se analizan las ofertas presentadas y se determina la que, para cada paquete de servicios, mejor responde al modelo.

Contratación

Tradicionalmente se ha considerado el momento de la contratación como aquél más crítico y en el que es más precisa una asesoría especializada. Si bien es cierto que el contrato es muy importante, porque cierra y rubrica el proceso de modelo y evaluación, es imposible tener un buen contrato si el resto del proceso no es correcto. La redacción del contrato o contratos debe reflejar la estrategia y los modelos, la propuesta del proveedor y contemplar las cautelas legales necesarias. Finalmente, es fundamental desarrollar un plan detallado de transferencia desde la situación actual hacia la situación de provisión de servicios externalizados con el nuevo proveedor.

Gestión

La etapa de gestión involucra de manera continua al departamento, en la evolución continua de los indicadores de rendimiento, con o sin benchmarking, y el trabajo con el proveedor para facilitar la correcta prestación de los servicios. En esta etapa es recomendable introducir en nuestro proveedor un Key Account Manager, que sea de nuestra empresa y sirva como su nombre lo dice de llave entre las dos organizaciones, pero no se olviden que debe ser un gran conocedor del producto y procesos con dote de liderazgo.

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Si pensamos en una cadena de manera conceptual podemos identificar claramente una estructura rígida.  Nuestro objetivo en los últimos años es tensar la cadena de suministros, para que los desencadenantes logísticos de los cambios conceptuales del siglo XXI, que son sociales, empresariales y de dirección, se adecuen a los nuevos entornos.  Estos desencadenes logísticos nos han llevado a procedimientos y metodologías de lean’s y agil’s, que en resumida cuenta fuerza el flujo tenso en esa cadena o cadenas de suministros en las que estamos involucrados en nuestra actividades empresariales.

Sin embargo conceptualmente, la cadena está llena de eslabones. que los más avanzados llaman procesos, que desglosamos y desglosamos  en subeslavones de todos los niveles,  creando cajitas y mas cajitas de procedimientos que hacen que los niveles procesuales se transformen en jerarquías de procesos, con funciones sobre los subeslabones, identificando el eslabón mas débil y con técnicas OPT fortaleciéndolos y de vuelta a empezar.

Si pensamos en una botella de vidrio y analizamos de donde procede su resistencia, llegamos a conclusión que nos es el espesor que la hace resistente, sino la homogeneidad de sus paredes que da la resistencia. Un espesor bajo pero altamente uniforme, que en cada parte de su superficie sea equilibrado y nivelado, nos dará una gran resistencia  con un menor peso, esto quiere decir  una estructura más liviana.

Si nuestro sistema debe ser homogéneo, nivelado y a su vez estructuralmente liviano, no podrá nunca ser una cadena, que aunque cambiemos los materiales con que la construimos la haremos más liviana pero al tensarla seguirá siendo rígida y con eslabones débiles.

Les invito a pensar en una red, donde sus nodos sean la información necesaria y que cada rombo sea un proceso de la cadena donde cada uno de estos nodos se pueda desviar hacia arriba, hacia abajo, hacia delante o hacia atrás; desplegando nuevos rombos que conforman nuestra red estructural empresarial. Esta red podrá ser deformada hacia el lugar que queramos y cuando la marea cambie, su adaptación a las nuevas necesidades, sea rápida, suave y muy armonizada con los factores exógenos que la rodean.

La solución de red, pasa, por establecer los rombos principales que no deben encadenarse uno a otro, sino, que deben encadenarse a la información del nodo y ser sinérgicos y complementarios con el objetivo de atender a nuestro usuario final, re-orientándonos a su necesidad y a su oportunidad. Ya que el mercado visto desde la comprensión de su necesidad en una oportunidad para nuestros sistemas integrales de red.

Para esto en la empresa debemos cambiar la mentalidad, porque los equipos interfuncionales son nodos de información y gestores de los rombos de la red. Porque las alianzas se establecen en los nodos y se materializan en los rombos, permitiéndonos sin duda alguna, ser agiles, flexibles y dinámicos en nuestras redes, sin olvidar que todos estos nodos deben tener un control extremo, que este ligado a la inteligencia y la comunicación, sobrepasando la información y  estableciendo sinergias de redes en el  mercado.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL en análisis publicado en la sección fija mensual de ICIL en la revista STOCK: AULA LOGÍSTICA ICIL.

Hablar de compra de bienes de equipo es entrar en un mundo donde la peculiaridad, la complejidad y los costes (tanto directos como ocultos) forman una triada que en muchas oportunidades desvían toda previsión en la consecución de los objetivos ligados a este tipo de compra. Estas compras se caracterizan normalmente por no ser repetitivas, con inversiones altas o muy altas, desde el momento que decidimos adquirir el bien hasta que lo recibimos pueden pasar meses, modifica nuestra  rentabilidad, afecta normalmente a muchos procesos diferentes ( de compras, de producción, financieros, de I&D, etc.), ocasionalmente es difícil  de comparar por la velocidad de la tecnología que es el factor decisivo en muchas ocasiones de la elección del bien  y sus aplicaciones el mundo industrial o de servicio donde muchas veces tenemos que invertir sin tener claro el retorno de esta y  porque podría significar el seguir en el mercado o no.  Esto  hace de la compra de bienes de equipo un pulpo que aunque creas que tienes los tentáculos controlados uno de ellos te rodea y aprieta moviendo todos los cimientos del profundo analisis realizado  y de todas las consideraciones que se han marcado.  Solo la experiencia te hace disminuir los riesgos motivados por los errores cometidos pero de seguro que en muchas ocasiones no tendrás otra oportunidad para desarrollar dicha experiencia, o porque no existe otra oportunidad o porque la elección del equipamiento cambiaron inevitablemente el rumbo de tu empresa.

En este tipo de compra intervienen diferentes factores, si pensamos que en la alta dirección la elección de la estrategia y su condescendiente estructura definirá el rumbo y la subsistencia de la empresa en el tiempo, en la elección de  los bienes de equipo nos  podríamos jugar de seguro los siguientes factores:

–      El coste final del producto o servicio, ya que utilización de materias primas competitivas, la elección de un equipamiento que controle consumo de energía contando también con la necesidad de ayudar al crecimiento sostenible, la mano de obra directa contenida,  el coste hora de equipo competitivo, la productividad lineal, y el mantenimiento soportable en términos de coste y Know-how dependerán de la buena o mala elección

–      La calidad del producto final, ligado a las tecnológicas aplicadas nos debe permitir mantener y mejorar  los parámetros de la calidad diseñada.

–      La rentabilidad, ya que estos bienes que en Europa siguen siendo de propiedad sea a través de compra directa o leasing incidirán directamente sobre nuestros activos y nos llevaran a evaluar  nuestra capacidad de endeudamiento a corto y largo plazo como la concurrencia de las amortizaciones.

Importantísimo que la  compra de este tipo de equipamiento cubra las siguientes claves, ya que seguro conviviremos con el equipamiento pero con su decisión durante muchos años y de esta elección dependa el futuro de la compañía.

–      Ser definitiva para conseguir ventaja competitiva o para mantener a la empresa en el mercado.

–      Que  el tipo de tecnología sea competitiva  hoy y mañana ya que la inversión debe ser planificada hoy con validez como mínimo para los próximos diez o quince años.

–      La capacidad de adaptación y su agilidad para cambiar de producto o posibilidad de servicio  ayude a reducir   las barreras de un hipotético cambio del negocio en caso que el mercado cambie en los próximos años.

–      La solidez de la inversión  ya que esta  necesitara ser mantenida y modificada en el tiempo.

–      Que el mercado  mantenga la  previsión realizada permitiendo conseguir el retorno de la inversión en el tiempo adecuado o planificado.

–      Que la oferta de estos bienes de equipo no evolucione de manera que antes de la amortización del equipamiento este esté obsoleto o no me permita seguir compitiendo.

–      Que la dimensión del equipamiento se adapte a mi mercado  actual y futuro.

–      Que la dimensión del equipamiento sea flexible para  poder afrontar  multi- productos/multi servicios  y personalizaciones

–      Verificar la conveniencia de comprar un equipamiento nuevo o usado.

Y si esto no es suficiente para enredar la peonza, una vez nos respondemos estas preguntas solo estamos en la fase inicial de la compra del equipamiento ya que los anteriores factores solo nos llevan a entender la razón del equipamiento en términos de corto y largo plazo, el tipo de apuesta estratégica en cuanto a tecnología, el apoyo de la elección  dando las armas de  la competencia, el impacto económico que traerá.

Las fases de la compra de bienes de equipo podrían resumirse de lo mas convencionalmente y al parecer no difieren con la compra de un producto o servicio, partimos de la necesidad y de esta se realiza el documento de resumen de la necesidad, se buscan fuentes de aprovisionamiento, se comparan las oferta, se negocian la condiciones, se redacta el documento o contrato de compra, se realiza el pedido y se controla hasta el final de los compromisos.  Parece simple pero hay que tener y temer a los intríngulis que se presentan en todo este desarrollo, ya que de seguro si no tomas cartas en el asunto ciertas particularidades harán trasformar la espera de la implantación o montaje en una peregrinación que durara meses o quizás toda la vida que es el tiempo de utilización de dicho equipamiento.  Los aspectos peculiares que podrían influir serian:

–      La elección de una fuente de aprovisionamiento con barreras idiomáticas y culturales infranqueables para conseguir los beneficios en el tiempo estimado.  El elegir un proveedor que aparentemente sea mas económico pero que no este acostumbrado a trabajar globalmente o que no tenga personal adecuado al idioma del país en que vende el equipamiento, puede traer consecuencias desagradables a la hora  de instalar y operar con el equipamiento,   También debemos contar que la maquina necesita repuestos, intervenciones de mantenimiento ligados a la garantía que nos mantendrá en contacto permanente con el proveedor.

–      La no evaluación de las necesidades de servicios ligadas a la instalación del nuevo equipamiento, como las leyes aplicables sobre estas necesidades. Habrá que estar alerta a la hora de evaluar cuales son las necesidades del nuevo equipamiento ya que esta podrían implicar cambios drásticos en la infraestructura de la empresa, variaciones en las capacidades de almacenajes o movimiento o inversiones muy grandes para poder hacer que este equipamiento funcione, como ejemplo podríamos poner la necesidad de ampliar la potencia contratada encostrándonos con problemas que son amparados legalmente y que condicionan a la compañía a invertir en la mejora de los sistemas de suministros eléctrico cediendo dichas mejoras infraestructurales a la compañía de transporte eléctrico y acarreando grandes inversiones que cambiarían quizás la decisión de la compra de este equipamiento.  Las condicionales de residuos ligadas a las leyes medioambientales que podrían implicarnos en un desarrollo costoso para poder adaptar este proceso nuevo a nuestra realidad industrial aún mas cuando los equipamientos son comprados fuera de la comunidad europea y a proveedores que no tienen representación en nuestro país, donde verificamos muchas veces que lo barato sale caro.

–      El contrato de compra. Este es uno de los puntos en donde como podría recomendar en cualquier transacción de compra debemos estar asesorados por un experto en esta materia, ya que normalmente estos equipamientos están sujetos a cláusulas que penalizan la no obtención de los resultados contratados con el proveedor y pasan por diferentes periodos o estadio del equipamiento que van desde las pruebas de funcionamiento en las instalaciones del proveedor a la de recepción final en nuestras instalaciones.  El no atar bien en términos de jurisprudencia europea, el no establecer la jurisdicción a la hora de no llegar a un acuerdo por problemas con el suministro, la clara definición de los términos de liberación de pagos a efectuar en cada estadio, los términos de responsabilidades de seguros en el transporte del equipamiento, el no establecimiento de los costes de embalaje y transporte, la no inclusión de tablas que especifiquen las condiciones de trabajo del equipamiento en las condiciones superiores e inferiores extremas, las penalizaciones en caso de retrazo o no funcionamiento del equipamiento, entre otras podrían llevarnos a sorpresas que comprometerían el objetivo previsto en la planificación  estratégica de la compra.

–      Formación, entrenamiento y seguimiento en el tiempo de la optima utilización de Bien de Equipo: Punto que hay que dejar bien atado por parte del comprador ya que normalmente este tipo de Bien esta ligado a un complejo funcionamiento y a la necesidad de tiempo de adaptación de nuestra compañía a la nueva maquinaria.  En este caso es necesario contratar por parte del comprador la formación especifica que puede estar ligada a la presencia de unos o varios técnicos del comprador en las diferentes fases de construcción del equipamiento. Esto debe estar acompañado por un tiempo de entrenamiento guiado por el vendedor que se compromete a dejar a nuestros operarios y mandos supervisorios en condiciones técnicas de trabajar en “continuo” con el equipamiento.  No olvidemos que si ponemos cláusulas que le den un beneficio en términos de anticipación de los pagos  previstos en el tiempo o liberación de garantías ligados a la consecución los objetivos de productividad en un tiempo determinado nos ayudara a poder sacarle el rendimiento máximo en el mínimo tiempo.

–      Todo Atado con garantías: Aunque sabemos que en este tipo de compra el unir lazos fuertes con el vendedor es parte de nuestros objetivos contemplemos también la posibilidad de poner al seguro nuestra dinero el cual debemos anticipar en gran parte antes de tener el bien de equipo en nuestra instalaciones.  El uso de garantías como el ”Performace Bond” ayudara al proveedor a tener mas dinero en las fases iniciales y a nosotros a descansar tranquilos ya que el dinero esta asegurado.

–      Pre-Certificación y Certificación del Bien de Equipo: Por ultimo es muy conveniente que se hagan ensayos de puesta en marcha en el proveedor y en nuestras instalaciones avaladas en el contrato con documentos descriptivos de las pruebas, donde pondremos al equipamiento si es posible a trabajar en las condiciones técnicas mas contrarias llevando al limite las posibilidades y asegurando los estadios críticos del equipamiento.

–      Costes: Al adquirir un bien de equipo tenemos que saber que el coste del equipamiento no es el coste del bien + coste de instalación + gastos de transporte si los hay.  Existen muchos costes ocultos que pueden cambiar radicalmente el coste de la inversión, como pueden ser los costes atribuidos a perdidas de materias primas en las homologaciones de funcionamiento de las maquinas, el coste del entrenamiento y adaptación de las estructura, el coste de la no producción derivada por los arranques y paradas del equipamiento como aquellos derivadas de la no buena utilización de todos los equipamientos que van ligados al nuevo, el coste de la no calidad atribuida a la curva de aprendizaje de los trabajadores, y todos aquellos derivados del personal atribuido al arranque que no son imputados en los costes de instalación.

Aula logística pretende llevar conocimiento y experiencia a los lectores, pero estas palabras les aseguro que llevan un componente técnico importante pero el sazón esta obtenido de  la gran oportunidad profesional que me han brindado en los últimos años de comprar, instalar y funcionar con numerosos nuevos bienes de equipo.  Suerte a los compradores Júnior.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

A finales del año 2007 coincidí con una persona que ha ido tomando decisiones adecuadas en su faceta profesional desde que yo le conozco. Para mi el gran mérito de esta forma de actuar ha sido la capacidad para retroalimentarse con las experiencias vividas, la capacidad para poder procesar todas esas experiencias, analizarlas convenientemente y poder visionar el futuro, de cara a tomar aquellas decisiones que son más adecuadas. Si bien, nunca podrás comparar el resultado de tus decisiones con lo que hubiese pasado si fuese otra la decisión, pero el sólo hecho de encontrarte bien contigo mismo, supone que has acertado. Con el ritmo de vida actual, normalmente no nos ocupamos de ver lo que hemos hecho, las decisiones que hemos ido tomando y las consecuencias de haber tomado esas decisiones. Es necesario establecer momentos para poder reflexionar sobre el tiempo pasado y decidir el camino que debemos trazarnos para el tiempo futuro.

La persona con la que coincidí, tenía un nivel profesional considerable, pero tuvo la capacidad de diversificar sus actividades, dedicando parte de su tiempo a la formación, en concreto a realizar un máster MBA. El tener la oportunidad de realizar este máster supone que puedas adquirir conocimientos sobre los diferentes aspectos que influyen en la empresa, además compartes formación y experiencias con profesionales de otros sectores que te hacen tener una visión más amplia del mercado, también te hacen comprender experiencias, vivencias que quizá no habías podido plantearte por tu visión parcial. Otra de las cuestiones que te provoca la formación en general es poder compartir mucho tiempo con otras personas, independientemente de su nivel profesional, formación, etc y esto es enriquecedor, siempre que tengas la capacidad de escuchar y la humildad suficiente como para no hacer valoraciones, sino interpretaciones de la realidad de cada uno.

Ante este reto, mi amigo tuvo que tomar decisiones sobre el futuro y supo decidir, ¿por qué?. Lo primero, sus decisiones fueron buenas puesto que realizó un cambio profesional que supuso que pudiese superar un periodo critico de exceso de problemas, es decir, cambió su cara de preocupación, por una cara de ocupación y vitalidad. Segunda decisión importante, tuvo la visión de aprovechar la formación para ver con claridad un negocio que no se estaba explotando, otra vez reflexionó, estudió, analizó y tomó decisiones. ¿Qué decisiones?. Plasmar su visión de negocio en una guía que pudiera ser utilizada como hoja de ruta para poder sacar beneficios de donde no los había. Tuvo la decisión de lanzarse a conseguir eso que había visto, sin miedo a equivocarse puesto que antes de tomar esa  decisión había realizado un estudio pormenorizado de cómo podría ser el futuro, conocía el mercado, conocía sus capacidades, tenía una previsión de lo que podría hacer y únicamente faltaba ponerlo en práctica. ¿Cómo?, trabajando duro, dedicándose con ahínco, y todo ello gracias a que tenía una experiencia, tenía una formación y tiene una capacidad. Digo tenía una experiencia y tenía una formación, en tiempo pasado porque esta combinación  es lo que le ha dado la capacidad, pero sobre todo vuelvo a indicar tiene humildad para saber que no sabe todo, que escuchando se aprende, que conviviendo se aprende y que reflexionando se toman las decisiones más adecuadas.

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Autor: Ricardo Catelli, Director de Innovación y Apoyo Logístico a Empresas de la Fundación ICIL

El reto para reducir los costes es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad que representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de estructura o generales. Sin perjudicar el enfoque estratégico de los grandes autores como Drucker o Porter, donde los costes y el valor posiciona a las empresas en el marco de estrategia competitiva a medio y largo plazo, la reducción de costes es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de resultados como consecuencia de la coyuntura crítica que está provocando: Estancamiento de las ventas, disminución del margen bruto de explotación (venta-coste directos) y aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos). Y dónde encuentro esta reducción de costes:

Reducción de gastos de estructura:

  • Externalización (Logística).
  • Reingeniería de procesos y optimización de los recursos atribuidos a los procesos mediante una organización transversal (Logística).

Reducción de costes directos

  • Rendimiento de materias primas y auxiliares. Análisis de valor.
  • Revisión de contratos con proveedores.
  • Aplicación de nuevas técnicas de producción.
  • Reducción de stocks.

Reducción de los gastos financieros.

  • Ajustes en el fondo de maniobra.
  • Cash Management (fechas valor, descubiertos y descuentos de papel).
  • Optimización del activo circulante (stock, excedentes de tesorería, gestión de impagados).
  • Optimización del pasivo circulante (negociación con proveedores, revisión de condiciones bancarias, etc.).

Debes promover las siguientes transformaciones:

  1. DEL BENEFICIO AL UMBRAL DE RENTABILIDAD. La rentabilidad de los recursos propios de la PYME se mueve en cifras cercanas o superiores al 10%, pero apunta una tendencia descendente desde 2004 respecto de 2008. Sin embargo, micro y pequeñas empresas mejoran esa rentabilidad. En todos los casos se sigue manteniendo el efecto de apalancamiento financiero amplificador (Rentabilidad de los recursos propios, mayor que la rentabilidad económica). La búsqueda de la variabilidad de costes para reducir el apalancamiento mediante la subcontratación de servicios y la relación idónea de costes   fijos y variables son la clave.
  1. DE FUNCIONES A PROCESOS. Se acabaron los “jefes”, no tienen cabida en la nueva empresa, tenemos que buscar facilitadores de los procesos.  La estructura debe trabajar como un sistema de cliente-proveedor donde cada subproceso tenga especificaciones de entrada/ salida y el tema de discusión no sea el servicio que le da un proceso al otro, sino cómo hacer que el servicio deseado este en el marco de los costes presupuestados.  La clave “orientación al cliente”.
  2. DE LAS TRANSACCIONES A RELACIONES. No es comprar y vender, es colaborar, satisfacer y fidelizar. En este particular no debemos solo pensar en las relaciones basadas en la integración de la cadena, hay que pensar en un sistema de redes, que busquen alianzas entre las Pymes y adecuen  la mentalidad a la cooperación entre las empresas comunes del sector.  Se debe crear punto de unión entre los rombos de la red que promuevan la información y la formación de estos puntos de unión.
  3. DEL STOCK A LA INFORMACIÓN. Conocer, prever, identificar la demanda es el camino adecuado para reducir los stocks. Integrar la información de tu cliente en tu sistema para poder mejorar la planificación de tu compañía.
  4. DE MANAGERS A LIDERES. Planificar, organizar, dirigir y controlar son los ejes cartesianos en que se ha basado el directivo (toda persona que dirige es un directivo), pero seguro que le ha faltado el vender a su equipo las ideas de mejora y crecimiento.  El convencer y motivar dando motivos para trabajar y seguir nuestras ideas, ese es el verdadero líder.
  1. DE INFORMACIÓN A CONOCIMIENTO. El reto está en utilizar los medios para un fin, y no que el medio sea el fin.  Sin duda dirigir con talento, creatividad e innovación será un factor diferenciador. Hay que dotar a nuestro entramado empresarial de creatividad y exaltación del talento punto que hoy en día en nuestra Pymes se encuentra en una situación comprometida. El uso de Internet son los sistemas de compra y venta por vía electrónica que poseen hoy en día innumerables ayudas, es utilizar la tecnología o la llamada revolución digital como herramienta de mejora del Marketing y medio de            comparación.
  1. DE INTUICIÓN A CAPACITACIÓN (Formación del Empresario). El empresario de la PYME se debe formar para pasar de ser el JEFE a ser el director o Gerente de la empresa. El ser capaz pasa por la capacitación, es que estemos preparados técnicamente para afrontar los cambios venideros, que conozcamos que hacen otros, que nuestra formación se dirija a la practicidad de las bases fundamentales del negocio.

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